人力资源管理 总结.docx

1、人力资源管理 总结第一章 绪论第一节 人力资源近理概述第二节 人力资源管理的发展阶段第三节 现代人力资源管理面临的挑战一、资源：是指资财或财富的来源，泛指社会资源。可分为：自然资源、资产资源、人力资源、信息资源；二、人力资源的概念：能够推动整个经济和社会发展的，具有脑力劳动和体力劳动的人们的总和。它应该包括质量和数量。三、人力资源的特点：不可剥夺性、时代性、时效性、生物性、再生性、能动性、增值性四、人力资源管理的概念：人力资源管理分为：宏观人力资源管理和微观人力资源管理。宏观人力资源管理：指一个国家或地区对人力资源的实施的管理。微观人力资源管理：指特定组织的人力资源管理。这里的特定组织是指：企

2、业、事业单位、政府机构等一些特定的组织。五、人力资源管理的目标：1、建立科学的人力资源管理，达到有效管理员工的目的。2、通过人与人、事与事、人与事的管理，在有效管理员工的同时，达到组织体系、文化体系共同发展的目的。3、通过人力资源管理，提高组织生产率，实现组织目标。六、人力资源管理的功能：获取、整合、保持、开发、控制与调整。七、人力资源管理的活动领域：工作分析与设计、人力资源规划、招募与甄选、培训与开发、绩效考核、薪资结构、奖金与福利。八、人力资源管理的模式：产业（ 工业）模式、投资模式、参与模式、高灵活性模式；九、人力资源管理的发展阶段：1、初级阶段，是以劳动关系的改善和提高劳动生产率为中心

3、；2、人事管理阶段，以工作为中心；3、人力资源管理阶段：是人和工作相互适应；4、战略型人力资源：把人力资源管理提到企业战略的高度；十、人力资源战略的类型：累积型、效用型、协助型十一、人力资源战略与企业战略的类型：整体型、双向型、独立型十二、人力资源管理面临的挑战：经济全球化的冲击、多元化文化的融入与冲突、信息技术的全面参透、人才的激励争夺；十三、人力资源管理的发展趋势：1、 人力资源管理全面参与组织的战略管理过程； 2、人力资源管理中事务性职能的外包和人才的租赁；3、直线管理部门承担人力资源管理的职责；4、政府部门与企业的人力资管理趋渐一致；十四、人力资源管理者所应具备的能力：1、经营的能力；

4、2、专业技术知识的能力；3、变革能力；4、综合能力；十五、人力资源战略：是一种旨在充分合理地运用企业各种人力资源，使其发挥出最大优势，以符合企业的战略需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合，人力资源战略主要有累积型、效用型、协助型；第二章 工作分析第一节 工作分析的概述一、人与自然最重要的工作是要实现人与工作的匹配。二、工作分析的基本概念分为两部分：1、个人层面的工作分析包括：要素、任务、职位、职务、职业、职责、职业生涯；2、管理层面的工作分析包括：职级、职等、职系、职组；三、工作分析的定义：工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担

5、该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。职位说明书对应包括两大部分：工作描述和工作规范。四、工作分析需要的要素有哪些？ 1、who谁从事这项工作； 2、what做什么 3、whom 为谁做 4、why 为什么做5、when 何时做6、where 做这项工作的地点 7、how 怎么做8、how many 做这项工作需要花多少钱五、工作分析的意义？ 1、为人力资源管理各项工作提供决策和基础； 2、通过对人员能力、个性的分析，达到人尽其才的效果； 3、通过对工作职责、工作流程的分析，达到才尽其职的效果；4、通过工作设备、工作环境的分析，使人物相配、相到协调；5、通过科

6、学评估员工的工作绩效，达到有效激励员工的目地；六、工作分析的的作用：人力资源规划、招聘与甄选、员工的任用与配置、绩效评估、培训、薪酬设计、职业生涯设计；七、工作分析的原则：目的原则、职位原则、经济原则、参与原则、系统原则、动态原则；第二节 工作分析的方法与流程八、工作分析的方法：观察法、写实法、访谈法、问卷法、参与法；九、工作分析的流程：准备阶段、收集信息阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、反馈阶段；第三节 工作分析的产出十、工作分析的产出：工作说明书和工作规范；工作说明书：对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。工作规范：为了完成某项特定工作所

7、必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单；第四节 工作设计十一、工作设计包括的内容：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化；第三章 人力资源规划第一节 人力资源规划的概述一、人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础；二、人力资源规划的定义：人力资源规划分为广义和狭义：从广义上讲：人力资源规划是根据外部环境的发展变化，组织对人力资源的需求进行分析，并为满足需求进行设计的活动；狭义上讲：人力资源规划是组织战略目标和外部环境的发展变化，合理的分析和预测组织对人力资源的需求情况，并据此制定出相应的计划和方案，以保证在适当的时候提供适当数量、质量和种类的人员，以满足组织和个人的需求；三、人力

8、资源规划的目标：尽可能有效的配制人力资源，实现组织目标服务。四、人力资源规划需要解决的问题：1、组织的人力资源的现状、数量、质量、结构；2、组织实现战略目标对人力资源的要求；3、怎样进行人力资源的预测；4、如何弥补人力资源现状与理想的差别；五、人力资源规划的作用；1、 人力资源规划是组织战略规划的核心部分；2、 人力资源规划是组织适应动态发展的重要条件；3、人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据；4、人力资源规划有利于控制人工成本；5、人力资源规划有助于提高员工的积极性；第二节 人力资源规划的内容与程序一、人力资源规划主要包括：岗位职务规划、人员配置规划、人员补充规划、教育培训规划

9、、薪酬激励规划、职业生涯规划；二人力资源规划的原则：兼顾性原则、合法性原则、实效性原则、发展性原则；三、人力资源规划的流程：人力资源分析阶段、人力资源制定阶段、人力资源评估阶段；人力资源分析：1、对组织内部环境进行分析；2、分析组织现有人力资源状况；人力资源规划的制定阶段：1、预测人力资源需求；2、预测人力资源供给；3、制定人力资源供求平衡政策；4、制定人力资源的各项规划；第三节 人力资源规划的预测技术一、 影响组织人力资源需求的因素：1、组织外部因素；2、组织内部因素；3、人力资源自身因素；二、确定人力资源需求的程序：1、现实人力资源需求的预测；2、未来人力资源的需求预测；3、未来人力资源预

10、测；三、人力资源预测的方法：1、德尔非法；（1）预测规划工作；（2）首轮预测工作；（3）反复预测工作；（4）表述预测结果；2、经验判断法；3、趋势分析法；4、比例分析法；5、散点分析法；6、回归预测法；7、计算机预测法；（是最复杂又是最精确的一种预测方法）四、人力资源内部供给预测的常用方法：1、管理者继任模型；2、马尔科夫法；3、档案资料分析法；五、组织人力资源供给预测主要是指在未来一段时期内对劳动力市场的相关人力资源供给状况进行预测的过程。六、人力资源的供求调节：1、人力资源供求平衡；2、人力资源供不应求；（1）内部调整；（2）内部招聘；（3）外部招聘；3、人力资源供大于求；（1）重新安置；

11、（2）裁员；（3）降低人工成本；第四节 人力资源信息系统七、人力资源信息系统是以一个组织的信息流进行收集、储存、分析和控制的综合性方法。八、人力资源信息系统的内容：1、工作信息；2、员工信息九、人力资源信息系统的功能：1、为组织战略的制定提供人力资源数据；2、为人事决策提供信息支持；3、为组织人事管理效果的评估提供反馈信息；4、为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持，如福利与人员配置、保健与安全、有册员工名录、劳资关系等；第五节 弹性人力资源规划十、弹性人力资源规划就是基于组织的核心竞争能力，重新评估计划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标就是在保证组织核心竞争优势需要的条件下

12、，满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求；第四章 人员招募、甄选与录用第一节 人员招募一、人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织）的人力资源需求的过程。它是企业人力资源管理活动的一个重要组成部分。二、人员招募的意义：补充新鲜血液，使企业保持良性循环的重要工作；它还使得社会更广泛深入地了解企业，扩大企业的知名度，同时促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置。三、招募决策过程，实质上就是在拟定人员补充政策，目的在于使企业在中长期内，能够合理地、有效地将企业所需数量、质量和结构的人员补充到

13、可能产生的职位空缺上。四、怎么提高人员招募的有效性？答、通过吸引足够多的求职者，选择适宜的招募渠道，组建一支称职的招募队伍途径，可以提高招募的有效性。 五、人员招募的基本流程：1、对空缺职位进行职位分析；2、确定基本的招募方案；3、拟定招募简章、发布招募信息；六、招募渠道从大的方面来讲包括企业外部招募和企业内部招募；外部招募包括：招募广告、人才交流会、样园招募、职业介绍机构、雇员推荐和申请人自荐、猎头公司；内部招募包括：使用内部候选人填补职位空缺的优点；内部升职的不足；内部提升人员需要具备的条件；第二节 人员甄选一、人员甄选的概念：人员甄选是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，

14、运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。二、人员甄选的意义：员工甄选就是为了确保企业发展所需要的高质量人力资源而进行的一项重要工作，员工对工作满意度和流动的倾向性，取决于个人的人格特点与职业环境的匹配程度，当个人与职业匹配时，则会有最高的满意度和最底的离职率；三、人员甄选的方法：简历筛选、测试甄选、面试甄选、背景调查以及其他一些特殊的甄办法。第三节 人员录用四、人员录用的环节：1、背景调查；（很多企业都将北景调查作为招募、选拔人员的必要环节，这在很大程度上是因为不合适的员工会给企业带来无穷无尽的麻烦）2、体检；（体格检查是选拔过程后紧接着的一个步骤，对于一些对健康状况有特殊要求的职

15、位，必须要对应聘者进行严格的体格检查）3、做出录用决策；(假如在几个优秀的候选取人中，难以做出选择的情形，最好的选择是回到工作分析阶段，确认该职位究竟需要什么人。)4、通知应聘者；（应该及时地向合格的应聘者发出录用通知书，以免优秀人才另谋高就，对于未录用的求职者也应辞谢，以维护企业在应聘者心目中的形象）5、签订试用合同或聘用合同；聘用的合同的内容一包括：（1）被聘任者的职责、权限、任务；（2）被聘任者的经济收入、保险、福利待遇等；（3）试用期，聘用期限；（4）聘用合同变更的条件及违反合同时双方应承担的责任；（5）双方认为需要规定的其他事项；（6）做出遵守规章和保护公司秘密、知识产权的承诺并签订

16、连带责任保证书；第五章 人员测评方法第一节 人员测评方法概述一、什么是人员评测？答：人员评测是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合的方法体系。它针对特定的人力资源管理的目的，运用多种科学的方汉收集，被评测者在主要活动领域的表征信息，对个体进行多方面的评价，从而为人力资源的管理与开发提供参考依据；二、人员评测的发展阶段：1、最早的人员评测思想（中国历代选拔人才的过程已体现出人才评测的思想）2、西方现代人员测评的发展（人类在19世纪才发现人与人之间是存在个体差异的，1905年法国心里学家比奈设计出世界上第一个智力测量表：比奈西蒙量表）；第一次世界大战以后，用于

17、测量官兵一般智力的陆军甲种测验和陆军乙种测验被迅速应用于美国社会；美国学者期特朗作出了重要面绩，他于1927年编制出版了世界第一职业兴趣测验量表“斯特朗男性职业兴趣量表”；目前人才测评技术在西方乙得到广泛而深入的应有，人力评测在西方乙形成一个产业。 3、我国人员评测的发展可以分为三个阶段：复苏阶段（1980年1988年）初级阶段（1988年至1992年）繁荣阶段（1993年至今）三、人员评测的功能：1、甄别和评定功能；2、诊断和反馈功能；3、预测功能；四、人测评的作用：1、配置人才资源2、推动人才开发3、调节人才市场第二节 人员测评的原理五、测评过程的主要衡量指标：误差、信度（复本信度、重测信

18、度、评分者信度）、效度（效度是评价测验好坏，选择测验的重要标准之一）、效度与信度的比较、项目分析（项目分析可以他为定性分析和定量分析。定性分析主要考虑内容效度，而定量分析主本考查题目难度和区分度等是否适当）、常模（原始分数并不能提供一个可以直接使用的评价。还需要针对一定的标准进行比较。这个可以用来参照的分数标准就是常模）六、测评的类型和目的：1、选拔性测评。以选拔优秀人员为目的；2、配置性测评。以人员合理为目的；3、开发性测评。开发人员素质为目的的测评；4、诊断性测评。以了解素质现状为目的的测评；第三节 人员测评的指标体系七、测评的内容的正确选择与规定，是实现测评目的的重要手段，测评内容的确定

19、主要通过工作分析、素质结构分析、个案分析、文献分析等来完成；八、测评内容、测评要素、测评指标、和评分标准共同构成了测评的指标体系；第四节 人员测评的常用工具九、人员测评的常用工具包括：纸笔测试、面试、心理测验、基于模拟的测试等几种类型。面试包括结构化面试、非结构化面试、情境面试、行为描述面试、系列面试、小组面试、压力面试、计算机辅助面试等形式。心理测验包括：标准化测验和投射性测验两种。其中标准化测验包括人格测验、智力测验、能力倾向测验和其他心理素质测验等类型；基于模拟的测试包括公文处理，无领导小组计论、角色扮演和管理者游戏等类型。另外还有近年比较流行的评价中心，是一种综合运用多种工具的方法；第

20、六章 绩效考核与管理第一节 绩效考核与管理概述一、绩效就是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。二、绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。也就是在工作一段时间或工作完成之后，对照工作说明书或绩效标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职务所规定的职现的履行程度以及员工个人的发展情况，对员工的工作结果进行评价，并将评定结果反馈给员工的过程；三、绩效管理是通过对雇员的工作进行计划、考核、改选，最终使其工作活动的一个系统思路，包括所有围绕提高所采用的方法、制度、程序等；四、绩效管理的目的：主要有八个方面的目的，包括为员工的

21、晋升、降职、调职和离职提供依据；组织对员工的绩效考评的反馈；对员工和团队组织的贡献进行评估；为员工的薪酬决 策提供依据，对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工的团队的培训和教育的需要；对培训和员工职业生涯规划效果的评估；对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息；绩效管理的功能：从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。从员工个人发展角度来看绩效考核为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了反馈渠道和改进方式。 绩效管理的原则：四个原则：三公原则、有效沟通的原则、全员参与的原则、上级考核与同级考核的原则；第二节 绩效考核流程五、绩效考核的流程:1、确定工作要项：根

22、据工作说明书，确定对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动；2、确业绩效标准：绩效标准是考核的判断基准，其确立需要管理者和员工共同参与，确立的标准要明确、可衡量、切合实际、难度适中并有区分度；3、绩效辅导：主要包括两方面的工作：持续沟通和信息收集。绩效沟通贯空绩效管理的全过程，在绩效实施阶段主要通过沟通完成两方面的工作：计划跟进与调整、过程辅导与激励；信息收集主要是为了下一步的绩效考核积累信息，主要的收集方法有观察法、工作记录法、关件事件法、相关人员反馈法几种。4、考核实施：主要包括两个内容：确定考核者。可选择的对象包括被考核者的上级、同级、下级、顾客等；确定考核周期与考核办法

23、；5、绩效反馈：即通过面谈让员工了解自已的工作情况，肯定员工所取得的成绩，确认仍然存在的问题，并在查清造成这些问题的原因基础上制定出解决这些问题的行动计划；6、结果应用：主要用于三方面：用于人力资源各环节，包括工资发放、职位调整、培训开发等；制定绩效改进计划；修订绩效计划，从而进入绩效管理的下一个环节；第三节 绩效考核方法六、绩效考核的方法1、图表评定法：它是最简单也是最常用的方法，即把考核要素划分等级，根据这些要素对被考核者进逐一评价，把他们对应到不同的等级上去；2、交替排序法：是根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等的考核方法；3、配对比较法：是把每一位员工按照所有的评价要素（

24、如工作量、工作质量等）与其他员工进行两两比较的考核方法；4、强制分布法：按照公司管理者想要达到的员工分布曲线效果进行评定，即事先确定员工在每一个绩效等级上所占的比例，然后按比率把员工分布到各个等级上去的考核方法；5、关键事件法：是对员工在绩效实施期间特别突出的良好表同和劣等表现做记录的考核方法，是其他绩效评估方法的有效补充。6、行为锚定等级评价：是一种基于关键事件法的量化的评定方法，它将关于绩效的特别优良或特别劣等的关键事件描术加以等级性量化，从而将描述情关键事实评价法和量化等级评价法的优点结合了起来的考核方法；七、绩效考核中可能出现的问题：1、工作绩效考核标准不明确；2、晕轮效应；（是指人们

25、在对其他人做出评价的时候，如果对他人的某一方面评价较高或较低时，往往会导致对此人的所有其他方面都评价偏高或偏低。 3、居中趋势（意味着所有员我不论干得好坏都被简单的评定为中的等级）4、偏松或偏紧倾向；5、评价者的个人意见；6、员工过去的绩效状况；第四节 绩效反馈面谈七、绩效面谈的主要类型：1、以制定开发计划为目的的绩效面谈；2、以维持现在绩效为目的的绩效面谈；3、以绩效改善计划为目的的绩效面谈八、面谈的准备：1、管理人员的心理准备和资料准备；2、让员工做好准备；3、选取择面谈时间和地点；九、绩效面谈中就注意的事项：1、真诚，建立和维护信任关系；2、谈话要直接而具体；3、双向沟通，多问少讲；4、

26、提出建设性意见；第五节 绩效管理效果评估十、绩效考核的评估：信度、效度、可接受度、完备性；第七章 薪酬管理第一节 薪酬概述一、薪酬是组织对自已的员工为组织做出黄献的一种回报。二、薪酬的作用：1、薪酬是最重要的激励因素；2、薪酬在补偿劳动劳动消耗、吸引和留信人才；3、保持员工良好的工作情绪、合理配置人力资本四个方面发挥作用；三、薪酬管理的原则：1、公平性原则；2、竞争性原则；3、激励性原则；4、从实际出发的原则；四、薪酬的组成部分由基本工资、绩效工资、激励工资、福利四个部分组成；其中：基本工资是指报酬中相对不变的那部分；绩效工资：指报酬中变动部分，它随羊员工工作绩效的变化而变化的，是基本工资之外

27、的增加部分，反映不同员工或不同群体之间的绩效水平差异；激励工资：是与员工将来业绩挂钩的部分，它在实际业绩达到之前就已经确定，通过支付工资达到影响员工将来行为的作用；福利是一种固定的劳动成本，又叫做间接薪酬；五、薪酬体系的影响因素：1、影响一个组织薪酬设计的因素：战略、职位、素质、绩效和市场五种因素；2、企业发展不同阶段和薪酬的关系；3、企业薪酬战略的三种关系；4、资质的构成；六、薪酬调查的意义：所谓薪酬调查，就是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据；目前国内的薪酬调查主要是由政府部门、管理咨询机构、媒体和学术研究。第二节 薪酬体系

28、设计七、薪酬调查之前应先考虑的问题：1、调查何种劳动力市场；2、调查的是哪些组织；3、调查哪些工作； 4、调查几次；八、薪酬调查的目的：1、对类似组织中类似职位的报酬情况进行调查，然后根据市场价格直接确定工资；2、将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平；3、为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息；九、工作评价系统一般包括两个内容：一是薪酬要素，二是根据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重分配方案；十、工作评价的方法：1、工作重要性排序法；（是最早的系统，也是最简单的系统，它是基于各种工作的相重要性而进行排序的）2、工作分类法；(是一种根据工作性质和预先

29、设置的等级，把一个组织的工作岗位进行分类和分组的工作价值评定体系。)3、要素计点法；（是一个定量的工作评价过和，它通过计算与一项工作有关的各要素总分值来确定该工作的相对价值。注：要素计点法是现阶段通常使用的工作评价方法是因为：1、要素计点法通用性好；2、要素计点法比较客观；3、要素计点法的稳定性较强；4、要素比较法；（与要素计点法比较也是在要素相互比较为基础上完成工作评价的过程，但是它与要素计点法的不同之处在于，被评价的工作的薪酬是现组织中作为评价标准的关键工作的薪酬要素进行比较）；具有如下特点：1、对于员工和组织都非常重要；2、具有稳定的工作内容；3、被用于薪酬决定中的薪酬调查；4、在组织中

30、普遍存在；十一、决定薪酬等级时，要考虑的因素：1、组织的规模越大，等级越多；2、每一工作群体所含的工作种类越多，范围越广，所需等级就越少；十二、重叠薪酬是一个薪酬等级的最低工资水平与之相邻的低一级薪酬等级的最高工资水平要低的情况；十三、内部公平性、外部公平性、员工公平性这些概念是理解薪酬体系的控制和评价背后的逻辑性的基础；第三节 薪酬模式十四、常见的薪酬模式有：职位工资制、技能工资制、绩效工资制和主要针对操作工人所实施的计时工资制、计件工资制；第四节 整体薪酬激励计划十五、薪酬的激励计划主要有两种方式：一种是以节约成本为基础，另一种是以分享利润为基础；斯坎伦计划：1、一致性；2、能力；3、参与

31、制；4、公平性；拉克计划：收益分享计划：（斯坎伦计划是收益分享计划的早期形式）利润分享计划：（要实施利润分享计划组织必须考虑三方面的问题：1、员工分享利润比例，分配方式和支会形式）收益分享计划和利润分享计划的区别在于：收益分享计划是按照组织收入制度的某一公式来分配报酬；使用某一群体或工厂的绩效衡量因素；而利润分享计划是根据组织利润制定的某一共识来分配报酬，可以用现金支付，也可以有股权代替现金；使用组织层面上的绩效衡量因素；十六、员工持股计划是美国律师路易斯、凯尔萨在20世纪50年代提出的；员工持股计划与风险资本被认为是带动硅谷高速成长的两部发动机；中工持股计划的目的：1、让员工分担组织的风险；2、让员工分享组织的成功；3、奖励为组织持续贡献的员工，激励员工不断地为股东创造更多的价值；4、不断地吸纳人才，留住人才，合理使