员工绩效考核管理办法.docx

1、员工绩效考核管理办法员工绩效考核管理办法（试行）第一章 总则第一条 为建立健全公司（以下简称“公司”）绩效管理体系，规范员工绩效管理，客观、公正地考核评价员工履行职责情况，促进员工个人发展和公司经营目标的实现，依据集团公司绩效管理办法，结合公司目前的实际情况，特制订本管理办法。第二条 考核目的（一）通过对员工绩效的考核，来实现在工作过程中对员工行为的控制和引导，使其保持在一定的可控范围内，从而保证公司经济效益。（二）通过绩效管理，对员工的能力、工作态度及工作表现加以评价，帮助员工提升自身工作水平和综合素质，从而有效建立适应公司发展战略的人力资源队伍。（三）通过绩效管理，为员工个人提供了认识自己

2、和评价自己的机会，以便更好地完成工作任务，提高工作绩效，促进员工个人发展。第三条 考核基本原则（一）目标导向原则绩效计划要紧密围绕公司发展战略展开，以目标管理为基础，与公司战略保持高度的协同性和关联性。（二）分级管理原则绩效管理责任要逐级分解，逐级落实，推动绩效指导与反馈机制顺畅运行。（三）充分沟通原则绩效管理的上级与下级要搭建有效的沟通平台，通过平等、交互式的协商，统一思想，达成共识。（四）客观公正原则在绩效管理的过程中，要规避主观臆断、感情用事等不良现象，注重以事实为依据，客观、公正的推进相关工作。（五）持续改进原则通过绩效考核,形成自我完善、自我约束的内驱力和拉动力，促使员工持续改进绩效

3、，进而实现团队和企业整体绩效的提升。第四条 适用范围本办法适用于公司集团在册员工。第二章 组织机构与职责第五条 考核组织机构及职责划分（一）员工绩效考核领导小组是公司绩效考核工作的最高决策机构，由公司领导班子成员及相关部门负责人组成。负责绩效考核制度及相关制度修订的审批；对整个考核激励体系的运行进行监控；对各部门年度绩效考核结果进行综合评价；员工考核申诉的最终处理。（二）领导小组下设办公室，办公室设在综合管理部，是具体组织执行考核工作的常设机构。负责公司员工绩效考核管理办法的制定；考核工作的组织实施以及员工绩效考核结果的审核、汇总和上报等。（三）各部门负责人负责本部门的绩效考核工作。负责帮助本

4、部门员工制订工作计划、任务绩效考核指标及权重；具体实施对本部门员工的绩效评价；向本部门员工反馈考核结果，并帮助本部门员工制订绩效改进计划；协调处理本部门员工的考核申诉。第三章 绩效考核体系第六条 绩效考核类别员工绩效考核体系包括两个类别，即：领导班子人员绩效考核、科级及以下员工绩效考核。（一）领导班子人员绩效考核按照集团公司所属单位领导班子和领导人员综合考核评价实施办法的相关规定执行。（二）科级及以下员工绩效考核分为管理序列员工绩效考核、专业技术序列员工绩效考核。第七条 绩效考核权限考核者负责与被考核者共同制定考核指标和考核标准，对被考核者业绩进行评价；被考核者有权参与本岗位业绩考核指标的制定

5、，及时了解考核结果，在对考核结果有疑义时可提出申诉。 第八条 绩效考核周期公司领导班子人员及科级及以下员工以一个自然年度为考核周期。根据年初确定的工作目标任务及月度工作计划，采取每月督查，年度考核的方式进行。员工年度绩效考核工作原则上一般在次年一月底前完成。考核期如果由于特殊原因需要延后的，员工绩效考核领导小组有权将考核时间顺延。第九条 考核内容与考核方式员工绩效考核包括岗位业绩和综合能力两方面内容。岗位业绩是年度、月度督查的主要内容，综合能力只在年底进行评价。（一）岗位业绩考核：考核指标包括量化指标和非量化指标。考核方式以量化指标为主，非量化指标为辅。业绩指标由考核者与被考核者共同签订业绩合

6、同。年度业绩指标可分解到月度。（二）综合能力考核：结合不同岗位特点，综合能力考核侧重点有所不同，公司每年将根据需要采取自评、互评、直接上级评价、考试、现场操作等方式进行。科级及以下员工绩效考核内容：重点考核工作态度、专业能力、沟通协作等。科级领导人员考核内容还应包括但不限于领导能力（指导、沟通、协调、激励、决策）、团队建设（团队整体执行力）等。（三）岗位业绩与综合能力考核在员工年度绩效总结果中所占的比重原则上为8：2。第四章 绩效计划与考核指标第十条 员工绩效计划是对公司、部门绩效计划的细化和分解。各部门要坚持上下贯通、层级管理、全面参与、充分沟通、整体联动的原则，对目标任务逐级分解落实。第十

7、一条 各部门应根据绩效计划,科学设置绩效考核指标，为绩效实施和绩效考核奠定基础。第十二条 考核指标设立要求（一）关键性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性要素作为考核指标, 一般不超过8项为宜。（二）挑战性：考核目标的制定既要接近实际，又要具有一定的挑战性。（三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、保证上一级目标为基础。（四）民主性：绩效考核指标拟定后，考核者与被考核者应充分沟通，共同商定。第十三条 业绩考核指标及分数员工业绩考核指标包括量化指标和非量化指标，基础分值为100分，其中量化指标权重不低于60%。单项考核达到期望目标得满分，超过期望目标可加分，

8、单项考核加分不超过单项基础分值的100%。员工业绩达到期望目标为100分，超过期望目标可高于100分；未达到挑战目标的，最高不超过135分；超过挑战目标的，可高于135分。此外设特殊加分项，加分最多不超过20分。业绩考核最高分数为150分。（一）量化指标（KPI类指标）：数字化衡量的指标。每个岗位都可从对应岗位职责和目标任务中提炼出关键业绩考核指标。鼓励员工业绩超出预期，可根据情况设挑战值。（二）非量化指标（工作任务类指标）：不能数字化的指标，包括专项、特别工作，但要可以衡量评价。（三）特殊加分项：根据情况对员工获得荣誉或做出特殊贡献等增设的加分项目。（四）业绩考核指标确定后，在考核周期内原则

9、上不予调整，确需调整时，可由员工提出申请，上级审核、批准。第五章 绩效考核实施第十四条 签订员工业绩合同（一）员工业绩合同指员工与上级就应实现的工作目标订立的正式书面协议，包括岗位关键业绩指标、工作目标、考核内容的权重及评价标准等。（二）每年初，考核者与被考核者签订年度员工业绩合同（见附表一）一式两份，公司、员工各执一份。由综合管理部将相关信息录入集团人力资源管理信息系统。（三）各部门根据实际情况可将年度员工业绩合同细化分解到月度。第十五条 绩效指导建立健全员工与直接上级持续、互动式沟通机制。考核者应及时收集、分析和共享信息，指导帮助被考核者查找绩效薄弱环节和问题，制定有针对性的措施，持续改进

10、工作绩效，确保目标和工作任务顺利完成。第十六条 考核评价（一）各部门按期组织完成本周期内员工业绩考核，及时将考核结果提交综合管理部。 （二）每年年底，由综合管理部组织进行员工综合能力评价员工综合能力评价表（见附表二）。（三）次年年初，由综合管理部汇总员工年度业绩考核、综合能力评价结果，核算员工年度绩效成绩员工绩效成绩汇总表（见附表三）。第十七条 考核结果评定（一）按照员工绩效考核表现，评定员工绩效考核结果与绩效等级。员工绩效考核结果等级分布表考核表现绩效结果考核得分绩效等级明显超出公司期望特别优秀135分数150A+达到并经常超出公司期望优秀120分数135A达到公司期望称职100分数120B

11、低于公司期望待改进75分数100C明显低于公司期望不称职分数75D（二）强制比例分布：为充分发挥绩效考核的激励作用，除按员工绩效考核表现评定员工绩效等级外，同时限制性约束分布比例：优秀以上人员不得超过公司在岗员工总数的25%，特别优秀级人员不得超过公司在岗员工总数的2%。第十八条 考核申诉（一）员工如对考核结果有异议，可逐级向上级提出申诉，若不能达成共识，员工可在得知考核结果10个工作日内以书面形式向公司综合管理部提出申诉员工绩效考核申诉表（见附表四），综合管理部在接到申诉的7个工作日内组织提出处理意见和处理结果，并及时将调查处理结果提交公司员工绩效考核领导小组。（二）公司员工绩效考核领导小组

12、对调查处理结果进行审定，审定结果为最终考核结果。第六章 绩效面谈与绩效改进第十九条 绩效面谈（一）绩效面谈是考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通，应做到：1让被考核者了解自身工作的成绩和存在不足；2对下一阶段工作的期望达成一致意见；3讨论制定双方都能接受的绩效改进计划。（二）绩效面谈每年至少一次。第二十条 绩效改进（一）考核者须指导考核结果待改进和不称职的员工制订改进计划员工绩效改进计划表（见附表五），监督被考核者落实。（二）考核结果称职及以上的员工按照绩效面谈结果落实绩效改进计划。第二十一条 考核资料的保存（一）做好员工绩效考核资料的保存和归档工作，保存期不少于5年。（二）综合管

13、理部在每年一月底前将年度员工绩效考核结果上传到集团人力资源管理信息系统。第七章 绩效考核结果应用第二十二条 绩效考核结果的应用员工绩效考核结果应与绩效工资分配挂钩，还可应用于（包括但不限于）以下方面：（一）职位评定。（二）岗位调整。（三）专业技术职务任职资格评聘及职业技能鉴定等。（四）评优、评先工作。（五）岗位培训。（六）劳动合同的续订、终止等工作。第八章 附则第二十三条 本办法由综合管理部报集团人力资源管理部门备案。 第二十四条 本办法由公司综合管理部负责解释。第二十五条 本办法自印发之日起执行。附表：1、员工业绩合同2、员工综合能力评价表3、年度员工绩效成绩汇总表4、员工绩效考核申诉表5、

14、员工绩效改进计划表附表一 员工业绩合同员工姓名： 部门： 岗位： 年度： 第一部分：量化考核指标（KPI类指标）序号指标基础分值指标定义/计算方法目标计分标准完成情况得分期望目标挑战目标第二部分：非量化考核指标（工作任务类指标）序号指标名称基础分值期望目标（可设挑战目标）评价准则完成情况得分合计得分第三部分：特殊加分项（最多不超过20分）序号加分项目加分说明完成情况得分加分项得分总 分 说明：1. 员工业绩指标分为量化指标和非量化指标，基础分值为100分，其中量化指标权重不低于60%。2. 单项考核达到期望目标得满分，超过期望目标可加分，单项考核加分不超 过单项基础分值的100%。3. 未达到

15、挑战目标的，最高不超过135分；超过挑战目标的，可高于135分。4. 考核可设特殊加分项，加分最高不超过20分。5. 员工业绩考核最高分数为150分。 考核者： 被考核者： 日 期： 日 期：附表二 员工综合能力评价表 被考核者： 年度：评价项目基础分值评分标准得分工作能力40120-150%具备扎实的本岗位专业知识；非常善于学习，能不断提出新想法、新措施，质量意识强，注重精益管理和工作方法改进；能够创建和谐的工作环境。90-120%有较充实的本岗位专业知识；工作中能够努力学习，能提出有价值的新想法、新措施与新的工作方法；协调能力强。60-90%有一定岗位专业知识，对相关知识了解不够；不善于学

16、习；较少提出有价值的新想法、新措施与新的工作方法；协调能力一般。60%尚未全面掌握本专业知识；不注重学习和改进工作，因循守旧，墨守陈规，无创新意识；无协调能力。工作态度30120-150%爱岗敬业，主动承担本职外工作，挑战较高目标；着眼于公司全局利益，能主动协助同事出色的完成工作；严格遵守公司的规章制度，主动纠正不良行为，成为员工的模范。90-120%热爱本职工作，能承担本职外工作；注重自我提升，并能设定较高工作目标；能着眼于公司全局利益，与同事保持良好的合作关系。遵守公司的规章制度，听从指挥并为形成良好工作秩序而努力。60-90%工作热情一般，推一推、动一动；偶尔能承担本职外的工作；较少着眼

17、于公司全局利益，根据同事的请求能提供一般协助；基本能遵循公司的规章制度，但组织纪律观念不强。60%工作缺乏热情，不主动，对问题熟视无睹，没有研究业务的愿望；不考虑公司全局利益，不能积极响应同事的请求或协助任务的完成质量较差；有违纪行为和不服从管理、不听从指挥的现象。团队协作30120-150%主动协作并帮助他人，工作中能与同事很好合作。90-120%份内事情与他人合作。60-90%勉强能与他人合作，某些时候和场合协调性差。60%难与他人合作，合作过程中出现不和谐，造成工作被动或影响工作效率。得 分评价人： 日期：附表三 年度员工绩效成绩汇总表序号员工姓名业绩合同得分综合能力得分个人绩效成绩个人绩效等级分数80%分数20%附表四员工绩效考核申诉表申诉人日 期单 位岗 位申诉理由： 调查结果： 综合管理部（人员）： 日 期：申诉处理意见： 综合管理部（人员）： 日 期：申诉处理结果： 单位负责人： 日 期： 说明： 1. 申诉人须在考核结果公布后10个工作日内提出申诉，否则申诉无效。 2. 综合管理部在接到申诉的7个工作日内组织提出处理意见和处理结果。 3. 本表一式两份，一份主管部门存档，一份申诉人留存。附表五员工绩效改进计划表 姓 名岗 位考核分数等 级存在问题改进计划：序号改进措施完成时间考核者被考核者日 期日 期