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1、13套组织行为学讲义第一章 组织行为学入门 第一节 组织行为学的形成与发展 一形成阶段 - 从科学管理到人际关系学 二发展阶段 - 从人际关系学到组织人本主义 三成熟阶段 - 心理学管理学等学科的最新应用成果 以人为本 以环境为依托 以组织为形式 重构使人的潜力得到最充分发挥的管理体系 第二节 基本概念 一组织和组织行为学 二组织行为学的目标 三人与组织的关系 组织行为学的研究重点 组织管理中具体的社会心理现象以及个体群体领导组织的具体心理活动的规律性 第二节 基本概念 一组织和组织行为学 二组织行为学的目标 三人与组织的关系 一组织和组织行为 1 组织及其特点 组织 - 是指两个或两个以上的

2、人通过有计划的协作所组成的为达到共同目标的正式结构或过程 组织的特点 组织由个人和群体组成 组织适应于目标的需要 组织通过专业分工和协作来实现目标 2 组织的有效性 组织有效性的构成 利润 增长 资源获得 适应性 创新性 生产率 满意度 顾客员工 管理者的能力结构 - 管理技能 Katz 技术技能 Technical Skill 人际技能 Human Skill 概念技能 Conceptual Skill 人际技能在管理中的应用 管理者的角色 Mintzberg 人际的角色 信息的角色 决策的角色 二组织行为学的目标 解释 预测 控制 三人与组织的关系 人是组织发展的目的 组织是人生价值实现的

3、地方 第三节 组织行为学的研究方法 观察法 个案研究 实证研究法 现场实验 实验室实验 现场调查 心理测验法 相关法 第四节 组织行为学的应用 行为与态度管理 行为 生产率缺勤率流动率 态度 工作满意度 第五节 组织行为学面临的挑战和机遇 一改善质量与生产率 二改善人际技能 三管理劳动力多元化 四回应全球化与多样化 五鼓励创新与变革 六员工忠诚性的减弱 七组织面临的道德困境 第二章 跨文化的组织行为学 一 国际化 全球化 跨国公司 Multinational Corporation IBMCoca-colaShellToyota 区域性合作协定 EU NAFTAAPEC 二 跨文化研究 1 克

4、拉克洪-斯托特柏克构架 Kluckhohn- Strodtbeck - 这一构架确定了6项基本的文化纬度 与环境的关系 Relationship to the Environment 时间取向 Time Orientation 人的本质 National of People 活动取向 Activity Orientation 责任中心 Focus of Responsibility 空间概念 Concepts of Space 2 霍夫斯塔德 Hofstede 的构架 美国管理协会的管理心理学家Geert Hofstede 1980年发表动机领导和组织美国的理论可以在国外应用吗- 有关管理心理

5、学的跨文化研究的重要论文 提出确定民族文化特征的四个维度 权力距离 Power Distance 不确定性规避 Uncertainty Avoidance 个人主义- 集体主义 Individualism-Collectivism 男性主义- 女性主义 Masculinity-Feminine Dimension 3 Z理论 日本与美国人力资源管理的比较 日裔美国人威廉大内写了一本书 名叫Z理论 美国企业界怎样迎接日本的挑战 描述了美国型和日本型组织不同的特点 并把西方组织称为A型 日本组织称为J型 美国企业界要提高效率以迎接日本的挑战 在于将J型组织按照美国的方式修改 以适合美国国情 经过改

6、造的理想的美国企业组织叫做Z组织 比较研究的7个维度 雇佣制度决策制度责任制控制机智考评与提升制度员工职业发展对员工的关心 跨文化管理的含义 就是善于把当地文化理念融合与经营管理之中 在企业跨国跨地区经营的资源整合产品创新品牌创立市场营销诸方面更加符合本土化 第三章 个体心理与管理 一 个体差异与管理 一 个性的一般论述 1 个性的一般概念 个性是区分个体的心理特点的总和 1 个性和人格 Personality 人格定义多样 但大多具备以下3个特点 完整性稳定性 惯常性 独特性 人格和个性基本相同 有细微差别 个性是对共性而言 更强调独特性 2 能力 从事各种活动所必需的 并直接影响活动效率的

7、个性心理特征 1 个性的一般概念 二 2 性格和气质 性格 Character 个人对客观事物的稳定的态度和习惯化了的行为方式 常被看作是人格的某一特定方面 与情绪情感和意志相联系 某种程度上以道德观点来评价 有好坏之分 气质 Temperament 个人心理活动的动力特点的总和 更多指脾气 与通常所说气质不同 指人格中那些与先天的神经生理特点有关的特征 与遗传有关 依赖于人的身体素质和神经类型 不能用道德标准评价气质类型的好坏 2 个性的心理结构 - 多层次多水平的系统 个性倾向性 主要包括需要动机兴趣理想信念和世界观等 这些是人进行活动的基本动力 是个性结构中最活跃的因素 个性心理特征 主

8、要包括性格气质能力 二 个体差异与管理 2能力差异与管理 能力类型与职业的匹配 能力水平与职业层次的对应 发挥优势能力的作用 三 个体差异的判定方法心理测验 心理测验的基本要求 信度效度常模和标准化 心理测验的操作方式 个别方式与团体方式 纸笔测验和操作测验 自陈量表式和投射式 情境测试和行为模拟 心理测验的应用价值 二 态度 1 态度的三种成分 认知情感和行为 情感成分是最为关键的 2 情绪 情绪 emotion 是个体对某个事物的感受 1 情绪的类型 2 情绪智力 EI 定义 察觉自己和他人的感受进行自我表现激励有效地管理自己以及与他人关系中的情绪的能力 Daniel Goleman 戈尔

9、曼 加德纳提出多元智力 EQ与IQ IQ相对固定不随时间变化 EQ是一种状态 随着时间推移而改变 并能获得发展 3 工作满意度 2 工作满意度与工作绩效 满意度与生产率 个体水平相关 群体或组织水平正相关 满意度与缺勤率 负相关 满意度与流动率 负相关 3 工作满意度测量与调查 调查目的 诊断组织中潜在的问题 找出缺勤与离职的原因 评估组织变革对员工的影响 促进管理层和员工的交流 调查方法 工作描述指数 明尼苏达满意度调查 需求满意度调查 职业生涯的重要性 对个人的意义认识到自身的兴趣价值优势和不足 获得组织内部有关工作机会的信息 确定职业发展目标 制定行动计划实现职业发展目标 对组织的重要性

10、 出现职业空缺时没有合适的人选 员工忠诚度下降 培训开发缺乏针对性 相关概念 易变性职业生涯 Protean Career 指由于个人的兴趣能力价值观及工作环境的变化而经常发生改变的职业生涯 心理契约 Psychological Contract 雇主与雇员对双方的期望值 心理成就感 Psychological Success 由于达到了人生目标而带来的自豪感和成就感 不看重地位希望工作富有灵活性从工作中获得乐趣 传统职业生涯与易变性职业生涯的比较 第五章 激励理论及应用 什么是激励 组织的吸引力 内在动力的激发 过程型激励理论 激励的心理过程和行为指向是什么 期望理论目标设置理论公平理论 佛

11、隆 VHVroom 的期望理论 工具性或手段性个人所预期的成果 或目标 有两个层次一级结果是最初目标是达到二级结果的工具或手段二级结果才是最终目标工具性或手段性标志着个人对一级和二级结果之间内在联系的主观感受 目标设置理论 EALocke 洛克提出了3个基本观点说明目标与绩效的关系 具体的目标比没有目标或笼统的尽你最大努力的目标能带来更高的绩效 困难的目标一旦被接受能带来更高的个体绩效 绩效反馈会带来更高的绩效 目标管理 Management by Objectives MBO 亚当斯 JSAdams 的公平理论 公平理论的一般概念 O I A O I B感到公平 O I A O I B感到不

12、公平 O I A O I B 感到不公平 O Outcome 表示产出 I Input 表示投入 改造型激励理论 如何引导人的行为 挫折理论强化理论 强化理论模式图 激励的应用 理论与方法的联系 目标设置理论与目标管理理论 强化理论与行为纠正 双因素理论等与员工参与 期望理论与浮动工资 公平理论等与技能工资 第六章 群体行为的基本规律 构成一个群体需要具备如下条件 各成员相互依赖相互影响 各成员之间有共同的目标与利益 满足各成员的归属感 群体成员间有感情交流 一个人与群体的关系 1 人的社会性 2 群体对个人的意义 需要的满足 如安全的需要认同的需要尊重的需要情感的需要权力的需要实现目标的需要

13、 正式群体由组织结构确定的职位分配很明确的群体 在正式群体中个人的行为由组织目标规定并指向组织目标表现为命令型任务型 三群体心理现象 1 群体压力与从众行为 群体成员企求自己的行为跟从群体的倾向 原因群体压力个人责任感丧失个性特点群体特点情景文化 与管理的关系从众行为既有积极作用又有消极作用 2 社会惰化 指一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向 原因群体成员认知的主观性群体责任扩散 对管理者的启示必须提供衡量个人努力程度的手段 3 社会助长与社会抑制 社会助长有人在场或与别人一起工作效率更高 简单任务 社会抑制有人在场或与别人一起工作效率大大降低 复杂任务 对管理者的意义根据任务

14、的复杂程度和个人的熟练程度安排集体或个体活动 如员工培训 4 其它逆反心理模仿等 四影响群体行为和绩效的因素 1 群体规模 2 群体构成 3 角色 4 地位 5 群体规范 6 领导 7 环境 8 群体凝聚力 角色 角色知觉人对于自己所处的特定的社会与组织中的地位的知觉 角色期望他人对一个人所应承担角色的希望与寄托 第七章 工作团队 团队是一种特殊类型的群体通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用最大限度发挥每个人的能力和潜能 二 哪些领域适合建立团队 需要多种技能经验来完成的工作任务 需要快速反应以适应复杂多变的环境 需要以民主方式进行管理激励 9种团队角色 在团队中人们喜欢扮演9种潜在团队角

15、色 创造者 革新者 探索者 倡导者 评价者 开发者 推动者 组织者 总结者 生产者 控制者 核查者 支持者 维护者 汇报者 建议者 联络者 第八章 沟通 一沟通的现状与沟通的需求 现状群体绩效的最大障碍是沟通 因沟通不够或沟通无效引起了无数误解甚至伤害 需求组织如何进行快速高效的沟通 内部沟通和外部沟通 对沟通理解的误区沟通是一件容易的事我告诉他了所以我已跟他沟通过了只有当我想要沟通时才会有沟通 二 沟通的障碍 1 文化障碍 2 知识障碍 3 心理障碍 4 技能障碍 5 物理障碍 6 过滤发送者有意操纵信息 如新闻报纸 2 沟通的功能控制激励表达情绪提供信息 第九章 冲突 一冲突的定义 冲突是

16、一个过程起始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或即将产生消极影响 二冲突的过程 三冲突观念的变迁 1 传统的观点 冲突有害论 冲突是有害的 必须避免 2 人际关系的观点 冲突接纳论 冲突不可避免 冲突有利有害 3 相互作用的观点 冲突交互论 区分功能正常的冲突与功能失调的冲突 冲突好坏取决于类型的不同 功能正常的冲突 冲突的结果支持群体目标提高群体工作绩效提高决策质量激发创新的一种激励手段 冲突的特点 双方对实现的共同目标都十分关心 彼此愿意接受对方的观点 大家以争论为中心 沟通不断增加 如何引导激发功能正常的冲突 建立制度如奖励制度竞争机制对持不同疑义者进行奖励 采取民主的领导方

17、式如分权沟通建立团队 一般技巧 利用模棱两可或具有威胁性的信息 引进外人 新建构组织提高相互依赖性 任命一名批评家 功能失调的冲突 冲突的结果 降低工作绩效阻碍群体目标的实现群体凝聚力下降成员之间明争暗斗 冲突的特点 双方对赢得自己观点的胜利十分关心 不愿听对方的意见和观点 由问题的争论转为人身攻击 沟通减少一致完全停止 如何解决功能失调的冲突 沟通加谈判 坦率真诚强调共同目标折衷 回避 找第三方调解 调停人仲裁人和解人谈判顾问 运用权力 人员调动 四群体间的冲突 产生原因 工作协调 工作流程的相互依赖 工作模糊工作职责缺乏明确的规定 工作方向的差异 组织的奖励制度 资源的相互依赖及有限性 矛

18、盾的奖励制度 竞争作为一种激励制度 第十章 群体决策 一个人决策与群体决策 个人决策 快速职责清晰价值观一致 群体决策 丰富的信息与知识多样化的观点高认可度 态度积极缺勤减少生产率- 提高 取决于问题本身的性质 二群体决策的副产品 1群体思维 小团体意识groupthink 美国心理学家Janis根据美国政府由于群体决策不当而造成几次严重错误事件的发生而提出来的 在一个高凝聚力的团体内部人们在决策及思考问题时由于过分追求群体的一致 而导致群体对问题的解决方案不能做出客观及实际的评价的一种思维模式 前提条件群体凝聚力领导者行为群体与外界隔离 后果群体思维使个体的心智效率对事实的认识道德判断发生了

19、腐化导致信息不充分选择偏见观点有限风险性 三群体决策方法 头脑风暴 Brainstorming 主要是产生观念6-12人圆桌会议畅所欲言 注意各种意见越多越好不要否定任何别人提出的意见在前面意见基础上产生新思路 名义群体法 nominal group technique 先个体决策再解释各自观点评论排序 德尔菲法 专家评估法 Delphi method 电子会议法 第四部分 群体中领导的心理与行为 第十一章 领导和领导理论 有效领导的标准 领导者的业绩主要体现在如何有效地影响被领导者实现组织目标 德才兼备 德公正公平 才体现为能力更多的是影响下属的能力 二领导与管理的关系 三种学说 古典管理时

20、期 法约尔 领导主要面临企业6大类活动 领导覆盖的范围广 层次高 孔茨 领导是管理的一项职能 科特总结成功经理人 提出领导与管理并行 应相互协调配合 一个实际领导者一般扮演两个角色 级别越高 领导比重越大 级别越低 管理比重越大 三 管理领域中的人性观 1 人性假设的X理论Y理论超Y理论 麦格雷戈 1957 提出了X理论和Y理论 Morse和Lorsch提出了超Y理论 2 人性的另一种假设 经济人自我实现人复杂人 schein 四西方领导理论 1 领导特质理论 品质论性格理论 Trait Theories of Leadership 领导是天生造就的 观点个人的素质等特征是区别成功与不成功领导

21、者的标志 内容进取心 领导欲望 正直和诚实 自信 智慧 与工作有关的高技能 领导者群体的素质结构 横向素质结构 知识结构能力结构年龄结构 纵向素质结构 高中基层管理者需具备3种技能 2 领导行为理论 Behavioral Theories of Leadership 特点从领导者的风格和领导者应起的作用着手研究领导者的领导方式领导作风 领导方式 以人为中心和以任务为中心 领导作风 以集权为中心 高效率 人际关系紧张 以民主为中心 低效率 人际关系宽松 1 领导行为四分图 俄亥俄州立大学的研究结论 1945 二元理论 关心人 关怀维度 和关心组织 结构维度 密执安大学研究结论 1956 生产导向

22、以工作为中心 员工导向以员工为中心 优于前者 1 领导四分图 3 领导权变理论 观点不存在一种普遍适用的或最好的领导方式即在一定的领导情景下无论以工作为中心 还是以人为中心 是集权式领导 还是民主式领导 均有可能取得好的效果 领导有效性 领导效率 f1 领导者被领导者环境 1 费德勒权变模型 The Fiedler Contingency Model 费德勒提出第一个综合的权变模型 他认为对领导行为是否有效的判断从三个方面进行 确定领导风格 用LPC问卷评估 领导者存在两种基本风格 关系取向型和任务取向型 确定领导情境 3个情境因素 领导与被领导者的关系 任务结构 领导者的职权 领导风格与情境

23、的匹配 8种领导情境 费德勒权变模型 2 领导生命周期理论 或情境领导理论 赫塞和布兰查德 P Hersey K Blanchard 开发的领导模型 下属的成熟度作为权变的变量 即认为下属的成熟度是选择领导风格的依赖条件 成熟度包括2个内容 工作成熟度 能力 指下属的知识和技能 心理成熟度 工作的意愿和动机 2个领导风格维度 任务取向和关系取向 划分成4个类型 高任务低关系的命令式 高任务高关系的推销式 低任务高关系的参与式 低任务低关系的授权式 第12章 权力与政治行为 一领导与权力的对比 权力一个人影响另一个人的能力 包含 1 权力是潜在的 2 依赖关系 领导与权力的对比 领导者将权力作为

24、实现群体目标的手段权力是促使他们达到目标的手段 目标的兼容性 领导共同目标 权力依赖性 不同的影响方面 领导侧重于向下属施加影响 权力对下中上均有影响 不同的侧重点 领导强调领导方式 权力政治行为权术 二权力的基础 强制性权力 Coercive Power 奖酬性权力 Reward Power 法定性权力 Legitimate Power 专家性权力 Expert Power 参照性权力 Reference Power 四组织中的政治行为权力与权术的应用 政治行为 不是由组织正式角色所要求的但又影响或试图影响组织中利害分配的活动 可以理解组织中的许多非理性行为 出现政治行为的原因 个人因素 组

25、织内部环境或组织文化 第13章 组织工作概述 一 组织 组织 是社会实体 有确定的目标 有精心设计的结构和协调的动态系统 与外部环境相联系 组织理论 广义组织运行的全部问题 狭义组织结构设计 一组织工作的基本过程 组织 名词 存在密切联系的群体 动词 建立具有超越个人能力和效率的协作系统的过程 二 组织工作的基本原则 目标统一的原则 分工协作原则 有效跨度原则 管理跨度 spam 管理人员直接指挥的下级人数 有效跨度一般4-8人为宜 基层不超过15人 责权一致原则 统一指挥原则 稳定性与适应性相结合原则 集权与分权相结合原则 授权是针对某一具体事物或任务权力下放 具暂时性 权力下放 但责任未下

26、放 分权 制度化授权 长期且稳定 权力责任同时下放 精干高效原则 均衡性原则 第14章 组织结构 1管理跨度和管理层次的划分 1 管理跨度 管理人员直接管理指挥的人数 2 管理跨度的作用 决定管理层次的划分 直接影响管理成本 管理跨度对管理工作量的影响 3 管理跨度的确定 管理者能力被管理者能力工作性质授权程度计划的完善程度沟通 要综合考虑上述因素 2部门的划分 目前最基本的部门划分方法 根据人数划分 根据时间划分 根据职能划分部门 正式部门都有的职能部门 人事部财务部等 专业化分工 根据产品划分部门 根据顾客划分部门 按地区设立部门 省地县市 根据仪器设备划分部门 根据产品生产过程流程划分

27、3职权的划分 组织常用的职权分三类 直线职权直线人员或部门主管所拥有的决策权指挥权赏罚权等权利 参谋职权参谋人员拥有的提出建议提供咨询等权利 职能职权职能部门管理人员在其职能范围内行使的部分直线职权 如财务处处长 职能人员内部直线职权参谋职权 二 一般组织结构的设计 1简单结构 一种扁平式组织结构形式通常仅有2-3层垂直层次优点在于它的简单但适用于小型组织 2官僚结构 The Bureaucracy 标准化 优势在于高效地进行标准化活动操作节约成本 缺点部门化导致了部门间的冲突保守僵化 3矩阵结构 Matrix Structure 是职能部门化和产品部门化的融合突破了控制统一性的框框 优势在于

28、在组织活动较为复杂又相互依存时有助于活动的协调有利于高效配置专家 不足在于带来混乱增生争权夺利的倾向不安全感和压力增加 三 组织结构的关联性维度 - 权变因素 环境组织内外部环境 稳定性与复杂性 战略组织结构是管理者用来达到组织目标的手段 规模组织中人数的维度 技术把组织投入转化为产出的手段 文化 生命周期创业期成长期规范期精心期 决定组织结构不同的因素 四 组织设计 1组织设计的基本内容 组织结构设计 运行制度设计 2组织设计的两种情况 新建组织的结构设计 现有组织的结构设计 3组织设计的程序8个步骤 确定组织设计的基本依据 战略环境等-参数 职能分析和职能设计 基本职能-关键职能-职能分解

29、 设计组织结构的框架 层次部门岗位及职责 联系方式的设计 纵层- 横向的协调与控制 管理规范的设计 工作程序标准方法 人员的配备和培训体系的设计 数量-质量 各类运行制度 反馈和修正 动态 五 组织结构对员工行为的影响 工作专门化与员工生产率工作满意度 管理幅度与员工绩效工作满意度 集权程度与员工参与度工作满意度 组织规模与员工行为 第15章 技术与工作设计 一工作场所的技术 全面质量管理 TQM 与持续改进过程 CIP 再造工程 弹性制造系统 员工过时 二工作设计 任务特性理论 工作的重新设计 第16章 组织文化 一什么是组织文化 组织在长期的实践过程中形成并为组织成员普遍遵守和奉行的共同价

30、值观念与行为规范 主文化与亚文化 强文化与弱文化 组织文化与正规化 三组织文化的类型 学院型 如PGMicrosoftCoke-cola 注重创新和成长 俱乐部型 如Bell Delta Airline 注重资力经验忠诚 棒球队型 如Anderson Margen 对出色的员工给以巨额奖酬与较大的自由度 依赖型 如IBM 着眼于生存比较稳定和保守 五组织文化的传播 故事仪式物质象征语言 六组织文化与多元化的矛盾 张扬个性不同个性给组织带来的激荡和挑战 第17章 组织变革与发展 二 组织变革的阻力 公开的及时的阻力与 隐蔽的滞后的阻力 1 来自个体的阻力 2 来自组织的阻力 三 如何推动组织变革

31、 - 平静水面与白色激流 1 变革的内容 结构变革 权力关系协调关系工作的再设计 技术变革 工作过程 工作方法所用设备 物理环境变革 工作场所变革工作场所布局 人员技能期望观念行为 3当代变革的主题 - 激发组织创新 创新与变革 创新源 有机式组织结构长任期充足的资源良好的沟通鼓励尝试的文化 二组织文化的功能 正功能目标导向团结凝聚激励振奋约束教育适应辐射 负功能对变革的影响对个性的影响对组织兼并收购的影响 四组织文化的创建与维系 组织的创始人 甄选过程 高层管理人员的身体力行 社会化 一 组织变革的动力 1 变革的动力 人力资源的变化 技术的变革 经济周期的冲击 竞争的扩大 社会的变迁 世界

32、政治格局的变动 2 变革的推动者 管理者和非管理者 组织内的员工和组织外的顾问 个体抵制 选择性信息加工 对未知的恐惧 经济因素 安 全 习 惯 个体抵制变革的原因 组织抵制 对已有分配资源的威胁 对已有权利的威胁 对专业知识的威胁 结构惯性 有限的变革点 群体惯性 组织抵制变革的原因 阻力的克服 教育和沟通参与促进与支持谈判操纵和收买强制 2群体转移 群体极化Groupshift 定义 群体在进行决策时群体成员的观点往往朝着更极端的方向转移 责任的分散化 - 激进保守 什么是领导 领导是一种影响力 是管理的一项职能 领导是执行某些职能的人 Hollander 1985 认为领导是对群体行为与信念施加较大影响的人 能够带领群体成员朝着既定目标前进 一 领导 管理领域中人性观的演变 人性假设 管理理论 管理策略 经济人科学管理理论 任务管理 社会人人际关系理论 参与管理 自我实现人理论 民主管理 复杂人 超理论 权变管理 K Lewin 低关心 高工作 命令控制型 低关心 低工作 放任型 高关心 高工作 团队型 高关心 低工作 乡村俱乐部型 关心人 高 高 关心工作 中间型 2 管理方格图 managerial grid