中化集团发展模式的演进.docx

1、中化集团发展模式的演进中化集团发展模式的演进中化集团作为一个以化工外贸起家的企业，逐步向能源、地产等行业进行渗透，经过多年的发展成为了一家跨领域、地域的集团化企业。中化集团目前主业分布在农业、能源、化工、地产、金融领域，是中国最大的农业投入品（化肥、农药、种子）一体化经营企业、第四大国家石油公司、领先的化工产品综合服务商，并在高端商业地产和非银行金融业务领域具有广泛影响，并拥有 中化国际（SH600500）、中化化肥（HK00297）和方兴地产 (HK00817)3 家上市公司，其中中化国际控股江山股份（SH600389），方兴地产控股远洋地产（HK03377）。中化集团在几十年的发展历程中，

2、经历了多次的战略转向，实现从化工进出口业务为主向营销及实体服务型的战略转变，完成了集团的华丽转 身。1.中化集团概况前身中国进口公司成立于 1950 年 3 月 1 日，是新中国第一 家专业从事对外贸易的国有进出口企业。1951 年 3 月，中国进出口公司在中国进口公司和华北贸易公司的基础上成立，专营对西方国家的贸易，进口国内生产、生活急需的重要物资，支援了新 中国的经济建设。 1961 年 1 月 1 日，中国进出口公司正式更名 为中国化工进出口总公司。1987 年底，国务院批准中化集团进行国际化经营试点。经过七年的时间，中化集团初步发展为跨行业、 多功能、综合化、国际化经营的跨国公司，并于

3、 1989 年入选财富杂志全球 500 强排名，是中国最早进入这一排名的企业之一。 截至 2009 年，中化集团已先后 19 次入围财富全球 500 强 企业排名，公司在 2006、2007 和 2008 年发布的排行榜中分别列 第 304 位、第 299 位和第 257 位，2009 年名列第 170 位。中化集 团连续 7 年入选中国企业联合会发布的中国 500 强，在 2007 年 度、2008 年度均排名第 11 位。中化集团主业分布在农业、能源、化工、地产、金融领域，是中国最大的农业投入品（化肥、农药、种子）一体化经营企业、第四大国家石油公司、领先的化工产品综合服务商，并在高端商业

4、地产和非银行金融业务领域具有广泛影响。2.中化集团存在的问题第一，中化集团存在横向盲目多元扩张，纵向多级法人林立 的情况。中化集团业务领域“大而散”，涉及国民经济行业 20 个 大类中的 13 个大类、几十个小类，其中包括广告、出版、餐饮、娱乐等与石化业务毫无关联的行业。中化集团境内外机构共约 560 家，有三级、四级企业，还有五级、六级企业。在总的集团公司下还有小的集团企业，如二级企业中化山东进出口集团公司，下属有多家企业，境外的利富国际有限公司之下在全球设立了多 家企业。第二，内部管理失控，存在制度性风险。中化集团存在着严重 的“三乱”现象，即“乱投资、乱担保、乱放账”。各级公司甚至一些职

5、能部门都拥有投资权、对外担保权、银行贷款权，一个业务员可以直接决定对客户放账的金额和期限，公司运行中形成了严重 的制度性风险。第三，价值观念扭曲，内部人控制严重。盲目发展、管理失控，不仅直接破坏了当期的股东价值，更由此造成了企业经营管理者和员工价值观念的扭曲，从而对企业的长期发展形成了严重的负面影响。像其他国有企业一样，中化集团也经历过承包制改革阶段，事实证明，以包代管是管不住的。不受管控的承包者往往注重短期利益，损害企业的长期价值，甚至走上欺上瞒下、损公肥 私的歧途。“小金库”、“夫妻店”等内部人控制现象，价值观遭破坏后出现的严重经济犯罪案例，从另一侧面证明了加强企业管理 的必要性。长期粗放

6、经营和管理架构混乱、内部管理失控所积累的恶果， 据国务院稽查特派员统计，1998 年底，中国中化集团公司不良资 产高达 247.5 亿元，当年新增逾期应收款 15.73 亿元。只有实施市场化战略和深化管理改革，进一步优化经营管理架构才是中国中化集团公司唯一的出路。实施战略转型是要认识到效率和效益之间的权衡取舍。必须明智地分配和使用资源，直接将精力投入 到实现集团公司整体目标的活动上。3.中化集团发展模式的演进（1）从外贸企业转变成营销服务型企业123 战略2003 年 9 月，中化集团制定了20042008 战略发展纲要，提出要树立产业观，将中化集团五年内转型为营销服务型企业， 十年内转型为产

7、业服务型企业。2003 年，中化集团实现销售 收入 1565 亿元，完成预算的 109%，经营性利润达到 14.9 亿元， 完成预算的 103%，比上年增长 4%，实现净利润 9.94 亿元，完成 预算的 113%，比上年增长 19%。公司 2004 年工作会议又提出了“五年再造一个新中化”的阶段性目标，即要再用五年时间，使公司所有者权益规模和盈利能 力在 2003 年的基础上实现翻番，从经营内涵和经营成果上再造 一个新中化。2005 年，在世界经济继续增长和我国国民经济取得良好发展的大环境下，公司市场化战略转型继续向纵深推进，经 营业绩持续快速增长，公司提前三年实现“五年再造一个新中化” 的

8、财务目标。2008 年，公司继续保持了平稳、健康的发展势头， 全年营业收入突破 3000 亿元，利润总额突破 87 亿元。为了把握机遇，加快发展，中化集团减持以价值提升为导向，加快推进市场化战略，加速公司战略转型，使企业走上了健康、 稳定和持续发展的道路。中化集团市场化战略可概括为“培育一 种能力，进行两个延伸，建立三大支柱”。“一种能力”是指面向市场化的核心竞争力，集中体现在拥有在市场条件下获取资源和运 作资源的能力，并形成企业持续稳定的盈利能力；“两个延伸”是指围绕主营业务进行上下游延伸和国内外延伸，形成资源控制、 技术研发、营销及金融服务相互支撑的经营格局平；“三大支柱”是指借助研发、金

9、融及营销服务的支持，建立能力、农业投入品和化工三大核心业务各自较为完整的产业价值链，形成多元化、 协同发展的产业布局。（2）从营销型企业向产业服务型企业转变12345 战略 第一，发展战略2006 年，面对新形势，中化集团提出了新使命：使中化集团成 为行业内“技术先进、资源节约、环境友好”的典范，成为国家能源安全、农业安全和化工科技进步的重要依靠力量，成为恪守社会责任、具有全球地位、受人尊敬的伟大公司。同时，中化集团根 据外部环境和内部条件的变化，对原“123”战略进行了延续和深 化制定新的产业服务战略简称“12345”战略，即“一种能力” 可持续发展能力，“两个根基”内部管理/外部扩张，“三

10、个环 节”资源/技术/市场，“四个途径”创新/整合/并购/合作， “五个板块”能源/农业/化工/金融/地产。第二，业务战略五大业务中化集团在中化集团 20082010 年战略发展纲要中提出，为顺应宏观形势变化，发挥管理优势，公司进一步提出新阶段战略发展的指导思想，即在继续强化营销服务能力的同时，按照 “专业化、一体化”的发展原则，通过并购合作等多种途径，着力完善产业链的关键环节，打造协调、可持续发展的五大产业群，进一步提高中化集团对国内相关产业的控制力、影响力、带动力， 为公司未来三年的战略发展指明了新的方向。其一，农业业务中化集团的农业业务目前涵盖化肥、农药和种子三大农业投入品。公司致力于发

11、展成为中国最大、世界领先的农业投入品综合服务商，为中国及世界的农业发展和粮食供应安全作出贡献。作为中国最大的化肥供应商和分销服务商，公司立足国内，从全球市场获取优质化肥资源，为中国农业生产和粮食安全服务。 公司的化肥旗舰企业中化化肥控股有限公司（简称“中化化 肥”股票代码：00297.HK）是目前中国经营品种最齐全、经营量最 大的化肥企业。中化集团的农药业务已形成研发、生产、销售完整的产业链， 进出口额连续多年保持全国第一。公司旗下中种公司是我国唯一的国家级种子企业，经营规模 在国内保持领先，并致力于成为“中国第一、世界一流”的种业公 司，推动中国种子产业升级，为保障国家粮食安全贡献力量。其二

12、，能源业务中化集团是中国四大国家石油公司之一，从事石油业务经营 已有 50 多年的历史。中化集团的石油业务由勘探开发、原油、燃料油、轻油、仓储物流和炼化六大经营板块组成，分别从事油气资源勘探开发、原油国际贸易、燃料油和轻油国内外贸易及分销、 仓储物流设施建设运营和炼化项目的开发经营。其三，化工业务化工业务是中化集团传统优势业务，公司经营的氟化工产品、医药原料及制品、中间体、橡胶及制品、石化原料等，在国内占有领先的市场份额和较强的交易地位。未来，公司将加强在医药、氟化工、天然橡胶、化工物流、石化原料、染颜料等细分领域的发展，围绕相关业务向研发、资源和市场等上下游延伸，形成独特竞争优势，进一步巩固

13、和扩大在相关业务领域的领先地位，加快 化工业务向综合营销服务转型的步伐。其四，金融业务中化集团的金融业务包括融资租赁、信托、人寿保险、证券投资、基金管理等。近年来，公司的金融业务不断加快发展步伐，在行业竞争力不断提升的同时，与公司其他主业协同作用更加明显， 为推动公司主营业务的发展起到了重要支撑作用。在已有的金融业务基础上，经银监会批准，2008 年 6 月，中 化集团财务有限责任公司（简称“中化财务公司”）正式开业，今后 中化财务公司将充分发挥其“内部银行”和资金集中管理平台的功能。此外，公司还成立了厦门世盈创投公司，使金融板块业务 内涵得到了进一步丰富。其 5，地产业务地产业务是中化集团的

14、五大主营业务之一。中化集团的地产 业务定位于“在一线城市黄金地段及著名度假区开发运营高档商 用物业”。截至 2008 年年末，公司正在开发和持有的高档商用物 业面积已逾 170 万平方米，其中持有高档写字楼 41 万平方米、高档酒店客房 3200 间，资产规模和运营效率均处于国内领先地 位，是国内最大的高端商业地产企业之一。第三，资本运营战略1998 年以来，我们按照“有所为，有所不为”的原则，退出与主业关联不大的业务领域，重组内部经营资源成立经营中心，集中发展石油、化肥、化工三大核心业务，以原来的进出口贸易为基础向产业上下游环节和国内外市场延伸，建立完整产业链，增强主业竞争力，并扶持金融、物

15、流等与核心业务发展密切相关的 业务。2000 年 3 月，中化集团控股的中化国际（600500）在上海证券 交易所成功上市，驶入了国内资本市场。2005 年 7 月 28 日，中 化香港控股有限公司（注：2006 年 12 月 12 日更名为中化化肥控 股有限公司，简称中化化肥，股票代号 00297，）在完成对中化集团化肥资产收购项目后，在香港联交所主板上市，成为我国化肥 业海外上市第一股。2007 年 8 月 17 日，中化集团在地产酒店领 域的旗舰企业方兴地产（中国）有限公司（简称“方兴地产”，股票 代号 00817）在香港联交所主板上市。2007 年 4 月 12 日，中 化集团与沈阳化

16、工研究院（简称“沈阳院”）重组获国务院批准，沈 阳院成为中化集团全资子企业。2008 年公司控股了浙江石化建材集团（现更名为中化蓝天），形成南北两大农药研发平台，农药综合研发实力位居国内第一。同时，中化国际通过增持江山股份 （600389，SH）股权，已成为其第一大股东，使公司在国内农药行业的领先地位得到进一步巩固；中化国际成功收购孟山都公司在东南亚地区的酰胺类农药业务，国际营销网络不断扩展，逐步跻 身国际优秀农药行业行列。2007 年 8 月 17 日，公司的地产旗舰企业方兴地产（00817.HK）在香港联合交易所主板上市。公司作为主要股东之 一的另一家地产企业“远洋地产”（03377.HK

17、）也顺利在香港上市。方兴地产和远洋地产的成功上市，为中化集团的地产业务进一步整合发展提供了资本平台和更大的空间。方兴地产上市后，先后完成了一系列收购，已全资拥有方兴珠海、王府井大饭店、中化物业、凯晨物业和凯晨置业等资产。目前，方兴地产已经成功收 购金茂集团 100权益，金茂集团成为方兴地产的全资附属企业。未来，方兴地产还将行使选择权，收购中化集团持有的中国世贸 投资有限公司 15%的股权，以及上海银汇房地产发展有限公司 50%的股权。总体来看，中化集团始终围绕着“一种能力、两个延伸、三大 支柱”这个战略进行业务的重组和资本运营。中化集团战略转型分为 2 个阶段：第一阶段，5 年内强化营销 能力

18、，实现从“外贸代理型”向偶战略联盟作后盾，有研发生产机 金融服务作支撑，有物流及信息平台做保障的“营销服务型”转变； 第二阶段，10 年内形成研发、生产、营销相互支撑的产业价值链 实现从“营销服务型”向“产业服务型”转变。3.未来发展模式 思考产业服务型企业未来，中化集团将继续以能源、农业投入品和化工产业为核心，加快推进核心业务向产业上下游和国内外市场延伸，形成资源控制、技术研发、市场营销和金融服务相互支撑的产业价值链和相关产业群，进一步从外贸代理型向营销服务型，进而向产业服务型企业转变，进一步夯实产业基础，增强公司在核心业务领域的行业地位和对国内外市场及资源的组织能力，实现又好又快 发展。2

19、010 年 1 月 1820 日，中化集团暨股份公司在北京怡生园 国际会议中心召开 2010 年工作会议，认真总结 2009 年公司经营管理和战略实施情况，客观评价业绩，冷静分析形势，明确提出 第三次创业的目标、任务和要求，部署 2010 年及今后一段时期 的重点工作。会议提出第三次创业目标是：在第二次创业的基础上，再用十年左右的时间，实现利润总额翻两番，全面提升主营业务的产业地位和国际竞争力，构建精益管理的突出优势，把中化建设成为国内领先、国际上具有重要影响力的跨国企业集团，为实现具有全球地位、受人尊敬伟大公司的愿景目标奠定坚实的基础。会议要求各单位 2010 年以提升企业价值为核心，围绕第三 次创业的目标、任务和要求，坚持“12345”战略和“创新、整合、协 作”原则，进一步坚定信念、攻坚克难，努力开创第三次创业新局 面，推动中化事业快速、健康、持续发展。（作者：华彩咨询集团总裁-白万纲）