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1、岗位胜任力模型评估手册建立有效激励的薪酬福利和绩效管理体系岗位胜任力模型评估手册（初稿）本报告仅供#集团内部使用，未经#公司书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录第一部分 岗位胜任力模型搭建 1一、#核心能力要素 1二、#专业能力要素 1三、岗位胜任力模型构成 2第二部分 岗位胜任力评估 2一、评估者 3二、评估原则 3三、评估过程 3四、评估管理 4附录1 岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 61、知识 62、工作技能与综合能力 63、工作经验 74、工作成果（研发、技术序列专用） 8附录2 岗位胜任力模型要素库 8一、 专业知识库 81、化工知识 82、专业技术知识 83、产品

2、知识 94、质量管理知识 95、生产管理知识 96、战略知识 107、营销知识 108、财务知识 109、人力资源知识 1110、法律知识 1111、计算机及信息系统知识 11二、工作技能与综合能力要素库 131、弹性与适应 132、公关能力 133、沟通协调 134、关注细节 145、绩效导向 146、激励 147、计划制定 158、计划推行 159、解决问题 1510、培养他人 1611、前沿追踪 1612、全局观念 1613、人际交往 1714、市场导向 1715、市场分析 1716、授权 1817、团队合作 1818、团队整合 1819、信息分析 1920、学习发展 1921、以客户为

3、中心 1922、指导与监控 2023、制度优化 2024、专业化 2125、资源整合 2126、自我控制 2127、执行 2228、创新 2229、分析判断 2230、排除疑难 2331、质量导向能力 2332、技术应用能力 2333、业务操作技能 2434、安全导向能力 2435、应付突发事件能力 2436、策略性推销技能 2437、表达能力 25三、 个性要素库 251、责任心 252、信心 253、组织认同 264、敬业 265、成就导向 266、分析能力 277、概念式思考 278、心理承受力 279、分析判断 2710、严谨性 2811、人际交往 2812、同理心 2813、诚信 2

4、914、进取心 29第一部分 岗位胜任力模型搭建一、#核心能力要素#的核心能力要素包括：创新能力、学习发展、绩效导向、解决问题、团队合作、培养他人、进取心、组织认同、沟通协调、表达能力、信心。二、#专业能力要素#市场序列包括市场部和采购部。生产部对应生产序列。技术质量部对应技术序列，市场部中的技术服务人员也可对应技术序列中的部分能力要求。技术中心则为研发序列。高管及其余部门对应管理序列。1、市场序列能力要求：市场分析、市场导向、计划制定、以客户为中心、信息分析、沟通协调、策略性推销技能、弹性与适应、自我控制、公关能力、人际交往。2、生产序列能力要求：质量导向能力、指导与监控、计划推行、计划制定

5、、业务操作技能、安全导向能力、应付突发事件能力。3、技术序列能力要求：技术应用能力、专业化、业务操作技能、分析判断、关注细节。4、研发序列能力要求：前沿追踪、专业化、市场导向、信息分析。5、管理序列能力要求：全局观念、计划制定、排除疑难、授权、激励、指导与监控、沟通协调、制度优化。三、岗位胜任力模型构成岗位胜任力模型构架如表一所示：主要包括个性特征、知识、工作技能与综合能力以及经验四个纬度。岗位胜任力模型构建主要有三步：首先根据公司核心能力和各专业序列能力要求在附录2中选择胜任本岗位的个性特征、知识、工作技能与综合能力相应的能力要素，然后确定本岗位绩效做到合格的最低标准，最后确定各能力要素在本

6、岗位的重要程度。如表一。在确定岗位胜任能力要素标准等级和重要程度之后，将二者分数相乘即得到此要素在本岗位胜任的标准分数。将所有要素的标准分数相加便可得到胜任本岗位的标准总分。表一 银行出纳岗位胜任力模型岗位名称：银行出纳 岗位编码：类别岗位胜任力模型要素重要性 岗位胜任能力标准等级 分数低中高标准个性特征诚信326敬业224知识学历111财务知识224工作技能与综合能力学习发展122执行能力339计划制定236沟通协调224经验工作年限122工作经验122标准总分40第二部分 岗位胜任力评估岗位胜任力评估的目的是以岗位胜任力模型中描述的能力要求为标竿，评估任职者的能力，确定任职者的能力强项和差

7、距，并根据不同的应用目的使用上述结果。它可以作为绩效管理的一部分，影响绩效成绩；作为培训需求和发展计划的依据；作为招聘和选拔的工具；记入职业生涯管理的基础数据库。一、评估者评估者可以仅仅直接上级评估，间接上级审核，也可以是直接上级评估，间接上级参与部分职位并审核，或者个人评估和上级评估相结合，还可以是多渠道反馈 180度或360度评估。建议首次评估时，由间接上级选择部分间接下级进行评估，以便人力资源部门可以通过两级评估的分数分析可能存在地流程或信息问题，并及时改进。二、评估原则1、熟悉岗位胜任力模型2、对被评估者有观察的可能3、根据评估者的观察填写4、关注被评估者一年来的表现行为5、是实际的行

8、为而非潜在的6、如不了解被评估者的行为， 请注明“不能判断”7、鼓励填写开放式问题8、鼓励记录评价的原因三、评估过程1、评估前准备（1）评估者对被评估者进行能力要素某方面行为描述进行评价时，可能因观察不到而产生困难，建议请向其周围同事或其客户征询意见后再评价，在时间允许的情况下，建议可先采取员工自评的方式。（2）评估者需要与被评估者充分交流和沟通，并将附录中的各要素等级划分与下属员工共享。2、评估过程严格按照该评估工具的内容和格式，逐条对员工进行客观、公正评价，如部门初评结果和“专家评议小组”面试答辩结果差异过大，需请评估者说明原因。根据上述评估原则评估者对照每个能力要素的等级标准对被评估者进

9、行评估，将每个要素的个人得分填入下表相应的员工列中，如表二所示。逐一评估完成后得到个人在本岗位的胜任力总分。岗位胜任力评估分数的计算由个人总分比上标准总分得到。表二 银行出纳岗位胜任力模型岗位名称：银行出纳 岗位编码：类别岗位胜任力模型要素重要性岗位胜任能力标准等级分数低中高员工1员工2标准员工1员工2个性特征诚信3369敬业2244知识学历1111财务知识2246工作技能与综合能力学习发展1222执行能力3296计划制定2366沟通协调2346经验工作年限1323工作经验1222总分4045岗位胜任力评估分数=（个人总分/标准总分）100%1133、评估后（1）各部门完成初评后，请将此表作为

10、附件，并以部门正式文件形式，发送给人力资源相关负责人（2）根据评估结果与被评估人进行沟通，制定改进方案及计划四、评估管理1、能力素质模型维护的总负责者人力资源部：（1）修正公司的基本能力素质模型（2）获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议（3）组织开展专业能力素质模型的调整（4）经分管副总裁审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型2、能力素质模型维护的相关者各相关部门： （1）及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门（2）在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专业能力素质模型进行调整3、能力素质模型维护的相关者高层管理者： （1）及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门

11、（2）将自身对于基本能力素质模型的建议，传达给人力资源部门附录1 岗位胜任力模型的要素构成及等级划分1、知识知识包含两个大的要素，一是学历，即具有获得相应知识的学习经历；二是专业知识，即履行岗位职责必须掌握的专业方面知识。包括：化工知识、产品知识、战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、生产管理知识、专业技术知识、质量管理知识、采购知识、环保管理知识、法律知识、计算机及信息系统知识、专业外语知识等。学历级别定义：级别定义中专及以下大专本科硕士及以上专业知识级别定义：级别定义大概了解某专业知识，对某专业知识的基本概念、基本原理和操作方法有所了解；基本上能够用其专业知识解决工作中的一般问题；在

12、谈判、沟通或日常工作交流中能够用专业术语进行交谈。掌握某专业知识，系统掌握某专业知识的理论、技术和方法；能够用其专业知识解决工作中比较负责的问题。熟练掌握某专业知识；能够用其专业知识解决工作中的疑难问题。精通某专业知识，是某专业领域的技术专家或学科带头人。2、工作技能与综合能力工作技能是指实际操作技能，如配方设计能力、销售能力、设备维修能力等。综合能力是指工作技能以外的能力。级别定义展示最基本的、有限的能力；在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项；能够描述基本的与该能力相关的概念。能熟练、独立进行工具操作或运用所掌握的各方面知识，完成一般复杂度的事项；能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在

13、风险和机会；能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验。能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用；能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项；能够指导小范围的团队展现该方面的能力。能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题；能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整；能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。3、工作经验工作经验一方面指实际工作年限，另一方面指从事与本岗位职责要求相近的工作经验。通过工作经验，能够考察任职者是否具有一定年限的工作实践，还可以衡量是否具有承担本岗位职责而在专业工作实践中积累的知识和能力，掌握相关工作的技巧及规律的程度

14、如何。工作年限级别定义：级别定义（以人力资源为例）3年及以下工作年限3年至5年工作年限（不含3年整）5年至8年工作年限（不含5年整）8年及以上工作年限（不含8年整）工作经验级别定义：级别定义（以人力资源为例）不要求从事该项工作的经验。要求从事该项工作的某一方面的经验，如：招聘。要求从事该项工作的某两到三方面的经验。如：招聘和薪酬绩效要求具有该项工作的全面、丰富的实践经验。4、工作成果（研发、技术序列专用）工作成果是衡量专业技术人才的一个重要指标。一名专业技术人才能力的大小、水平的高低，主要体现在其实际的工作成果上。工作成果可以通过以下几个方面来体现：级别定义完成技术攻关项目的数量新产品开发数发

15、表学术论文数申请技术专利并被实际应用数制定或修订国家级标准数附录2 岗位胜任力模型要素库一、 专业知识库包括化工知识、专业技术知识、产品知识、质量管理知识、生产管理知识、环境管理知识、战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、法律知识、计算机及信息系统知识。1、化工知识级别定义了解化工基本常识。了解工作相关化工知识。掌握工作相关化工知识，了解其他化工知识。精通聚氨酯化工方面的专业知识2、专业技术知识级别定义了解工作相关基础理论知识和专业技术知识、技术标准。掌握本岗位基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规范和规程，了解技术状况和发展趋势，了解其他相关岗位专业技术知识。掌握本岗位基础理论知识和

16、专业技术知识、技术标准、规范和规程及相关岗位专业技术知识,熟悉技术状况和发展趋势，能对一般技术问题进行总结和分析。精通工作相关基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规范和规程。熟悉技术状况和发展趋势，能对重大技术问题进行总结和分析。3、产品知识级别定义了解生产工艺知识熟悉聚氨酯行业的发展动态熟练掌握公司产品知识，拥有生产工艺技术方面的专业知识，了解聚氨酯原料的化学性质，熟悉公司生产的工艺工序、工作原理； 精通聚氨酯领域相关知识，通晓聚氨酯行业特点和国内外发展动态4、质量管理知识质量管理知识主要包括：A、一般管理知识；B、全面质量管理；C、计量与检验； D、质量信息管理；E、可靠性知识。级别定义

17、了解A、B的基本概念。1、掌握C的原理与方法，了解A、B的基本概念；2、掌握A、B、D 的原理与方法。掌握A、B、C、D的原理与方法。精通A、B、C、D的原理与方法，掌握E的原理与方法。5、生产管理知识包括：A类：生产安全、相关生产流程；B类：生产计划、生产调度；C类：现场管理、生产工艺流程；D类：生产成本控制（生产效率、人员利用率）；E类：工艺设备管理；F类：供应链管理。级别定义掌握六类中前两类涉及的概念、内容与方法。在“”级的基础上，掌握六类中的另外两类内容涉及的概念、内容与方法。1、在“”级的基础上，掌握六类中的三类以上内容涉及的概念、内容与方法；2、了解全部六类内容涉及的概念、内容与方

18、法。掌握六类内容涉及的概念、内容与方法并熟练运用。6、战略知识级别定义了解战略管理的一般理论基础知识、概念。掌握公司某个商务战略下经营单位战略策划与战略管理的知识。掌握公司某一个或几个商务战略的操作战略（细分职能战略）策划与战略管理的知识，包括制造（生产、物流）、营销、财务、研发、质量、人力资源。掌握公司整体战略策划与战略管理的知识（含战略分析、战略选择、战略实施）。7、营销知识包括A类：营销心理学、公共关系学、客户关系管理（CRM）、营销渠道管理、价格管理、终端管理；B类：预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学；C类：推销与销售技巧；D类：国际贸易。F类：竞争情报知识。级别定义

19、熟悉A、C类包含的知识。掌握A、B、C类所包含的知识。精通A、B、C类知识，掌握D、F类知识。精通A、B、C、D、F类知识。8、财务知识包括A、会计学原理、统计学原理、税收；B、工业企业财务管理、工业企业会计、会计电算化；C、管理会计、成本会计；D、审计学；F：金融证券、投融资管理。级别定义了解某一类所包含的基本知识。1、掌握A、B类所包含的知识；2、掌握A类知识，了解C类知识。精通A、B、C类知识，掌握D、F类知识。精通A、B、C、D、F类知识。9、人力资源知识级别定义了解一般的人事管理的概念、内容框架和一般流程制度，包括人事档案管理、人事考核、考勤、培训、晋升、薪酬、招聘流程、离职管理等基

20、本人事管理方法。1、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法，包括激励约束原理、绩效考核、招聘流程、工作分析、岗位胜任力模型、培训规划，了解人力规划、劳资管理以及相关的劳动法律法规。2、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法，熟练掌握人力规划、激励约束原理、绩效考核、招聘流程、工作分析设计、岗位职业素养、培训规划、劳资管理中五项以上内容，熟悉相关的劳动法律法规。熟悉人力资源管理体系及其各系统间的关系，并精通一个或几个系统，包括：人力资源规划；人力成本分析与绩效考核方法的设计；招聘方法与流程的设计；培训规划与管理；薪酬设计与管理；工作分析方法的设计；岗位价值评估方法的设

21、计；岗位胜任力模型管理。精通人力资源管理系统的内在逻辑关系，并能提供设计思路建立HRM系统，其中包括人力资源战略规划；人力成本分析与绩效考核方法的设计；招聘方法与流程的设计与培训管理；薪酬设计与管理、岗位分析方法的设计；岗位价值评估方法的设计；岗位胜任力模型管理。10、法律知识包括：公司法、合同法、劳动法、税法、会计法、专利法、安全生产法、产品质量法、环保法、标准化法、计量法、证券法及国家相关规定。级别定义了解常规的法律知识了解工作相关法律知识。掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识。精通公司相关的全部法律知识。11、计算机及信息系统知识级别定义了解计算机及信息系统应用基本知识。掌握工作相关的

22、计算机及信息系统应用知识。掌握计算机及信息系统软、硬件维护，支持信息系统运行的计算机及网络维护，了解信息系统设计知识。掌握信息系统设计知识，能配合对信息系统进行升级、改进。 二、工作技能与综合能力要素库1、弹性与适应弹性与适应：具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。级别定义随遇而安 对人、对事持乐观态度，不缺乏心理安全，能够以平和的心态面对环境的转换。方式权变 能够根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素，权变地调整自己的应对策略。善用策略 能够以退为进，在必要时善于使用妥协、忍让等策略，化解冲突，推动事情进展。挫折耐受 对挫折有客观正确的认识，能够经受挫折打击与压力，用积极

23、的方式解决挫折问题，保持心理平衡和正常的行为，不易被强烈的情绪所困扰。2、公关能力公关能力：有目的、有计划地为改善或维持某种公共关系状态而进行实践活动的能力。级别定义形象管理 在工作生活中，以身作则，通过形象的展示，塑造和提升企业在公众中的形象。人际影响力 善于洞察别人的心理，能够根据公关对象的特征和特定的情景，迅速采取行之有效的应对策略，把握主动，占得先机。社会适应性 有较强的情绪控制能力，在为企业争取权益的过程中，能屈能伸,刚柔并济,能够承受较大的心理压力。冲突管理 在复杂的外界压力下，能够迅速抓住症结，分析利害关系，化解危机，使形势向有利于自己的方面发展。3、沟通协调沟通协调：妥善处理与

24、上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合的能力。级别定义积极沟通 重视且乐于沟通，愿意与人建立联系；在遇到沟通障碍时，能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避。换位思考 能够打破自我中心的思维模式，尝试从对方的角度和立场考虑问题，体察对方感受，促进相互理解。及时反馈 重视信息的分享，用心倾听各方的意见，并根据实际情况及时做出调整和回应。机制保证 能够有意识地在组织中搭建沟通平台，通过机制建设确保沟通渠道的顺畅。4、关注细节关注细节：关注事实和细节，而不是抽象的概念；既考虑到全局，又深入了解关键细节，以细节的完美作为重要的努力方向。级别定义精益求精 学习并督促

25、下属掌握各种可以提升和改进细节的方法，努力做到更好。严谨求实 工作作风严谨务实，有强烈地寻求事实依据的倾向，愿意看到并尊重事实。相信细节 相信只有可操作的细节作为保障，才能确保整个计划的成功。细节取胜 督促下属对工作各个环节进行多角度、全方位的考虑，确保计划的严密性和成功实施。5、绩效导向绩效导向：以结果作为衡量工作成效的主要依据；重点关注提高绩效、实现目标和产出结果。级别定义设置目标为自己、下属和组织设定清晰、可衡量的、具有挑战性的工作目标。跟踪绩效密切关注目标的实现状况，掌握工作进展。提升绩效主动寻找影响绩效的问题和机会，寻求改进绩效的方法。评价绩效以可衡量的业绩为主要依据对员工进行绩效评

26、价。6、激励激励：激发、引导和维持他人的工作热情，保证预定目标的实现。级别定义激励意识 了解激励与提高员工的工作积极性、改进工作效率之间的关系，能够将“保护和激发员工的工作热情”作为企业管理的重要目标。尊重与认可 能够以各种形式认可员工的工作，使他们能够体验到价值感和成就感。鼓励参与 通过职责赋予、制度保证等方法手段，使员工切实参与到企业发展中来，从而获得强烈的参与感、成就感和主人翁感。提升与发展努力为员工创造更多发展机会和更大发展空间，并对自己及企业的可预见的未来充满信心。7、计划制定计划制定：能够迅速理解上级意图，形成目标，整合资源，制定具体的、可操作的行动方案，并监督计划实施的能力。级别定义意图领会 能够从公司战略、各项工作规划以及上级布置的任务中，提炼出指导性要求，并据此为自己的具体工作制定恰当的目标和方向。资源组织 能在最短的时间内，判断完成某项任务所需资源的种类和数量，通过各种方法将其集中起来，统筹安排、统一调用。方案设计 设计和制定工作流程、细化步骤、落实细节，将目标转化成可执行的具体方案。执行监控 对计划执行过程进行跟踪，对计划的推进节奏进行控制，对暴露的问题及时处理，并根据具体情况对计划做出相应调整。8、计划推行计划推行：能够有效组织各类资源，通过说服、协调等方式得到相关部门或人员的支持，以使所做的计划顺利推行下去。级别定义说服力能够做好上行沟通，阐明意义