第五章培训与发展.docx

1、第五章培训与发展人力资源管理 第五章 员工培训与发展 （Training and Career Paths of Employees） 内容提要 员工培训概述 员工培训系统模型 新员工导向培训 员工职业发展 第一节 员工培训概述 什么叫“培训” 是为了提高员工执行某个特定职务所必要之知识、技能及态度或培养其解决问题能力的一切活动。 员工培训的意义 1、培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段； 2、培训是快出人才、多出人才、出好人才的重要途径； 3、培训调动员工积极性的有效方法； 4、培训是建立优秀组织文化的有力杠杆； 5、培训是企业竞争优势的重要来源。 培训的目的 育道德 建观点

2、传知识 培能力 员工培训的重要性 可以促使员工素质与企业发展要求保持同步 开发和利用现有人力资源的潜能 增强员工对企业的归属感 提高企业的竞争能力 尽一个现代企业应尽的责任 区分培训问题与管理问题 教育与培训的区别 什么是教育？ 指培养一个人一般知识、能力，包括专门知识、技能及生活环境的适应力。 教育的目的 在于帮助个人奠定日后自我发展的基础，并充实其发展的潜能。 教育的本质 具有广泛性、一般性、基础性和发展性，它是一种面的铺设，着重于原理与观念，发展的是通才。 教育与培训的区别 培训的几大误区 1、新进员工自然而然会胜任工作 2、流行什么就培训什么 3、高层管理人员不需要培训 4、培训是一项

3、花钱的工作 5、培训时重知识、轻技能、忽视态度 几种论调 1、“为人作嫁衣论” “员工培训之后反而造成人才流失，既花了钱，耽误了工作，还增强了竞争对手，岂不冤枉？” 特别是一些中小企业，由于在自身实力、企业文化方面存在不足，所以担心培训会使员工“翅膀硬了就想飞”。事实上，如果员工缺乏培训，低质量、低效率是自然而然的结果，这一样会使企业花冤枉钱，而且往往花得更多，只不过花得不是那么显山露水而已。另一方面，不培训员工并不能阻止员工跳槽。对员工心存戒心，不舍得在人才发展上投入，会导致员工更快地离开。现代企业的竞争非常残酷：要么学习和发展，要么死亡。 2、“自找麻烦论” “下属懂得多了，见得广了，自己

4、的权威就没有了，甚至自己的饭碗也要给抢了。” 如果不培训员工，手下是一帮庸才，部门的业绩肯定要受到影响，最终的结果是经理的饭碗会丢得更快。下属的才能不但不会掩盖主管的才能，只会让上级经理信服你的管理才能。而作为直线经理，领导部属带兵打仗的能力远比自己披挂上前线去做具体工作的能力更重要。对技术出身的直线经理，这一点尤其重要。 3、“培训费时论” “还想着让员工加班呢，哪有时间让他去参加培训？” “我手头上的事太多，哪有精力培训下属？” “培训也非一日之功，以后再说吧。” 磨刀不误砍柴工，培训不是浪费时间，而是一种投资。员工掌握了工作的技能和必需的方法，工作起来会事半功倍。 4、“优则毋训论” “

5、绩效不好，才需要培训；下属绩效很好，还需要培训吗？” 现在做得好，并不意味着将来做得好，而培训正是为不断发展变化的明天做准备的。对绩效好的员工提供发展性质的培训，是对他工作绩效的一种肯定，也会促使他更进一步。 5、“培训福利论” 培训是配合组织目标而采取的激励诱因，而不应看成是给予员工的恩惠。对希望办成“百年老店”的公司而言，培训不再只是一种福利，而是完成目标所必须提供的工作条件。 我国企业员工培训实践的迷思之一 不知道为谁培训 企业中人才的高流失率使管理培训工作的人面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的人员，最后却成了为别人做嫁衣，得不偿失。就这样，即使认识到培训

6、对企业的特殊意义也会减少对培训工作的投入。因此有的企业干脆对员工不进行任何培训。培训到底是为本企业还是别的企业或社会，很多企业不清楚这一问题。 我国企业员工培训实践的迷思之二 不知道培训谁 企业中往往存在这样一个困惑：是否人人需要培训？不这样就不公平。还有一些企业只对低学历、低水平的员工培训，而不对中高层管理者或是一线经理进行培训，导致中高层管理者的大量流失，主要原因在于培训对象不清晰。 我国企业员工培训实践的迷思之三 不知道为什么培训 有些企业处于短期成本收益的考虑，往往在出现问题或企业停滞不前时才被动地去找培训，使企业培训工作成了间歇性的整风运动。这些培训仅限于岗位培训，常着眼于当前，没有

7、与企业的长期发展目标联系起来，使得原本优秀的员工正逐步退化成不适应企业发展需求的员工，人才得不到有效发掘。 我国企业员工培训实践的迷思之四 不知道培训什么 对许多企业的管理者来说，培训工作“既重要也茫然”，企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。例如，社会上流行电子商务、第三方物流等热门培训，有些企业就不管这些培训是否是企业所需的就盲目跟随，导致培训资源的浪费。 科学的培训流程是什么？！ 员工培训流程 培训需求分析 培训计划的制定 培训方案组织与实施 培训效果的反馈与评价 我们目前在哪里？ 我们要达到哪里？ 我们如何到那里？ 我们究竟到那里没有？ 培

8、训方案应注意 遵循合适的学习原则 选择合适的培训方法 选择合适的迁移原则 运用合适的学习原理 考虑成人特点 激发学习动机 注意学习高原 充分与人沟通 运用三人学习法 成人学习特点 To hear is to forget 我听我忘 To see is to remember 我见我记 To do is to know 我做我悟 成人学习的特点 认识成人学习的基本特性 1、成人学习的基本规律 第一阶段是回忆；第二阶段，反思；第三阶段，引导即所谓明确学习目标；第四阶段才是进入学习理论、技巧、方法和工具的过程；第五阶段则要模拟运用。 2、成人学习具有的针对性、功利性 3、业余学习为主，脱产学习为辅

9、4、企业内部培训为主，外委培训为辅 根据上述，我们可以看出，成功的或有效的员工培训必须奠定在两大基础上，即必须依据成人学习规律和员工工作需要。 培训过程中的迁移原则 设计一个与工作环境相似的训练情境 以动作和技巧方面的训练最适合运用此原则，比如电脑技能的训练，机器的操作和维修 提供所教授的知识技能的原理或通则 训练课程的特性与工作环境特性不尽相同，以智能技巧和态度行为方面的训练 通过联系作业或提供口诀的方式，帮助员工提取知识 在工作中遇到困难时，可以快速提取记忆，并使用新的知识技能 加入防止衰退的策略 列出可能出现的障碍，相应的排除方法，自我管理技巧 4、培训方案的实施 第三节 新员工导向培训

10、 案例分析新员工培训 A公司是沿海地区某市一家电缆制造公司，有员工2500人，公司效益一般。今年该市城区要进行电力系统改造，需要大量电缆，公司总经理和市供电局局长是当年一起下乡的铁哥们，凭着这层关系，公司拿到了市府的大额订单，生产一下子就红火起来。小杨是公司质量中心从外省新招进来的大学生，和所有到沿海城市来闯荡的年轻人一们，小杨对未来充满了信心，决定吃大苦，流大汗，好好在这里干一番事业。 第三天，主任回来了，交给小杨一项重要的任务，让他负责公司新引进的电缆生产线的生产质量跟踪，小杨十分兴奋，找来相关技术资料连夜学习。可一周下来，资料越堆越高，小杨也越看越糊涂，连熬了一个星期，人都快累趴下了。

11、这天晚上，小杨瘫坐在办公桌前（老胡下班后，他才能独自享用这张桌子），看着刚刚泡上的方便面，脑子一片空白。因为食堂的饭卡迟迟没办下来，他已经吃了一周的方便面了。今天中午工休时去银行取钱，人生地不熟，找了半晌才找到银行，回来时又搭错了车，下午上班迟到了一小时，被主任海K一顿，还扣了这月的奖金，想起这些，心理就堵得慌。在看看桌上小山似的看也看不完、弄也弄不懂的资料，想想明天还要见老胡那张苦瓜脸，小杨真有欲哭无泪的感觉。他开始后悔当初的选择了。 思考题： 1、新员工有哪些心理特点？ 2、新员工是否应委以重任？ 3、A公司在新员工入职导向活动中存在哪些问题？ 4、请你为A公司设计一个新导向活动方案。 第

12、四节 职业发展 一、职业发展概述 二、职业生涯规划 三、职业发展管理 职业生涯 又称职业发展，是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。 职业发展的作用 有利于开发员工的潜能，促进员工的成长和发展。 有助于增加员工的满意感和成就感。 有助于企业吸引人才，使用人才，留住人才。 职业发展阶段 四阶段论 1. 进入职业前期 2. 早期职业期 3. 职业中期 4. 职业后期 1. 进入职业前期 即青少年期。是洞察、了解职业的初期。人们在这一阶段接触初步的职业信息，形成初步的职业观念和职业评价标准，产生初步的未来择业意向。（与家长与社会的影响相关） 关键：

13、接触职业信息、形成职业观念和职业评价标准，产生初步的未来择业意向。 2. 早期职业期 即青年开始工作的时期。人们在这一阶段里，正式作出职业选择，成为组织的初级成员。员工在这一阶段的关键是： 1 掌握并正确分析各方面（包括自己）的信 息，学会适应组织，成为组织的一员。 2 了解组织内情，掌握好独立性与依赖性的 分寸，尝试发挥自己的专长。 3 确定择业的正确性，并进行调整。（跳槽、 选择最适合自己的职业）。 3. 职业中期 成为成熟员工的时期。员工在这一时期里，已经脱离了“学员”的角色，成为组织的长久性成员，开始为组织作出漫长的贡献。员工会成为某个领域的专家，也会出现纵向和横向的组织内部流动。在这

14、一阶段，员工面临两个主要问题： 1 如何充分运用自己的专业技能，并且及时更新知识与 技能。提高市场应变能力，保持自己的职业竞争优势。 2 如何确定自己进一步发展的生长点，谋求新的发展。 该时期中，一方面，组织因素有很大影响。组织与员工之间是否能够长期互相满足需求，长期合作，将在互相磨合中得到确定。另一方面，家庭的因素也有很大的影响。 4. 职业后期 临近退休，谋求稳定，并为退休后的生涯作打算。 彼得?德鲁克: 对你而言,你所做的第一个工作选择是正确的概率大约是百万分之一.如果你认为你的第一个选择是正确的话,那么就表明你是十分懒惰的。 职业生涯规划 个人职业计划：个人为在自己的职业生涯中得到顺利

15、的成长和发展，而制定的自己成长、发展和不断追求满意的计划。 （企业）职业计划：也叫职业管理，即企业为了不断地增强员工的满意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制定和协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的计划的过程。 职业生涯的发展道路 专业技术和行政管理类型（按职业领域） 1、专业技术型 存在两种可能：对专业技术内容和活动本身感兴趣，追求这方面的提高和成就； 虽选择此方向，但对管理仍有一定兴趣。 2、行政管理型 对地位和影响力，以及与它们相伴生的威望、荣誉和待遇等感兴趣； 思维能力突出，担任技术部门主管； 既有思维能力又善于人际关系，胜任职能部门主管，甚至进入企业的决策层；

16、欠缺思维分析能力及感情方面的承受力，担任基层领导工作 职业生涯的发展道路 纵向型、横向型和核心型（按职业道路发展方向） 1、纵向发展型：指员工的职务等级由低到高晋升。只有少数人晋升到最高层。 2、横向发展型：指同一层次不同职务之间的转移，以利寻找最佳位置，为纵向及核心方向发展创造条件。 3、核心发展型：指由组织外围向组织内圈发展。有机会参与重大问题的讨论和决策。 职业生涯建议 审慎选择第一项职务 了解权力结构 获得对组织资源的控制 不要在最初的职务上停留太久 找个导师 在组织内部保持流动性 考虑横向发展 不要轻易进行工作流动 注意培养自己的职业能力 建立恰当的社会关系 有长远的职业眼光 当一个

17、人不得不做出选择的时候，他（她）无论如何都不会放弃的职业中那种至关重要的东西。 影响职业生涯的因素职业锚 技术/职能型职业锚 管理型职业锚 创造型职业锚 自主/独立型职业锚 安全/稳定型职业锚 吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十从心所欲不逾矩。 孔子的人生七阶段 影响职业生涯的因素人生阶段 我想往哪一路线发展？ 价值、理想、成就动机、 兴趣 我适合往哪一路线发展？ 智慧、技能、情商、学历、性格 我可以往哪一路线发展？ 组织环境、社会环境、经济环境、政治环境 自己的人生目标分析 自己与他人的优劣分析 挑战与机会分析 目标取向 机会取向 能力取向 职业趋向 生涯

18、路线确定 员工个人职业生涯规划 培训机构的选择 企业自己培训 企校合作 专业培训机构 公开课（面向众多企业） 内训（某个企业） 确定培训师 确定教材 确定培训地点 准备好培训设备 决定培训时间 发通知 5、培训转移效果 产生培训转移效果的技巧 公开演说 财务管理 员工管理 面谈 培训 书写技巧 提高培训转移效果应注意的因素 理论 示范 操练或模拟 实际应用机会和回应 持续应用加上专人指导 6、培训评估 培训前后评估 对照组评估（P171） 新员工导向培训在国内一般称为职前教育。它是指组织通过预先规划的各种活动，一方面把新员工介绍到组织、部门和它们的工作伙伴中去，另一方面向他们提供如何成为组织合

19、格一员相应的知识、技能和态度等所开展的一系列磨合诱导活动过程。 新员工导向培训的概念 1、期望获得应有的尊重 2、期望获得对环境和职务的了解 3、期望获得成功与发展的机会 新员工心理特点 1、有助于减少新员工的焦虑感，消除不安情绪 2、有助于增进新员工的归属感，尽快融入企业 3、有助于增强新员工的认同感，努力提高士气 新员工导向培训的意义 新员工文件袋（员工手册） 公司最新组织结构图 公司未来组织结构图 企业平面图 有关本行业、本公司或本职工作的重要概念和术语 政策手册副本 工作目标及说明的副本 公司公休假日表 工作绩效评价的表格、日期及程序副本 其他表格副本（如费用报销） 在职培训机会表 信

20、息来源 处理紧急情况和防止事故的详细步骤 重要的公司内部刊物的副本样本 重要人物及部门的电话、住址 其他 公司职前教育应包括的条款 新员工导向培训公司层面 新员工培训部门层面 印发手册 集中讲解 座谈会 实地参观 放录像资料 招募过程中进行实际工作情况预报 通过函授方式对内定录用者进行入公司前的引导 新员工导向培训的方法 员工职业五类型 技术型 作出职业选择决策时，注意力放在工作的实际技术内容或职能内容上（工种技术、财务、营销等）。在本职能区内纵向发展。 管理型 将管理作为最终目标。具体的技术工作或职能工作是通向更高的，全面管理工作道路上的必经阶段。这类职业要求择业者具有分析能力、人际能力和感

21、情能力。 安全型 倾向于按雇主的要求办事，追求职业稳定，收入尚可和工作环境好，有工作安全感状态。具有对组织的较大依赖性。 创造型 与技术型、管理型职业有一定的重叠，但冒险与开拓的特征更明显。这类择业不断力求发展新项目，开拓新领域。不固守某一领域，而是全面开拓。（打天下，非坐天下） 独立型 不喜欢组织的约束，喜欢有一定自由空间的择业者。如自由职业者。 德弗瑞：员工职业转换类型 跳槽型 没有一种工种或领域成为终生选择。从一个工作调换到另一个工作，没有一定之规。 固定型 一生从事一类职业。 直线上升型 在人生很早阶段就选择了一定的领域，为提升制订了计划并予以执行。 螺旋型 通常在一个综合领域里发展一

22、段时期，然后转向相关的、 甚至有时是全新的领域作为其螺旋上升的新起点。 1.最初进入这个组织； 2.从专才逐步转变为通才； 3.从技术工作向管理工作转变； 4.从只关心工作，到更关心家庭问题的转变； 5.从“垂直上升”到“水平飞行”的转变； 6.从全时工作到部分时间工作直至退休的转变。 员工职业生涯的一般规律 影响职业生涯的因素 职业性向 能力 职业锚 人生阶段 个人 经济发展水平 社会文化环境 政治制度和氛围 价值观念 社会 企业文化 管理制度 领导者素质和价值观 企业 技能性向 研究性向 事务性向 艺术性向 经营性向 社交性向 影响职业生涯的因素职业性向 技能性向 研究性向 社交性向 事务

23、性向 经营性向 艺术性向 包含着体力活动并且需要一定的技巧、力量和协调性才能承担的职业 含着较多认知活动（思考、组织、理解等）的职业 包含着大量人际交往内容的职业，他们通常喜欢周围有别人存在，对别人的事很有兴趣，乐于帮助别人解决问题 包含着大量结构性的且规则较为固定的活动的职业，在这些职业中，雇员个人的需要往往要服从于组织的需要 通过言语活动影响他人的职业 包含着大量自我表现、艺术创造、情感表达以及个性化活动的职业 机械维修、木匠、烹饪、电气技术 生物学家、化学家、医师、大学教授 心理医生、外交工作者、社会工作者 会计、银行职员 管理人员、律师、推销员、公关人员 艺术家、广告制作者、音乐家 影

24、响职业生涯的因素职业性向 第二节 企业员工培训系统模型（P160） 培训需求评估 目标确立 培训内容与方法设计 实施培训 制定标准 对参训者预先测验 培训监控 培训评价 反馈 需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 1、培训需求分析 Its more important to do the right things than to do things right. 彼得?德鲁克 个人分析 决定谁应该接受培训和他们需要什么培训 通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查 工作分析 决定培训内容应该是什么 分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识

25、、技术、行为和态度 培训需求分析 分析 组织分析 决定组织中哪里需要培训 目 的 考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 评价组织环境 具 体 方 法 举 例 2、设定培训目标 例 知识目标：培训后受训者将知道什么 行为目标：受训者将在工作中做什么 结果目标：通过培训组织获得什么最终结果 知识目标：什么是人力资源管理 行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案 结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高 3、培训方案设计 设计培训方案的原则与方法 选择培训方式（P164 选择培训机构（P165） 成人学习原则 1、逻辑记忆能力较强，机械记忆能

26、力较弱 2、有学习欲望才能学习，否则几乎不能学习 3、联系过去、现在的经验较易学习 4、通过实践活动较易学习 5、较易学习有指导意义的内容 6、在非正式、无威胁的环境中学习，效果较佳。 被动学习者 受阻学习者 主动学习者 培训中的皮革马利翁效应（激发学习动机） 时间 技术水平 学习平台 培训中的学习高原现象 公众之我 隐私之我 背脊之我 潜能之我 自知 自不知 他知 他不知 充分与人沟通 （倾听） （倾诉） 三人学习法 （老师、学生、学生的学生） 培训方法 两种学习方式 代理性学习：学习者不是直接获得第一手知识，而是从别人那里获得间接性经验（如课堂讲授） 亲验性学习：通过亲身体验获得直接的第一

27、手的经历与技能（如学游泳、开车、动手术） 培训方法 具体培训方法 案例分析法 20世纪20年代哈佛商学院首先将案例用于管理教学，20世纪80年代传入我国。 由于管理的权变性，管理案例不应是某企业经验的介绍，应包含有尚待解决的问题，并无现成的答案。 案例教学与培训的功能在于在自己探索怎样解决管理问题的过程中总结出一套适合自己特点的思考问题和分析问题的逻辑方法，学会如何独立解决问题，做出决策。 两大类：描述评价型、分析决策型 三个阶段：个人学习、小组讨论、全班讨论 亲验式练习法 主要包括结构性练习、角色扮演、心理测试 不同情境下培训设计的对策 必须强迫员工参加培训。 以正式的、结构化的培训方式为主

28、。 强调激励与具体的培训活动。 选择实际的或模拟的工作场所作为培训地点。 施训者应鼓励员工参与，并称赞员工的成就。 进行小规模培训，如此才能提供激励及增强作用。 设法提高学员工的学习意愿，使他们了解培训与工作的关系 培训内容略为困难，以提高学员的兴趣。 培训必须在实际的或模拟的工作场所进行，并透过实际的动手，或模拟的操作，强调如何将发展到的技能应用在工作上。 以强制参加受训或鼓励参加受训来提高学习意愿。 讲授必须高度结构化，内容宜细分成小单元，并尽可能在工作现场施测。 培训时先示范每一项简单的动作，然后让学员自己动手操作。 在学员逐渐热心学习时，可采用比较放任的方式。 由单位强制培训，以免使学

29、习意愿低落。 提供具体的奖励，使学员乐于学习。 经常给予正面的增强效果。 非正式、少量的培训 低 低 低 低 高 低 高 低 低 低 低 高 高 高 低 低 高 高 高 低 高 高 高 高 学习意愿 学习能力 与工作相关程度 A B C D 举办短期讲习会。 讲习会应在工作场所举行。 举办短期性的、周期性的研讨会。 E 以具体的奖励激发学员学习的兴趣。 F 可以采取比较随便的方式。 参加受训的奖励可以不必具体。 训练内容必须高度结构化。 给予学员足够的时间，接触种种培训资源，让他自己追求、自己学习。 G H A B C D E F G H 低 低 低 低 高 低 高 低 低 低 低 高 高 高

30、 低 低 高 高 高 低 高 高 高 高 必须强迫员工参加培训。 以正式的、结构化的培训方式为主。 强调激励与具体的培训活动。 选择实际的或模拟的工作场所作为培训地点。 施训者应鼓励员工参与，并称赞员工的成就。 进行小规模培训，如此才能提供激励及增强作用。 不同情境下培训设计的对策 A 学习意愿 学习能力 与工作相关程度 学习意愿 学习能力 与工作相关程度 低 低 低 低 高 低 高 低 低 低 低 高 高 高 低 低 高 高 高 低 高 高 高 高 设法提高学员工的学习意愿，使他们了解培训与工作的关系 培训内容略为困难，以提高学员的兴趣。 培训必须在实际的或模拟的工作场所进行，并透过实际的动

31、手，或模拟的操作，强调如何将发展到的技能应用在工作上。 以强制参加受训或鼓励参加受训来提高学习意愿。 不同情境下培训设计的对策 B 低 低 低 低 高 低 高 低 低 低 低 高 高 高 低 低 高 高 高 低 高 高 高 高 讲授必须高度结构化，内容宜细分成小单元，并尽可能在工作现场施测。 培训时先示范每一项简单的动作，然后让学员自己动手操作。 在学员逐渐热心学习时，可采用比较放任的方式。 不同情境下培训设计的对策 C 学习意愿 学习能力 与工作相关程度 低 低 低 低 高 低 高 低 低 低 低 高 高 高 低 低 高 高 高 低 高 高 高 高 由单位强制培训，以免使学习意愿低落。 提供

32、具体的奖励，使学员乐于学习。 经常给予正面的增强效果。 不同情境下培训设计的对策 D 学习意愿 学习能力 与工作相关程度 低 低 低 低 高 低 高 低 低 低 低 高 高 高 低 低 高 高 高 低 高 高 高 高 举办短期讲习会。 讲习会应在工作场所举行。 举办短期性的、周期性的研讨会。 不同情境下培训设计的对策 E 学习意愿 学习能力 与工作相关程度 低 低 低 低 高 低 高 低 低 低 低 高 高 高 低 低 高 高 高 低 高 高 高 高 以具体的奖励激发学员学习的兴趣。 不同情境下培训设计的对策 F 学习意愿 学习能力 与工作相关程度 低 低 低 低 高 低 高 低 低 低 低 高 高 高 低 低 高 高 高 低 高 高 高 高 可以采取比较随便的方式。 参加受训的奖励可以不必具体。 训练内容必须高度结构化。 给予学员足够的时间，接触种种培训资源，让其自己追求、自己学习。 不同情境下培训设计的对策 G 学习意愿 学习能力 与工作相关程度 低 低 低 低 高 低 高 低 低 低 低 高 高 高 低 低 高 高 高 低 高 高 高 高 非正式、少量的培训 不同情境下培训设计的对策 H 学习意愿 学习能力 与工作相关程度 培训方式的选择 正式培训/脱产培训 一般传授 单元教学 讨论会 训练小组/T小组 个案研究 角色扮演