现场管理.docx

1、现场管理现场管理中的专项管理一、现场管理体系1 构筑一流现场管理体系的基础与十大项目（现场管理基本内容）2基础1：正确的现场管理意识 （1）制造业生产管理竞争重点分析 卓越的生产活动日益重要 生产活动与企业的经营目标有密切的关联。生产企业如果不够 强壮的话，将无法在国际市场中竞争。虽然卓越的研究开发可 使新产品进入市场，但仍需依赖卓越的生产活动，才能立足于 市场。 高枕无忧的年代已经过去启示：不断改善、追求卓越的企业才能永续经营。（2） 现场管理的基本理念 不当的管理意识： 只要认真，工作就能做好。 熟练工人是靠师傅带出来的（没有标准化意识）。 按计划完成生产就行（没有不断改善的意识） 5S没

2、有生产重要 不当的工作方法 靠威胁部下，让他们全力地去工作。 不知如何借助无形的压力激励部下。 贴标语、喊口号、多开会、开长会来解决问题 正确的现场管理意识 现场、现物、现实 正确的意识及正确的工作方法3基础2：5S管理5S管理：整理、整顿、清扫、清洁、素养6S管理=5S+安全二、现场管理十大项目之一：经营管理1整体工作的推进体系 方针计划管理项目及目标月度报告成果总结半年综合报告 成果揭示与发表2方针计划的展开 董事长方针计划部长（经理）方针计划班组长方针计划3管理项目的确定管理项目：是指可以把握工作状况的参数。 例如：不合格率可以做为把握不合格状况的参数，对于降低制造工 序内不合格这项工作

3、来说，不合格率就是一个应该管理的项目 工 作 管理项目 现 状 目标降低不良成本 不良品金额 12万/月均 半年内 30% 不良品率 5% 半年内 2.5% 提高生产效率 平均产量/小时 50个 半年内55个/小时 流水线线速（节拍） 半年内 8%强化安全管理 不安全系数 75% 50% 启示：使用可量化、结果型的管理项目 管理项目推移图：将管理项目具体内容的变化用推移图形式表现 出来。通过管理项目推移图把握管理状况：变好？ 变坏？ 例：仓管部账物不符率推移图 只有明确各部门的管理项目，员工才不会只为“上司”、“老板”工作，而是为“管理项目”工作。这样，老板、上司有了能进行客观评价的基础，而且

4、各级管理者无须为了给老板、上级做样子而费尽心机。4静态管理与动态管理 每天进步一点点。例：海尔的OEC管理（日事日毕，日清日高）5目标 目标设定的SMART原则 Specific: 目标要明确清晰 Mesureable: 目标要可量化 Attainable: 目标要有可达性 Relevant: 目标要组织与个人能结合 Time-Table: 目标要有时程 启示：没有管理项目的工作是空谈，没有目标的工作是懒惰 6 报告与例会 晨会报告、部门月报、改善专题月报、期末工作报告、 有的人不被要求就不报告。报告应是主动进行的。主动报告可密切上下级关系，可从上司那里获得更多的情报，可以得到上司正确的评价，

5、更可加快自己的成长。 启示： 定期报告既是向公司高层展现自己工作成绩的机会， 又能对自己产生一种压力和动力，有利于自我快速成长。 有计划、控制管理项目、瞄准目标，加上报告，将有效 地推进你的工作。 工厂中常用的管理项目分类序号项 目计 算 公 式效率(P)1生产率产出数量/总投入工时2每小时包装数包装总数/总投入工时3日均入库数量实数值4日均出库数量实数值5日均检查点数实数值6日均装车数实数值7日均卸车数实数值8总标准时间各工序标准时间之和9流水线节拍（品种不变）品质(Q)1工程内不合格率工程内不合格数/总数2一次合格品率一次合格品数/总数3批量合格率合格批数/总批数4进料批量合格率合格批数/

6、总批数5客户投诉件数实数值6不良个数率返品个数/来料个数*106 （PPM）7内部投诉件数实数值8内部投诉数量实数值交期(D)1延迟交货天数实数值2完成品滞留天数完成品平均在库金额/月平均销售金额3按期交货率按期交货批数/应交货批数4总出货量实数值5各品种出货量实数值6生产计划完成率按计划完成批数/总批数设备1时间稼动率（负荷时间-停止时间）/ 负荷时间2性能运行率有效运行时间/运行时间3故障件数实数值4平均故障间隔时间（MTBF）运行时间合计/停止次数三、现场管理十大项目之二：品质管理1 走出质量误区？（参见ppt）误区一、产品质量是生产部门的事；误区二、质量问题都是生产现场工人造成的；误区

7、三、质量属于技术问题，不是管理问题误区四、优质产品是检验出来的误区五、通过ISO认证，质量肯定没问题误区六、质量标准只用于产品检验与员工考核误区七、产品只要有人买，即使不合格，也应该销售，以增加企业收入误区八、管理者工作就是监督、检查，处理质量问题误区九、出现质量问题时总是找借口辩解误区十、工作好坏领导说了算2现代品质管理体系（MQM，Modern Quality Management）体系的构成 现代品质管理体系由3大系统共 28个项目组成：全体系统、工序保证系统、检查系统。全体系统包含13个项目，工序保证系统包含7个项目，检查系统包含8个项目。全体系统：构筑品质保证体系的基础，同时建立不断

8、进行品质改善的机制。工序保证系统：对生产部门的生产过程进行品质管理。检查系统：对品质检验的实施进行了明确的要求，确保品质检验能正确地及有效地得以执行。 （1）全体系统项目1：品质方针和品质目标从品质分析入手定出品质方针和品质目标，在工厂或各部门展开。分别分析顾客投诉、工序内、外购的不良，对目标设定和弱点部分要作为重点进行活动全员理解、实施、维持，在各部门展开（谁、何时、根据什么、怎样。）项目2：责任和权限作为经营者，为了保证品质，重要的是要明确各部门的职能和责任权限。编制组织机能图，明确内部品质稽查部门，明确责任与权限项目3：品质体系品质体系里，为了保证品质，要用品质保证体系图表现出从生产准备

9、阶段到量产阶段的日常管理中何时由哪个部门做什么工作。项目4：品质文件管理应管理的品质文件一览表，明确编制、审查、认可权限，及管理方法（期间、废弃、发放对象）项目5：品质记录管理为达到品质要求及确立品质体系的有效运用，需要明确品质记录的管理对象，及管理方法。项目6：内部品质监察内部品质监查是为了将潜在的体系问题表现出来，并进行预防。实施部门、确认项目、频度、纠正项目7：管理项目明确公司、部门各级单位品质关联管理项目，并跟踪其推移变化。项目8：品质改善培训骨干，激发活力，构筑发现问题及不断提升改善水平的机制。项目9： 4M变更管理明确4M的变更范围： 作业者的变更：新入、缺勤、调动、退职等 有关设

10、备的变更：机器、装置、模具、工装夹具、计测器的购入和变更 材料、零件的变更：设计变更、生产厂家变更等 方法变更：条件、工序、工法、场所、生产线等明确4M发生变更时的联络方法 传递途径、认可途径、认可后的各部门对应方法，区分变更品的批量的识别方法。 明确变更品的品质确认方法 明确变更后的验证项目、验证期间（批量数或个数），实施评价， 第一个批量时，规定担当部门或担当者，到场评价，明确问题点并跟踪改善。 配套厂4M变更管理项目10：异常发生时的管理发生品质不良的管理：仅是口头指示，易造成作业结果的混乱，所以异常发生前后的对象个数、作业方法、使用工具、作业时的考虑事项、确认项目要在文件中明确地指示。

11、作业中断时的管理要尽量避免作业中断时（离位时）、归位后判断错误工序准备阶段的试验品管理：采用记号笔、标签、放入红箱内等手段加以识别、以防混入。零件、半成品、成品落下时的处理规定：不要自己评价、判断，应得到检查区或品质责任人的确认。紧急加工时的预防管理：明确紧急加工的定义，紧急加工时，监视作业内容，及其他决定事项的遵守情况。（指定工装夹具的使用、作业状态、检查个数、检查频率、识别等）项目11：预防处置 针对工序内发生的不良及客户、其它部门发生的不良，制定纠正处置规定（客户投诉处置、防止再发）项目12：外协管理 在监视每日品质实绩，开展个别纠正措施的同时，根据月间品质情报，对品质最差供应商要展开品

12、质向上活动。项目13：量产性评价 确认生产准备时计划的资料、计测器、工装夹具是否全部完成。（作成检查清单） 确认、评价每个工序的品质保证能力。 根据过去的失败事例，作成检查清单。评价各工序的品质保证能力，发现潜在问题。 （2）工序保证系统项目14：作业指导书类的编制明确制定时的规定。简单的作业有图纸就可以。 必须包括以下项目：工顺、加工条件（加工方法）、材料、零件管理要点、使用设备（计测器、工装夹具）等（作业指导书、加工条件表、工序作业要点表）。 项目15：作业指导书类的改定 作业指示书要经常保持最新版。必须明确何时、怎样修改及废除。 项目16：作业的实施 根据标准进行作业（作业标准要处于作业

13、者任何时候都能看见的状态。明确放置场所）。 保留重要工序的作业记录 项目17：再生材料的管理 再生材由于其特性劣化，若混合比率高会直接影响品质、安全规格，所以有必要决定混合比率和混合方法。 项目18：设备和工装夹具的管理 明确机械性应力弱点部分、易变化位置、不稳定位置，为预防发生不良，要对治工具进行预防保养管理。 明确日常点检项目、定期点检项目、点检频率或维修频率（点检指导书、点检记录表），异常时的处置规定。 项目19：批量的管理和识别 明确长期库存的处置方法（判断基准、管理方法、再检规定） 明确不适合品（不良品）的识别、半成品识别、多余零件识别、设计变更品识别、特采品识别方法 项目20：工序

14、过程控制 明确既有工序管理水准 研讨如何改进工序管理水准，提升品质保证水平 （3）检查系统 项目21：检查点的设定 从购入品的进厂到组件、零件的出厂、要明确怎样设定各检查点。各检查点的实际标准中决定检查对象和检查方式，有必要将零部件的生产流程和各检查点的情况用流程图的形式简单明了地表示出来。 项目22：检查规格书的编制 由于检查规格书的编制担当者不同，为了避免因经验和知识对设定项目的认识程度产生差距，要规定检查项目选定基准和选定方法，并反映到每个加工对象品的易产生偏差项目的项目选定一览表，和检查规格书的编制标准中。 项目23：检查规格书的改定 作为检查的基准的规格书要经常保持最新版，设变情报、

15、暂定指示、品质情报、工程变更等内容要反映到检查规格书中。 项目24：检查严格度的调整 量产品根据工程的稳定性来判断是否消除检查项目或调整检查严格度。 项目25：检查状态 为避免因检查员不同而对检查项目、检查数量、方法产生差异，要按照各检查点制定的检查规格书实施检查，并应在各检查实施标准中进行规定。 项目26：批量的管理与识别 明确检查的批量构成对于发生品质问题时的追溯非常重要，有必要在检查实施标准中确定批量构成，保留记录。 识别管理体系对于防止未检查品、不合格品流到下一道工序，防止不合格品和合格品混入非常重要。 项目27：检查设备的管理 使用精度不准确的计测器测量，品质也不能保证。因此测量工具

16、的精度点检很重要，应制定并实施日常点检和定期点检的标准及异常时的处理规定。 项目28：安全规格零件的管理 生产厂家对产品的质量负有责任，特别是安全规格零件，公共机关对此监查很严格。因此，有关安全规格零件的实施项目要用一览表的形式明确表示，并有必要制定包括情报、证明书的处理流程、确认方法、记录及其保管期间的标准。3何为有效的对策 一般工厂中常见的“对策”： 加强教育，提高员工责任心 加强员工品质意识 每错1件，罚款5元 螺丝松脱，上紧螺丝 。有效的对策： 新人教育时，注意教育内容的修正 机种（品种）更换时，重点工程处揭示实物 调整作业顺序（1人2人） 限制摆放高度（限高 1.5M） 愚巧化等等4

17、无意识差错的产生及防止 （1）无意识差错的定义 何为无意识差错 长时间重复作业中，因注意力不集中导致的无意识的差错 （2）无意识差错的防止 何为愚巧化 愚人也能像巧匠一样做好事情 怎样实现愚巧化 装置化（完全排除）；自己能发现（作业方法改善）启示：仅仅要求部下要“小心，注意”是远远不够的，管理者必 须制定良好的工作流程、工作方法5品质保证的3个阶段 产品的形成过程：市场调研开发设计设计试作小批量试生产评审批量生产检验 检验保证 制造保证 设计保证6如何进行过程控制确保优良品质 （1）避免失误的5个原则 取消此作业 不要人做 使作业容易化 检查 降低影响 （2）工序之品质保证的4级水准 水准D：无检查项目 水准C：检验出不良 （作业员检验） 水准B：不流出不良 水准A：不产生不良