六西格玛在联想集团的推进.docx

1、六西格玛在联想集团的推进六西格玛在联想集团的推进内容提要 Six Sigma 是什么?Six Sigma 二为什么？ Six Sigma 怎么做？Six Signra在联想的推进内容提要 Six Sigma 是什么? Six Sigma 二 为什么? Six Sigma 怎么做？ Six Sigm在联想的推进Six Sigma -个统计学的概Sigma(n)是什么?fb是一个希腊字母- f C代表“标准方差”举例说明让我们对X, x, n等来作一个解释。假设我们量一个园柱的直径，我们量了一组数据:样品编号123456测量尺寸3. 123. 233. 113. 113. 01样品编号789101

2、112测量尺寸3. 152. 982. 993. 142. 973. 17X1 +x2+x3+x4在相同条件下，可以重复进行,且每次试验的可能结 果不止一个。不能准确预言每次试验所岀现的结果，但可以知道 可能出现的全部结果。随机变量一般地对于随机实验，若其试验结果可用一个变量 的取值表示，这个变量取值带有随机性，并且取 这些值的概率是确定的。连续型随机变量若随机变量X的所有可能取值为某一区间。概率确定：如果X取某一个值的可能性是预先知道的，女口： x取3. 11的可 能性是30 %等。举例说明在某生产车间正在生产螺丝，生产工人按照产品规格生产螺钉, 我们知道生产螺钉规格是某一区间，如：2527

3、cm在这之间的为合格 品。员工按照这个规格生产产品，如果我们对他生产的产品进行分析, 就会发现，这些螺钉的长度是符合如上的正态分布的。产品和/或服务的69.146%满足客户的需求（即每百万个中有308, 538 次品）产品和/或服务的99. 76%满足客户的需求但每百万中仍有66, 807 个次品）.99.99966% -作为商业所能达到的极值接近零缺陷（每百万（如产品、服务或交易）中仅有34个次品）.尸 6 CTCPK是如下两个值中较小的一个actual(Upper Spec Limit - Mean3c7 actual(Mean - Lower Spec Limitor 3t7 actua

4、lCp与Cpk叫作过程能力指数，图中的USL与LSL为规格的上下限。 当US L与 L S L 为X 正负 60 且乂= (USL-LSL) /2 时，Cp 与 Cpk = 2 o这也就是我们上面提到的情况，既6 sigma水平，既不良PPB=2 但实际上，Cp=2是可以做到的，而CPK二2是基本上做不到的，因而人 们普遍采用Cp-O. 5=Cpk的这一摩托罗拉公司的假设，既把Cp二2且 Cpk=l. 5 看作6 Sigma.不同的CT标准不同的品质成本6b值DPMO劣质产品的成本（占销售额）2308,53730-40%366,80720-30%46,21015-20%523310-15%63

5、.4 GB等建立培训计划。为培训的应用拨出一定的时间。对每一类人员进行规定的培训，包 括全面质量管理的培训、各种统计 技术和工具、团队技巧、实施突破 性战略的方法和工具。Six Sigma怎么做?Q树立正确的态度b）树立正确的认识C）消除官僚作风，全员参与,集思广义d）创造出一种全新的武士阶层：包括冠军、黑腰带师、黑 腰带、绿带等组成e）配备充足的资源f）通过培训使全体员工树立6 S i g m a的概念，使各阶 层在做各项活动时都要想到6Sigmag）选择项目，正式实施：项目选择要求有利于问题的长期改进。会带来整个组织的改进将焦点集中与我们关系最为密切、直接的问题上。针对新产品、新工厂、新服

6、务、新过程可以立项。针对还 没有量化的解决方案的项目可以立项。没有在其它地方的 成功经验的项目可以立项，周期可以降低2 5 %的可以立 项。项目要能在4至5个月内能完成。项目要有足够的数据支撑。在保留住客户及维持住客户的忠诚度方面效果显著。完成项目之后问题能得到90%的改善。能给公司带来1 0 万美元以上的年存收益。选择项目,定测分改正式实施义量析进1.0 (D) 定义过程1 2.0 (M) 3.0 (A) W 4.0 (I)j M3曰 LeL ZkU 八丄广、_kLt 彳匕测量性能分析过程E5.0 (C)=性能控制确定业务改进机会，订立团队章程，确定和绘制流程图。识别能够迅速成功的和对过程进

7、行精炼的机会。 将客户的声音转化为关键客户要求。开发小组行动方针和基本规则。dMaic1.0 (D)定义过程2.0 (M) 测量性能1 3.0 (A)d分析过程4.0 (I) 性能改进1 5.0 (C)i性能控制hi确定输入输出的指标；开发实用的定义和测量计划； 将数据分类分析；决定是否存在特殊的原因； 确定Sigma的表现；收集其它底线数据，以确定底线表现；。dmAic将过程进行分层将数据进行分层并识别特殊的问题，对问题进行陈述 对危险性的大小进行优化排序，执行研究消除干扰项。对数据进行覆核并重复优化关键输入变量。 分析根本原因并将原因进行证实 集思广益、利用统计工具等方式来确定引起质量缺陷

8、的核心变量 设计根本原因验证分析增强团队创造性并避勉集体决策。完成不良品管理和工程的分析DMAlC1.0 (D) =1 2.0 (M) =1 3.0 (A) 1 4.0 (I) S 5.0 (C) 定义过程hj测量性能Hi分析过程 S 性能改进 S 性能控制确认、评估、选择正确的改进方法；确定解决方案的影响：好处；开发流程图和高水平的计划； 开发并展示模块串联图板； 帮助组织适应由于解决方案的实施而带来的改变; 将解决方案知会所有的股东；。1.0 (D) 2.0 (M) 3.0 (A) S 4.0 (I) 5.0 (C)定义过程 j测量性能hu分析过程 9 性能改进 J性能控制开发实施计划和实

9、施方案；确定由于改进方案的实施而引起的提高；对既得成果进行文件化并实施过程控制计划 确定和开发复制和标准化的机会；确定是否需要其它解决方案；在日常工作过程中对解决方案进行管理和整合；长期的对制程能力进行监督 将学习的课程进行整合；确定小组为了保持取得的成果应采取的下一步行动或下一个计划，最后阶段的目标是使用统计过程控制(SPC)或基本调查表等方法保证调整后的生产环节。通过团队合作领导持续的改进，使核心变量处于最大的可 接受范围之内。内容提要 Six Sigma 是什么？ Six Sigma 为什么? Six Sigma 怎么做? Six Sigma在联想的推进育有利因素肯不利因素肯两步走战略肯

10、有利因素外部/我们关不是第一个推行6S的公司，世界上有很成功的经验供我们借鉴。 /我们可以请顾问公司来给我们以指导。内部/我们的坚定不移的信念。/我们对推行的执着和坚持不懈。/我们现有的相当优秀的企业文化。/我们现有的科技势力和科技人材。/联想高层领导对推行6S所作的承诺。外部中国人才市场上很难推到现成的黑带，必须立足自己培养、培训工作量大, 中国本土公司尚无先例，几家大公司曾试图推行但效果并不理想， 中文资料教材、师资、顾问缺乏。内部能否抽出精英人员来专职推进6S工作；两步走战略第一步：利用我们已经掌握的6Sigma的知识和已掌握的有 关统计工具，在我们已经正在做的公司规划项目 中进行应用，

11、将6Sigma的理念和做事方法用到这 些项目中，同时在这一阶段选择合适的顾问公司。第二步：在顾问公司的指导帮助下，开始针对三个部门 的6 Sigma试点工作，掌握一定的推广经验。其它将要做的第一：建立业务流程组织。这个组织的主要任务是了解客户的需 求并了解我们的现状表现和顾客要求的差距，我们的表现对股东 及客户满意度的影响。第二：建立客户和市场网络。开发一个检测客户满意和忠诚度的 流程，信息的来源不应是主观臆测的。应当知道客户的主要要求。 另外，这个组织必须及时掌握其它市场正在做什么，何去何从。 即：及时掌握市场动态。第三：建立6Sigma.的实施组织。6S对于业务改善方面是一种严格 行之有效的方法，它需要各方面的培训和全职投入的人员，利用 成绩单和监控表对过程的表现进行监控，建立针对效益进行再确 认的财务系统，并建立定期关键点覆核流程。第四：建立6Sigma.的激励和责任制。将6Sigma推行建成为一个长 期的业务行动，应设计新的激励机制对新的行为方法进行激励， 并确保业务主管对项目结果负主要责任，业务主管对6Sigma的结 果进行奖励。第五：选择恰当的项目，并按照MAIC的四个步骤去完成