项目三销售定额分配.docx

1、项目三销售定额分配项目三销售定额3.1 项目布置销售计划，关键在落实。销售经理要把计划目标分解到每一个销售单位和个人，也就是销售定额的分配，使每一个下属都清楚自己的责任与目标，当计划期结束时，保证计划目标的实现。项目：讨论解决某公司销售定额分配中存在的实际问题，给了一个具体的解决方案。3.2 项目分析分配销售定额是销售经理的一项重要职能，是计划工作的重要环节。制定了销售计划，有的销售单位或个人不清楚自己的具体目标，也有的知道但不理解，甚至表现出抵触情绪。这些问题的存在，必然影响组织绩效及最终目标的实现。解决这一问题，就要充分认识销售定额分配的重要性，掌握销售定额的内容，按一定的程序和方法将销售

2、定额分配给每一个下属单位和个人，使他们时刻处于清醒状态，清楚自己的目标并知道如何实现这一目标。知识点：销售定额的作用销售定额的特征销售定额的内容技能点：销售定额分配的程序销售定额分配的方法分配销售定额应注意的问题3.3 资料准备1.销售定额的特征销售定额对销售单位及销售人员提供了一种绩效目标、一种工作标准、一种控制手段、一种行为指南。设计和分配销售定额时必须注意以下几点：（）公平性。（）可行性。（）灵活性。（）可控性。（）可接受性。2.销售定额的内容销售定额不只是销售量定额，一般包括：销售量定额、财务定额、销售活动定额、综合定额。（）销售量定额。销售量定额是最常用、最重要的销售定额。目前经常使

3、用的设置销售量定额的方法是以当地过去的销售量、销售潜力和市场预测为基础，以销售成长率来确定当年的销售定额。销售经理在设置销售量定额时，必须综合考虑以下因素：区域市场状况，包括区域人口数量、当地收入状况及增长潜力等。竞争者地位，包括竞争者的类型、竞争者市场占有率、竞争者的市场定位状况等。现有市场占有率，包括市场占有率和相对市场占有率。市场涵盖的客户数量和质量，包括客户类型、客户数量、客户满意度和忠诚度等。过去的销售业绩。新产品推出的效果、价格政策及预期的经济条件。（）财务定额。销售量与利润相比，企业重视更多的是利润。财务定额包括费用定额和利润定额。费用定额。提高利润率的关键在于对销售费用的控制，

4、费用定额规定了销售人员销售一定数量的产品所需的最高费用限额。设置费用定额的目的是控制销售人员的费用水平，增加销售利润。所以销售经理在设置费用定额时，一定要注意以下问题：一方面，注意费用限制不能阻碍销售业绩的提高，必须保证销售人员有相对充足的经费来开发新的客户，维持销售业务的正常进行。另一方面，销售经理要注意将费用定额与销售量定额、销售人员的薪酬挂钩，通过一定的经济手段来鼓励销售人员节约费用开支。利润定额。利润是企业生存的前提，销售经理和销售人员必须创造能为企业带来利润的销售额。利润定额具体可分为两种类型：毛利润定额和净利润定额。（）销售活动定额。销售人员的销售活动定额，包括以下几项内容：日常性

5、拜访(日拜访次数)。吸引新客户，获得订单（每月开发新客户数量、日订单数量）。产品展示（演示频次）。宣传企业及其产品情况（如发放宣传资料数量、客户接受程度）。为客户提供服务、帮助和建议。培养新的销售人员。（）综合定额。综合定额是对销售量定额、财务定额、销售活动定额进行综合而得出的定额。综合定额以多项指标为基础，可以全面反映销售人员的工作情况，因此更加合理。3.分配销售定额的方法销售量定额是最重要的销售定额，这里仅以销售量定额为例列举分配销售定额的方法。如何才能确定公正、合理，而且具有挑战性和激励性的销售定额呢？企业通常以区域为基础来确定各区域的目标销量，然后再把区域目标销量分解到每一个人。所以，

6、确定区域销售定额是一个关键。通常，确定不同区域销售定额的方法有三种：目标市场占有率法、销售构成比法、市场指数法等。（）目标市场占有率法，就是以目标市场占有率为基础确定销售定额的一种方法，具体步骤如下：首先，确定各区域市场需求构成比（各区域市场容量占行业市场总量的百分比）和目标市场占有率（本企业在该区域市场上的目标占有率）。其次，求出不同区域的市场构成比与目标市场占有率的乘积，即可得到区域实际占有率。 再次，把各“区域实际占有率”相加即可得到“企业实际占有率”，再以“区域实际占有率”除以“企业实际占有率”，计算出各“区域市场定额指数”。最后，以“区域市场定额指数”为基准，把目标销售额或销量按区域

7、进行分解。以目标市场占有率确定区域销售定额的方法，如表3-4所示表3-4 根据目标市场占有率确定销售定额区域市场需求构成比目标市场占有率区域实际占有率区域定额指数甲50%25%12.5%61%乙30%20%6%29%丙20%10%2%10%合计100%55%20.5%100%如果企业目标销售额为1000万元，则甲区域的目标销售定额=100061%=610（万元），乙区域的目标销售定额=100029%=290（万元），丙区域的目标销售定额=100010%=100（万元）。（）销售构成比法，就是根据各区域近年来销售构成比的变化趋势来推测下一年度各区域的销售构成比，并以此百分数为基准将目标销售额分解

8、到各区域的一种分配方法。这是企业实际最常用的一种方法，但是这种方法尽管考虑了历史及变化趋势，它还是具有很大的主观性，对销售经理的经验要求较高。以销售构成比来确定销售定额的方法，如表3-5所示表3-5 根据销售构成比确定销售定额区域销售构成比销售构成比预测2003年2004年2005年2007年2008年2009年甲303129302829乙504540353024丙202431354247合计100100100100100100按照表3-5中的数据，如果企业2009年全年的目标销售额为1000万元，则：甲区域的目标销售定额为290万元，乙区域的目标销售额为240万元，丙区域的目标销售额为470

9、万元。（）市场指数法，就是以各区域市场实际因素为基础来计算市场指数，从而确定分配额度的一种方法。常见的区域市场因素包括常住人口、工资收入、区域零售额等。市场指数法是一种比较理想的定额分配方法，具体可分为单一因素法和组合因素法。单一因素法，是以单一市场因素为基准来计算市场指数的方法。这种方法比较简单，假如只选择“人口数量”这一市场因素，则各区域的市场指数就是各区域市场的人口数占所有区域市场人口总数的百分比。某区域市场人口700万，市场总人口13亿，则该区域市场指数5%，如果企业目标销售额1000万元，该区域的销售定额就是50万元。组合因素法，是通过多项市场因素的组合来计算个区域市场指数的一种方法

10、。这种方法相对比较复杂，具体又分为评分法、构成比法两种。如果企业考虑人口数量、区域平均工资水平、区域零售额三个因素，如表3-6所示表3-6 组合因素法举例因素区域人口数量（万人）平均工资水平（元）零售额（万元）甲5800039004600乙3900012501800丙3300013501600合计13000065008000评分法分配销售定额的方法，如表3-7所示表3-7 评分法计算表因素区域人口平均工资零售额百分比合计(%)数量(万人)百分比(%)数额(元)百分比(%)数额(万元)百分比(%)甲58 00044.63 900604 60057.5162.1乙39 000301 25019.2

11、1 80022.571.7丙33 00025.41 35020.81 6002066.2合计130 0001006 5001008 000100300评分法的基本步骤如下：首先，求出各要素的合计值。其次，求出各区域要素值占该要素总值的百分比。再次，计算出不同区域各要素百分比的合计，然后对各区域的合计值求和。最后，把各区域合计的百分比值与总计百分比值相比，所得值即为各区域的市场指数，即定额指数。甲区域的定额指数=162.1300100%=54%，乙区域的定额指数=71.7300100%=23.9%,丙区域的定额指数=66.2300100%=22.1%。构成比法的基本步骤如下：首先，求出各要素的不

12、同区域的构成比。其次，以区域构成比乘以各因素的权数。最后，将区域构成比与权数的乘积进行加总，并计算出不同区域占该加总的百分比，即可得到定额指数。如果人口、工资、零售额三种市场因素的权重分别为0.2、0.5、0.3，那么，甲区域的三种“市场因素构成比”分别是：人口因素构成比 =（58 000130 000）100%0.2=8.9% 工资因数构成比 =（3 90065 000）100%0.5=30% 零售额因素构成比 =（4 6008 000）100%0.3=17.3% 合计：56.2%，即甲区域的定额指数为56.2%。同理，可以知道乙区域的定额指数为%+9.6%+6.75%=22.35%,丙区域

13、的定额指数为5.08%+10.4%+6%=21.48%。销售定额下达到了各销售区域，接下来需要各区域经理将销售定额以同样方法分配给属下的销售人员。4.分配销售定额应注意的问题对销售经理而言，每年令人头疼的一个问题就是销售定额的分配，因为各区域经理、销售人员无一不想少接任务、多接费用，从而会精心准备当地市场的困难和问题，拼命夸大竞争对手的规模和实力，竞争对手投放了多少导购员，投放了多少促销品，上了多少新产品，客情关系如何如何好，等等。所以，在销售定额的分配工作中，一定要注意以下问题：（）突出重点，切忌平均分配。一是要突出市场重点，切忌销售定额在各区域之间的平均分摊。有的销售经理在分解销售定额的时

14、候，因为涉及的产品多、区域也多，本着哪个区域都要分一点，哪个区域都不能少的原则，最后形成了销售定额在各区域的均摊局面。然而，这种分解，表面上看有论有据，但很容易失去企业的战略意图，导致重点市场不突出，资源不能集中，让企业陷入“撒胡椒面”的陷阱之中。二是要突出资源在销售旺季的集中利用，切忌在12个月的平均分摊。区域层面的任务分配完了，接下来区域经理就该把每个区域的任务按月分解。然而，很多区域经理往往把定额总量除以12，便得到每月的定额指标。这种做法很简单，但却是非常错误的做法。因为，对不同的产品来讲，销售的淡旺季、货品囤仓与消化的时间规律及其它相关因素是不同的，对每月的定额要求也是不同的。如果不

15、考虑这些问题，就很容易陷入“旺难热淡难卖”的尴尬境地。（）着眼于全局，着手于局部，把定额分配工作做细做透。一要做好宣传发动工作，以良好的沟通说服人。在销售定额的分配过程中，销售经理一定要定额的来龙去脉讲清楚，让销售人员明白企业的战略重点是什么，明年销售目标的来历是什么，要达到这个目标重点要做哪些事情，做到这些事情的质量标准是什么，又需要多少资源的支持。二要解决好“自上而下”与“自下而上”的矛盾。在目标的制定过程中，有一个自下而上的申报过程，但如果仅以销售人员上报的目标销量为依据分配定额，结果会怎样呢？肯定会出现少、漏的问题。因为他们的心态是：恨不得不卖产品就能拿薪水，多报岂不是自作自受吗？另外

16、，销售人员没有足够的市场研究，他们无法认清市场的真正走势，他们所看见的只是“树木”，甚至是“树叶”，而不是“森林”。所以，目标的制定还有一个自上而下的过程，需要企业在分析市场环境和竞争环境的基础上来确定整体的战略目标，在此过程中，销售人员的意见只能参考而不能作为依据。三要设计三个层面的目标：保底目标、标准目标和挑战目标。保底目标是做得最差情况下要完成的目标，是红色警报线；标准目标是没有特殊情况下必须完成的目标；而挑战目标则是超额完成的目标，为绿色警报线。如果某销售区域或销售人员每月的销量低于红色警报线或高于绿色警报线时，企业就要研究其原因并采取措施，以便目标的进一步调整及年度总体目标的顺利完成

17、。四要责权利同时分配。比如，完成了定额目标，费用标准是多少，还会有什么奖励，享有哪些权利，如果没有完成定额，会有什么处罚等等。把责权利同时分配，并签订责任状，下属成员就会明白自己该干什么，也明白为什么这么干。否则，销售人员不会轻易接受你的目标，你硬着头皮分下去，他说“我只能接受，但不能保证完成”。（）把握好定额目标粗与细的度。我们经常说一句话“计划没有变化快”，具体的实际情况当然无法预料，但是对于计划的制定、销售定额的分配，它绝跟实际对比，而是同竞争对手相比。也就是说，只要计划做得比竞争对手精细，比竞争对手完成的概率大，那么销售计划就有了实际意义。如果计划做得足够精细，那么在全面调配企业资源和

18、管理控制销售队伍时，就能够产生一个力矩，销售经理就能抓住这个着力点来掌控整个销售工作。如果计划定得不够精细，没有按照时间、区域、客户群、产品进行细分，销售队伍就会经常出现前松后紧的情况，即人们经常说的“月初的时间逛西湖，月底的时候才去打老虎”。比如，销售经理粗略地给某个销售人员下达了半年完成 300万元的定额指标，但是对计划并没有进行进一步细分，那么该销售人员就容易犯前松后紧的毛病：觉得半年时间还早，于是1、2月份的时候忙着过春节，3月份晃晃悠悠也过去了，到4月份的时候开始着急了，到5月份时必须拿下“老虎”了，但是月底的时候能不能打着老虎还是问号呢。这时候他就非常被动，而销售经理到了4月底5月

19、初时，一看销售业绩才完成了一点点，于是也跟着着急，这样做就很被动。必须明确指出，尽管计划没有变化快，但必须制订一个可供参考的销售计划，而且要尽量做细、做好，把握粗与细的度。3.4 项目实施某公司有一项销售人员的奖励制度，以销售量与所指定的销售定额的关系为基础来给付奖金。销售定额是由管理人员根据每个销售人员所负责销售区域的客户类型、竞争情况以及前一年公司业绩和销售员个人业绩综合计算出来的。该奖励制度在实施过程中产生了以下几个问题，请提出解决这些问题的建议:(1)目前，那些表现最好的销售人员的客户太多了。公司想缩减优秀销售人员的服务区域，并增加一些新的销售人员。但是遭到杰出销售人员的抗议，他们认为

20、这是对他们优秀表现的惩罚。(2)成绩最好的销售人员也抱怨其定额每年都在增加，并且是以他们过去的成就为基础。他们觉得这有点类似于鞭打快牛。(3)销售经理认为，公司没有取得足够的新客户。所谓的市场开发，就是吸引从未采购本公司产品的单位成为自己的客户，而这项任务往往需要在数年后才会见到成效。现行的奖励制度可能无法激励员工从事这类工作。(4)当某销售人员所在地区的经济发展迅速时，他可能不需要很努力就可获得较高的薪酬。当某地区失业率高，或竞争者决定降低价格以打入新市场时，即使销售人员尽力工作，其薪酬也可能减少。这是在公司销售定额分配中经常出现的问题，请讨论解决这些问题，因为这些问题的解决直接关系公司目标任务的完成。3.5 成果展示各组在充分讨论的基础上，分析问题产生的根源，并给出解决问题的方法。要求分析透彻，解决方案可行。3.6 项目评价在每一小组进行方案讲解后，接受其他小组的评价及咨询，老师进行点评。