人才测评与选拔.ppt

1、人才测评与选拔,作出高质量的人事决策至关重要但难度很大,没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。Peter Drucker,拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。柳传志,组织的长期发展目标-人力动力链,卓越素质,卓越企业,管理过程的五大基本职能,计 划,组 织,人 事,领 导,控 制,吸引、发现有潜力的人,评估有潜力的人,卓越团队,发展有潜力的人,训练有潜力的人,企业

2、必须回答的两个问题,How are you（怎么是你）满足全新需求的全新业务市场爆炸式增长产业革命充足的资源政策与政府关系How old are you（怎么老是你）核心竞争力人力资源,为什么企业越来越关注人力资源问题？,华为 人才掠夺 宗申 成本控制 Cisco 结果导向MOTOROLA 人本关怀,人力资源成为企业的战略资源！人力资源管理成为企业的战略工具！,支持工具,战略工具,管理工具,围绕价值的人力资源管理,员工发展培训体系,薪酬体系非现金激励,工作分析人员招募人员配置,职位评估绩效评估胜任力评估,人力资源战略,人力资源战略,人力资源价值循环,人力资源模块,企业战略,人力资源发展战略,能

3、力素质模型设计,人员配置,人员培训,薪酬福利及激励机制,人力资源管理信息系统,组织架构及部门职责,业务流程,人力资源管理框架,经营目标,组织行为,个人行为,技术支持,绩效管理,招聘的影响因素,HIRE,人力资源市场,招聘渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,招聘工作流程,招聘计划,用人需求,信息发布,应聘者甄选,录用,跟踪,企业集团的招聘系统,招聘专员与用人部门经理的角色分配,人力损耗分析的主要分析指标,人力损耗指数（Labor Wastage Index）离职率 LWI（某一期间内离职人数该期间平均人数）100%人力稳定指数（Labor Stab

4、ility Index）LSI（目前服务满一年的人数一年前总人数）100人力流动率（Labor Turnover Ratio）TR（某一期间内离职人数新进人数）该期间平均人数100%人力替换率（Labor Replacement Ratio）RR（某一期间内新进人数离职人数）该期间平均人数100%,人力损耗分析练习,讨论,A部门的主要问题与应对措施主要问题：处于业务转型期，老员工大量流出；新员工大量涌入应对措施：寻找其他部门安置老员工；加强新员工培训；提升部门领导的团队建设能力B部门的主要问题与应对措施主要问题：老员工稳定，新员工留不住应对措施：加强新员工培训；分析岗位设置与招聘需求；分析招聘

5、渠道和甄选方式；分析部门亚文化，增强开放性C部门的主要问题与应对措施主要问题：老员工大量流出；形成断层；业务衰退期？应对措施：分析业务状况；分析领导；招聘有经验的人；寻找其他部门安置老员工；,常用招聘渠道,公众报刊广告专业类报刊广告招聘类报刊广告招聘会网站,内部推荐猎头公司人才交流中心政府安置计划校园招聘,渠道特性分析,招聘KPI数量,数量金字塔招聘箴言,质量第一，数量第二没有数量就没有质量,招聘KPI质量,试用期表现试用期绩效考核留任率半年（一年）内在岗比率新员工满意度满意度调查重置率（一个岗位重复招聘的比率）新员工到岗次数招聘岗位数,招聘KPI效率,平均作业时间各岗位从提出招聘需求到人员到

6、岗的时间及时率要求时间内到岗数各岗位招聘总次数,招聘KPI成本,显性成本隐性成本,招聘专员的人工成本用人部门经理的人工成本岗位空缺损失机会成本,招聘中的隐性成本至少相当于显性成本；职位越重要，隐性成本越高,A,B,C,D,正确接受,错误接受,正确拒绝,错误拒绝,适合,不适合,接受,拒绝,人事决策,良好的人事决策,人事决策的难度来自于多方面,决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离,人本身的复杂性,“知人知面不知心”缺乏必要信息,决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍决策者个人因素,通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清,人事决策中常遇到的问题,人员稳定性不佳，离职率高从技术到管理的角色

7、转化不到位：发展太快人员和任务难以达到均衡工作满意度下降管理团队不和谐人际冲突：团队中优点和缺点一样突出的人发展困惑：哪一个更有潜力？提拔谁？冒怎样的风险培训问题：如何针对每个人的成长需求提供培训？.,高才干 高业绩,低才干 高业绩,高才干 低业绩,低才干 低业绩,系统预防,识别这些人 人员评价帮助他们发展，并提拔他们 发展中心把个案纳入组织系统 系统建立建立人力资源发展规划 系统化和程序化,对人才测评的科学理解及假设,人才测评技术是建立在心理测量学、心理学、行为科学、管理学等理论基础上的一套人才测量和评价的科学技术体系。企业中的人才测评是根据企业和岗位需求，综合运用心理测量、情境模拟练习和面

8、谈等多种评价方法，全面考察参测人员的素质，分析其对组织的贡献、发展潜力和不足，为企业的人员选拔、安置和发展提供依据。人才测评的假设：个体差异：人心不同，各如其面人心可测：人的行为是可以了解和预测的人职匹配人组织适合度/共同发展,人职匹配假设,更高的工作满意度更好的工作绩效较低的离职率,1、工作满意度高的员工不会辞职2、工作绩效好的员工不会被开除,成功的人职匹配会给企业带来：,能干活的 vs.能一起干的,组 织,核心价值经营理念,张 三,李 四,王 五,人组织适合度假设,人才测评中主要考察的要素素质,素质是指导致高工作绩效的知识、技能、能力以及价值观、个性、动机等特征（KSAOs）。比较对象：高

9、绩效组VS一般绩效组它为组织提供了描述“导致成功所需要的行为表现或能力要求”它为组织发展提供里统一的推动力为员工提供了可测量、发展的目标,专业技能水平专业知识范畴专业经验,发展下属塑造团队关注市场发展下属塑造团队关注市场,逻辑思维、创造力价值观认知方式行为风格自我认知动机职业兴趣,知识技能,工作能力,心理特征,测评的主要维度,管理者应该有三个层次上的才能,举例,构建人员评估系统,人员评价体系图,工作分析,岗位胜任特质分析,人员评估,人职匹配,企业战略规划,企业文化,人力资源配置人力资源发展,人组织匹配,构建以素质模型为基础的人员评估体系,人员评估的应用,应用：人员的招聘选拔有针对性地描述工作职

10、责和素质要求招聘流程：综合式招聘工具与素质的匹配结果具有的含义：确定排名，是否入围了解其优劣项，便于职位配置及日后追踪培养应用：员工潜能开发与职业生涯规划了解员工、理解员工帮助员工了解自己案例：SMART的职业生涯规划,应用：现有人员素质测评与管理人员素质普查建立人员档案人员状况与管理决策根据员工的不同特点采取不同的管理与激励方式应用：管理人员开发管理人员“通才”工作轮换培训需求分析现有状态目标状态,降低人事决策的风险和成本,提高员工培训效果,具有一致的选拔标准避免决策难题,提升人力资源使用效率,更高的效率，更好的效益，更强的竞争力,提高员工满意度降低离职率,增强团队合作效能,人才测评的核心价

11、值,人才测评技术既有独特性，又有局限性；测评活动本身要求“中立”的立场；运用这些测评方法时，要认真分析，充分准备；注意公平性、适当性、个人权利和伦理道德方面的问题。,运用人才测评技术，需要注意的问题：,骗人的相面或算命单一的测验或软件单纯的性格分析给人贴标签万能钥匙或决策的唯一依据,有科学基础的专业工作系统的方法和技术体系对人整体素质的评估和综合分析评估发展潜力，预测工作表现能够帮助企业解决实际问题,小结：人才测评的是与不是,是,不是,个体差异心理测验工业心理学的发展陆军甲种测验与陆军乙种测验一战之后，心理测验在职业咨询和工业中广泛应用二战中情报人员的选拔评价中心技术管理人员的评价与开发AT&

12、T的评价中心技术公务员的选拔,人才测评技术在西方的起源与发展,评什么？如何确定评估要素？怎么评？如何选择测评方法？成本？难度？谁来评？如何保证评估的客观性和公正性？跟谁比？如何确定评估标准？决策依据？怎么用？如何看待和使用测评结果/测评报告？根本问题：能否达到评估目的？能否解决实际问题？对企业的价值？,企业在人员评估工作中关心哪些问题？,测评的方法与评估标准,怎样选择测评方法？从组织的理念出发招聘和选拔人才澄清需求，确定评估要素和标准根据测评目标设计测评方案测评工具的评估和选择根据测评目标设计方案明确工作目的分析任务特点确定评估和分析的侧重点,如何确定评估要素和标准？企业的要求：企业背景、企业

13、文化、发展战略、行业特征职位的要求：岗位说明书、岗位素质模型参照的标准：常模参照和标准参照测评工具的评估和选择可靠性和准确性：重要技术指标有效性和针对性：任务特点和要求程序化和系统化：实施难度和成本,测评工具和技术的作用人事部门、用人部门和专业测评机构在测评工作中的角色和作用过程控制：工作程序、操作规范、现场情况处理、保密工作,如何保证评估的客观性和公正性及评估的程序,获取候选人,确定目标职位,初步筛选,测验/测评,跟踪/反馈,测评方案设计,人力资源部面试,用人部门面试,录用决策,录用手续,测评实施,人才测评的核心价值在于预测的有效性,不合适,合适,不录用,录用,个体特性分析,人组织适合度分析

14、,人职适合度分析,整合评估结果,结合企业环境特性,结合岗位素质要求,三级分析体系,从组织的角度分析、把握信息的价值,测评结果的分析,在测评前必须明确测评目的和评估维度；必须清楚地了解所用测评技术和方法；结果沟通：建立共同的语言基础；测评机构有建议权但是没有决策权；需要与其它传统人事选拔方法相结合；有关资料和结果要严格保密。,需要注意的问题,测评方法 R评价中心.65行为面谈.48-.61工作样本测验.54能力测验.53现代人格测验.39 个人历史资料.38非行为性面谈.05-.19,各种方法效度比较（工作绩效）,测评的有效性和准确性,构建岗位能力素质模型开发/建立评估技术体系技术培训评估体系试

15、运行效度追踪建立数据库/常模持续改进,方法与步骤,如何构建岗位能力素质模型？,选定研究职位,甄选访谈对象,进行行为事件访谈,信息整理与分类编码,建立素质模型,素质模型的修整与应用,战略修整,标杆企业研究,专家团评估,行为事件访谈,“目前您的职位名称是什么？”“您负责向谁汇报工作？职位名称是什么？”“谁向您汇报工作呢？包括哪些职位？名称是什么？”“您的主要任务或职责是什么？在工作中做些什么？”注：如果被访者在列举工作职责时感到困难，你可以向他提出一些具体问题：“举个例子，在固定的某一天、某个星期或某个月，您都做些什么？”,访谈内容举例,如何建立评估测评技术体系及技术培训,根据能力素质要求，采集相

16、关材料。角色扮演将采用真人交互式和人机界面交互两种方式将访谈纪录整理成文稿，并编写题库。所有工具都是基于建设银行业务和发展背景的，被评价人在评价中心始终担任一个固定角色，便于被评价人适应评价中心环境，提高评价中心效度。通过试测等手段确保试题全面性、适合性、深度性,培训评价者（workshop）介绍素质模型的内容及等级描述介绍评价的流程演习测评各项目内容通过练习掌握评分手册中所规定的评分原则练习写报告练习给被评估者制订发展计划和给予反馈培训评价中心组织者,评估体系试运行及完善,在具体职位、具体目的（外部招聘）中试运行目的：测评工具的适应性测评过程的流畅性评价者（Assessor）对测评工具的掌握工具和使用方法的完善,人才盘点入围,盘点讨论会议（每年一次）参与者与角色事业部HR/直线上级：提供候选人资料，进行提名集团HR：组织讨论会候选人资料年龄职业经历在职年限业绩可能的潜力与问题实施的关键要点准确的绩效信息对候选人平时工作的掌握程度对关键职位信息的时时更新,基于360度的调查,何为360度评估,360度评估的目的：初步了解被评估者的素质状态，向相关方提供关于发展需求的信息被评估者自己认识