自考 组织行为学 历年简答论述题.docx

1、自考 组织行为学 历年简答论述题自考 组织行为学 历年简答论述题自考商务管理专业 组织行为学 历年简答论述题 2003年 21.组织设计的权变因素有哪些, 企业战略 企业规模 技术水平 环境(不确定性) 22.群体与团队的区别。 群体:可分为正式群体和非正式群体，两个以上的个体因为目标而组合在一起的组合 团队:能产生积极协调作用，使整体绩效大于个人绩效之和的群体 23.个体力量与群体动力之间的关系。 群体动力:群体成员为追求群体目标而产生的力量，可看做个体力量综合 个体力量:个体为追求和实现目标的决心和能力 群体动力受个体力量的影响，大不等于个体力量的简单加和，因为集体协作和激励的作用，往往大

2、于个体力量的加和 24.途径-目标理论认为有4种领导方式，说明指示型、支持型和成就导向型领导方式的适用范围。 指示型:能力低，愿意接受命令 说明型:执行结构化任务时 支持型:共同磋商，由员工进行决策和管理 成就导向型:当任务结构不清时，会激发下属努力水平 25.赫塞-布兰查德领导模型的基本观点。 领导风格应适应下属的“成熟度” ，包括两项要素:工作成熟度(知识和技能)和心理成熟度(意愿和动机) 26.克服沟通障碍的方法有哪几种, 进行反馈 积极倾听 消除物理障碍 抑制情绪 注意非言语提示 27.冲突可以分为功能正常的冲突和功能失调的冲突两种类型，请联系实际解释这两种冲突类型的含义，并指出其判别

3、标准。(10分) 评判标准:有益的冲突，可以支持群体目标，提高组织绩效，具有建设性的冲突 功能失效冲突:有害的冲突，阻碍工作绩效 28.库尔特卢因三步变革模型的含义。(10分) 解冻 变革 重新冻结 29.联系实际说明弗鲁姆和耶顿决策模型中提出的5种决策方式。(12分) 2004年 人际关系学有哪些主要观点 人是复杂的人 人与人之间的关系是影响团队士气的关键因素 非正式组织影响员工行为 通过提高员工满足感来调动积极性 简述例行问题和例外问题 例行问题:经常反复出现、相关信息完整、容易确定的问题 例外问题:偶尔发生、新颖的、结构不分明、具有重大影响的问题 提高谈判技能有哪些策略, 研究对手 以积

4、极的方式开始谈判 针对问题不对人 不要太在意最初的报价 重视双赢的解决方案 以开放的姿态接纳第三方的帮助 1 学习型组织有哪些特征, 有一个人人赞同的共同理念 工作中摈弃旧的思维方式和常规程序 成员对组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考 人与人之间坦率沟通，不担心批评与惩罚 摈弃个人利益和部门利益，为实现组织目标共同工作 事业部制 按产品、地区、市场来划分事业部 相对独立经营、独立核算、拥有一定的经营自主权，设有相应的职能部门 既是总公司控制的利润中心，又是产品或市场的责任单位，有自己独立的产品和市场 总公司的最高管理层具有人事、财务、价格和监督权，利用利润杠杆对事业部进行控制 事业部

5、经理根据首席执行官的指令进行工作，并统一领导事业部的各项工作 何谓群体凝聚力 群体成员愿意在群体内工作并拒绝离开的吸引力 简述狭义行为和广义行为, 狭义行为:外显的活动 广义行为:心理和行为的统称 联系实际谈谈对单项沟通和双向沟通的理解，并说明双向沟通的重要意义, 单向沟通:只有信息发送者发出的信息流，无接收者的反馈，单方面沟通(或只有接收反馈，无回复) 双向沟通:既有发出的信息流又有反馈，双向互动式沟通 既有自上而下的指令渠道，又有自下而上的反馈渠道 试述小道消息传播的原因和减小小道消息消极影响的建议 传播原因:建构和环节焦虑 使支离破碎的信息能说得通 将群体成员组织成一个整体 表明信息发送

6、者的地位或权力 减少消极影响的方法:公布进行重大决策的时间安排 公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为 对目前的决策，强调积极以及不利的方面 公开讨论可能出现的最差结局 联系实际，谈谈员工应对不公平的办法 自我安慰 改变参照对象 改变比较对象的付出或所得 采取行动改变自己的付出和所得 摆脱目前的分配关系 领导风格理论对公司改革成败的影响 独裁型 参与型 放任型 民主型 2005年 影响压力缓和剂的因素有哪些, 顽强的性格 对压力的知觉判断 生理条件 过去的经验和学习 影响沟通方法选择的因素有哪些, 沟通焦虑 沟通方法传递信息的丰富性 信息内容是常规还是非常规 简述群体决策 由全体的多数成员

7、而不是由个人进行的决策行为 组织中的决策多数是群体决策 全体包括委员会 工作队 审查组 研究小组 管理者40%时间花在会议上 简述群体思维现象 全体成员将他们的假设合理化，并继续强化这种假设 对全体共同观点持怀疑态度的人，成员将对其施加压力 那些持怀疑或保留态度的人，往往保持沉默甚至降低自己看法的重要习惯，以避免冲突 存在无异议错觉，即认为沉默即表示赞同 简述双因理论的主要观点 双因理论:将有关因素分为满意因素(激励因素 使人得到满意和激励的因素)和不满意因素(容易使人产生意见或消极看法的因素) 简述组织变革的一般程序 充分认识组织变革的必要性 对问题进行考察判断，确定变革的战略和方法，选择最

8、佳方案 实施与评价 简述领导风格的具体类型 独裁型 民主型 参与型 放任型 下属成熟度的不同阶段应当采用的领导类型 2 命令型:高工作，低关系，适用于低成熟度员工(成熟度第一阶段)，发出明确而具体的指导 说服型:高工作，高关系，适用于较不成熟员工(成熟度第二阶段)，以双向沟通的方式进行指导，增强下属的意愿和热情，加强自我控制 参与型:高关系，低工作，适用于比较成熟员工(成熟度第三阶段)，双向沟通和悉心倾听，交流信息，讨论，支持下属 授权型:低工作，低关系，适用于成熟的员工(成熟度第四阶段)，只起监督作用，赋予下属权利 刻板印象和晕轮效应 -刻板印象:一种盲目的概括化判断 如老年人无法学会新技能

9、，亚裔移民勤奋负责 晕轮效应:假设某人有一种行为特征时，推断其必然具有其他的行为特征的一种现象。 口才好的人必然高智商 强化行为的方法 积极强化 消极强化 惩罚 忽视 非正式群体的类型及运用群体理论和预防冲突理论建立良好人际关系，避免有害冲突的措施 非正式群体:利益型群体 友谊型群体 传统关系群体 压力组合群体 避免有害冲突的措施: 群体活动必须以目标和任务为中心 注意满足成员个人的需要(物质 文化 感情) 上下级和同级员工间形成平等和友爱的关系 不断对成员进行思想政治教育保证群体目标和个人目标的一致性 对群体内的人际关系进行训练(心理辅导 人际关系分析 敏感性训练 提高认识和修养) 2006

10、年 群体决策的方法有哪几种, 头脑风暴 名义群体法 德尔菲法 质量圈法 电子会议 什么是连续强化, 每一次理想行为出现时，都给予强化 马洛斯需求层次理论, 生理 安全 社交 尊重 自我实现 企业组织设计的权变因素有哪几种, 企业战略 组织规模 技术水平 环境因素 组织形式 非正式组织:按个人兴趣和爱好自发建立的组织，无明确等级结构和职位划分 正式组织:按管理部门的规定、命令、指示，为完成特定任务而建立的组织 从众行为 群体的多数成员言行保持一直的行为，渴望被群体接受，倾向于按群体的规模做事 指出弗伦奇和雷文提出的五种权力来源、 强制权 奖赏权 法定权 专长权 仿效权 举例说明冲突发生后可能产生

11、的五种行为意向 竞争 回避 协作 迁就 折中 联系实际谈谈变革阻力的表现形式 直接和公开的阻力 潜在或延后的阻力 试述科学管理理论的主要内容 工作定额来提高劳动生产率 为每项工作挑选一流的工人 让工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，作业环境标准化 鼓励性的计件工资报酬制 工人和雇主都认识到提高劳动生产率对两者都有利，来一次精神革命，互相协作来提高效率 将计划职能(管理)和执行职能(操作)分开 推行职能制和直线职能制 组织机构上的管理控制理论 建立有效工作团队的步骤 3 准备工作(确定任务和目标) 创造工作条件(满足资源，找到合适员工 资金准备 优良生活条件 足够的信息) 组建团队(明确

12、计划和资格条件，明确任务) 在线帮助(关注工作进展，协助克服问题) 2007年 权变理论的主要内容包括哪几方面, 企业的结构模式选择 管理方式选择 领导方式选择 正式信息沟通网络的类型有哪几种, 链式 轮式 全渠道 领导风格的具体类型有那几种, 独裁型 民主型 参与型 放任型 决策的特征, 目标性 选择性 可行性 动态性 影响人们对压力反应的因素有哪些, 个人认知 工作经验 社会支持 控制点观念 人格类型 处理冲突的步骤 了解管理者自身处理冲突的风格 谨慎选择要处理的冲突 评估冲突当事人 找出冲突原因 选择决策策略 未来组织发展的趋势有哪些, 组织结构扁平化 模块化(哑铃)组织模式 瞪羚式管理

13、组织 减少管理层次 团队组织 企业再造 试述途径目标理论所划分的领导方式的类型及适用范围 指示型(能力低，愿意接受命令) 支持型(执行结构化任务 权利明确、官僚化时) 参与型() 成就指向型(任务结构不清晰) 试述信息过滤的危害及产生的原因 发送者有意操纵信息，使信息显得对接收者有利 出现信息失真，和管理层级和企业文化相关 纵向层级越多，过滤机会越多 组织文化通过奖励系统抑制过滤行为 试述公平理论中参照对象的选择 他人(从事相似工作的人) 制度(制度规定的薪酬标准) 自我(与自己曾经的薪酬相比) 纵向比较(与过去的所得相比)和横向比较(与工作状况类似的人相比) 直线职能制和事业部制的适用范围

14、直线职能制:面临稳定环境的中小企业 事业部制:公司规模大、产品种类多、经营多样化、管理层次和部门多、市场竞争剧烈 宝尔斯的人类行为理论 社会情感方面的积极行为 社会情感方面的否定行为 与任务相关的行为(给出建议) 与任务相关的咨询行为 库尔特。卢因的变革步骤理论，实施组织变革的主要步骤 步骤:现状的解冻 转变到新情况 冻结新现状 实施组织变革步骤:确认存在的问题 识别原因 形成变革动机 进行变革 变革的监督 支持和评价 2008年 简述人的行为的特点 适应性 多样性 动态性 可控性 实质是心理、生理、客观环境因素的相互作用结果 管理者在进行组织结构设计时，必须考虑的关键因素有哪些, 部门划分

15、工作专门化 正规化 管理跨度 指挥链 集权和分权 职位界定 职位描述 群体发展的五个阶段模型 形成 震荡 规范化 执行任务 中止 简述沟通方法应遵循的原则 符合礼节 提高沟通速度 简化沟通程序 利用组织渠道 提高沟通有效性 4 简述群体决策的优缺点 优点:提供完整信息 产生更多方案 提高决策的可接受性 增加合法性 缺点:消耗时间 少数人统治 屈从压力 责任不清 简述公平理论的基本观点 一个人做出成绩并取得报酬后，不仅关心所得报酬的绝对量，还关心其相对量，要进行种种比较来确定自己的报酬是否合理，比较的结果往往影响其积极性。 简述领导概念包含的四种重要含义 领导涉及领导者以外的其他人(员工和追随者

16、) 涉及领导者本身和团队成员之间的权利不平等分配 表现出使用不同权力以多种方式影响追随者行为的能力 由于领导者具有较大的权力，并能对下属施加影响，因此要以身作则，为大众谋利益 试述ERG理论与马洛斯需求理论的不同点 ERG 同时提出了挫折-倒退原理 认为层级不一定如此严格，且可能越级和并存 马斯洛:只提出了满足-上升理论 试述为什么政治法律、经济、社会文化、技术环境会影响到企业的变革, 政治:政策、经济体制、法律法规是企业外部环境之一 经济:经济全球化和发展生态化 社会文化:价值观念、道德规范、文化水平用人理念、人口素质 技术环境的变化:信息网络化 技术自动化 试述为什么一项好的决策不能仅仅利

17、用一项道德标准就做出决断, 道德标准:功利主义 人权标准 公正标准 员工工作压力主要来自哪些方面, 工作本身的压力 组织上的压力 非工作方面的压力 减轻员工压力的措施 搞好人事遴选和工作安排 设置可行的目标 重新设计工作 提高员工参与决策水平 加强组织沟通 提供身心健康方案 改善人际关系 改善管理制度和方法 进行必要的心理治疗 2009年 简述组织变革的动机 外部环境的变化:劳动力性质改变 技术水平提高 经济冲击 竞争加剧 简述组织行为的特征 整体行为而非个人 动机是根据组织建立宗旨产生，有明确目的性 效果两重性 是全体员工共同活动的行为 通过个人行为实现，反过来影响个人行为 简述领导者的特质

18、 进取心 领导愿望 正直与诚实 自信 智慧 工作技能 简述正式组织的优缺点 优点:等级结构明确 决策程序化 可预期性强 缺点:筹建成本高 适应变化能力差 简述决策最优化模型的假设 基于几种假设:目标单一 所有选项已知 偏好明确 偏好稳定 最终选择效果最佳 简述组织结构设计中职能分析的基本步骤 明确组织活动的内容和范围 对确定下来的活动进行分解 确定分解后单元的承担单位 明确各职能模块之间的关系 为职能块确定适当的名称 简述工作绩效与压力二者之间的关系 倒U型关系:压力感觉低于中等水平，工作会更好、更快更有效率 持续的压力强度会拖垮个人并将能量耗尽 试述管理者应如何设计有效的工作团队 准备工作

19、创造工作条件 组建团队 在线帮助 5 请联系实际谈谈现代管理中双向沟通的重要性 既有自上而下的指令渠道，也有自下而上的反馈渠道 为什么激发功能正常的冲突能提高群体工作绩效 较低或中等水平的冲突可能成为提高工作绩效的动力。激发创新和创造及革新能力 工作满意度调查问卷应包括哪些, 具体目标:调查缺勤严重、工作效率不高的根源 管理层与劳工层之间的沟通 内容:绩效高低 员工年龄 人际关系 管理风格 工作内容 薪酬和工作条件 工作地位 组织内沟通的便利性 2010年 21 (简述选择沟通方法时应遵循的原则( 沟通焦虑 沟通方法所能传递信息的丰富性 信息内容是否常规 22 (简述多维立体型组织所包括的管理

20、机构类型( 是直线型、参谋型、矩阵型、事业部型与不同时间和空间结合在一起的一种复杂的组织结构形式，又称多维型组织 (1)按产品(项目或服务)划分的部门(事业部)，是产品利润中心; (2)按职能入市场研究、生产、技术、质量管理等划分的是职能利润中心; (3)按地区划分的管理机构是地区利润中心。 23 (简述影响人对压力反应的因素( 个人认知 工作经验 社会支持 压力控制点 人格类型(AB) 24 (简述泰罗科学管理的五大原理( 管理者和员工分工明确 为每项工作确定科学的工作方法 科学的选择工人 鼓励合作和物质激励 培训并按规定开展工作 25 (简述沟通障碍中接收者方面存在的障碍( 选择性知觉 情

21、绪 缺乏倾听能力 缺乏兴趣 26 (简述提高谈判技能的策略( 1研究你的对手。2以积极主动的方式开始谈判。3针对问题，不针对个人。4不要太在意最初的报价。5重视双赢的解决方式。6以开放的态度接纳第三方的帮助。 27 (简述“日本式”现代管理的特点( 实行终身雇佣制和年功序列晋升及年功序列工资制 以质量管理为中心 重视人在经营中的作用 经营管理专家全权经营企业 28 (评述群体决策的优缺点( 优点:产生更多的方案 提供完整的信息 提高决策的可接受性 增加合法性 缺点:耗费时间 少数人统治 屈从压力 责任不清 29 (试述梅雷迪思? 拜尔宾团队角色理论及其在管理中的应用( 将9种管理风格称为“团队

22、角色”，指一个团队内部，在行为、贡献和成员关系方面的各人倾向。 1创造者-变革者。产生创新思想，提出新观念、新概念。 2探索者-倡导者。接受、支持、并找到资源支持新观念。 3评价者-开发者。有很高分析能力，评估、分析几种不同方案的优劣。 4控制者-组织者。制定操作程序，使新创意成为现实。 5总结者-生产者。坚持必须完成任务，保证所有承诺兑现。 6控制者-核查者。检查细节，保证避免出现任何差错。 7支持者-维持者。支持团队内部成员不受外部侵害。 8汇报者-建议者。在决策前得到更多信息。 9联络者。前8种任一角色都可、演。是协调、调查研究者。 30 (试述社会学习理论在管理实践中的运用。 可以通过

23、观察和直接经验两种途径进行学习;是操作性条件反射的扩展;榜样的影响是社会学习理论的核心; 影响包括4个过程:1注意过程;2保持过程;3动力复制过程;4强化过程。 应用:1使用抽查法降低缺勤率;2慎用病假工资制度;3在员工训导中奖惩并重;4开发培训计划;5建立导师负责制;6强化自我管理。 布兰查德领导模型理论的领导类型, 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 6 领导的生命周期 高工作、低关系 高工作、高关系 低工作、高关系 低工作、低关系 成熟度 M1无能力且不愿意 低M2无能力但愿意 成熟度M3有能力但不愿意 成M4 有能力且愿意 高度成成熟度 有所提高 熟度较高 熟 领导类型 命令型S1 说服型S2 参与型S3 授权型S4 特点 下属需要得到明确而领导者以双向沟通信息领导者通过双向沟通和领导者不需做太多事情，下具体的指示，领导者采的方式给下属下达直接悉心倾听的方式，和下属属既愿意又有能力担负责用单向沟通的方式，如指使，在心理上增加下属相互交流信息 任，如高科技人员 新员工 的意愿和热情 ( 2 )比丁提出的抵御组织变革的四类共性原因 1狭隘的个人利益;2误解与缺乏信任;3自相矛盾的评价;4较低的变革容忍度。 ( 3 )克服变革阻力的策略:1教育与沟通;2参与;3促进与支持;4谈判;5操纵和收买;6强制。 7