成为一名管理者意味着什么.docx

1、成为一名管理者意味着什么成为一名管理者意味着什么？也许您最近刚从一名普通员工被提拔为管理者。或者您刚刚取得商科学位，即将以一名管理者的身份进入企业界。您的职能也许是全职管理，或者您担任了某个高级职位，在继续承担普通员工职责的同时也从事一些管理活动。无论是何种情况，为成功扮演新角色，您都必须知道成为一名管理者意味着什么。许多商界人士发现，成为一名管理者是一件非常复杂的事情。它要求您扩大自己的关注范围，不能停留在手头需要立刻处理的事务上，要考虑所在群体或部门内外各种人的需求。还要求您掌握一整套技能，这些技能与作为普通员工所应具备的技能有很大差别。来看看成为一名管理者有哪些独特之处：通过他人完成工作

2、普通员工的职责是完成具体任务，而管理者专注于对人和流程的管理。即使您继续负责某项具体工作，如若干客户或某个新产品的开发，您也需要通过他人来工作。作为管理者，您要依靠别人以及他们的能力而不是您个人和自己的技能来完成企业目标。此外，您还通过管理与各种人的沟通来把事情做好。这些人中不仅有您的直接下属，还有您的上司、同级同事和组织以外的人士。许多新管理者惊奇地发现，他们需要花如此多的时间来处理个人沟通，只有这样才能通过他人来完成工作。扮演多种角色作为管理者，您不仅仅是一名雇用、培训和激励员工并提供必要资源的领导者。管理者同时还扮演其他许多角色。举几个例子： 发言人：在上一级组织中作为您所在团队的代表。

3、 联络人：确保您所在团队和组织内外其他人之间建立有效的联系网络。 传播者：将竞争环境、公司愿景、公司绩效等重要信息传达给下属。将有关您所在部门的绩效和需求的信息转达给高层管理者。 企业家：启动旨在改善所在部门流程或收益的计划。 调解人：处理危机，平复抱怨，促进团队内部达成一致，以及本部门和组织内其他部门达成一致。 决策者：确保决策的制定（本人制定或与他人共同制定）与传达，协调各关联决策造成的影响，对所在团队的日常工作承担责任。 建立和发展关系网络由于您的成功取决于如何通过他人来完成工作，因此您需要花大量时间来建立和培养以下几种关系： 与直接下属的关系：与员工建立相互扶持的关系纽带认可他们的成就

4、、支持他们的职业抱负，表现出对他们个人的关心。 与同级的关系：了解本团队需要依靠的其他部门的管理者和需要依靠本团队的其他人。通过这些关系，您充当了自己团队的代言人，为团队成员谋求工作所需的资源。您还要充当缓冲人的角色，保护您的下属，阻止其他部门或团队向他们提出不合理或不必要的要求。另一方面，您必须努力了解同级同事的需要，并将这些需要传达给您的员工，以便他们能够为其他部门的工作提供支持。 与上级的关系：展示您对本部门短期目标和公司高级战略的支持与投入。对本部门承担个人责任，将本部门视如自己的企业来管理。 制定本群体的战略观作为管理者，您的一项重要工作就是制定本团队的战略观。即了解公司的高级战略并

5、制定出支持公司战略规划的本部门或团队战略。这项工作要求您： 了解公司全局公司的竞争挑战、长远规划和主要优劣势。 将眼光放长远例如，您所在团队在未来三、五年需要为公司做出什么贡献？ 制定部门的工作日程，确保您的人员专注于最重要的事情。 平衡公司的需要和期望与员工的情感和发展需要。 建立新的思维方式和技能您的管理者新角色所要求的思维方式和技能，与您作为普通员工的思维方式和技能大相径庭。为培养正确的思维方式，您需要： 进行战略性思考为本团队制定一个严谨的愿景和战略计划，使之能够支持公司战略。 进行分析性思考系统地收集信息，总结问题出现的规律，征求别人的意见。 运用判断力在时间紧和信息不充分的情况下做

6、出决策。 进行创新拿出全新创意并创造性地综合各种创意。 为转变思维和决策方式，您需要磨砺以下技能： 沟通与上司、同级同事和下属进行开诚布公的对话；听取别人的意见；发表有效的演讲；写出漂亮的建议书，等等。 领导指导别人，影响别人，促进团队合作与协作，激励别人，辅导和培养别人。 人际效能建立人际关系，充分利用人际关系网络和多元化，管理冲突和分歧。 显然，成为一名有效的管理者绝对不是那么简单。不过，如果您花些时间从各个不同方面来了解这一充满挑战性的角色，就能显着提高成功几率。也许这份能力列表看起来有点令人生畏，但如果您曾经主持过项目或领导过团队，则很可能已经运用过其中的一些技能。使用“确定所需的管理

7、素质”工具，帮助自己总结以往工作中已经运用过的管理素质，以及在目前职位上需要展现哪些管理素质。 运用 Stepping Up to Management 课程本课程其余各单元帮助您培养和增强管理技能。虽然本课程各单元按顺序给出，但您可以根据自己的实际情况，打乱顺序来学习。完成简介中的“优先次序评估”，用得到的结果来制定您的课程表。 通过他人完成工作：学习如何为下属提供支持，培养与团队每名成员的良好关系，平衡各种相互冲突的期望以及根据具体情况和具体个人来调整管理方法。 管理绩效：培养绩效管理、授权、目标设定、下属辅导、绩效评估和创造机会来帮助员工成长等方面的技能。 组织资源、会议和时间：研究新职

8、位的行政管理责任，学习如何让会议更有成效，制定有效的时间管理策略。 培养您的团队：揭开创建高绩效团队的关键要素建立清晰的流程，明确沟通标准，制定团队规范和培养团队文化，保护团队，阻止来自于组织的不合理或不必要的要求，确定团队绩效衡量标准。 对上司和组织提供支持：学习如何通过了解上司的日程安排来对其提供支持，培养合作气氛，在团队目标和个人目标上达成共识，并使这些目标与公司的战略目标保持一致。 发展与同事的关系：了解与组织内外各种人员培养关系的重要性，制定旨在建立和增强人际关系网络的影响策略。 作为一名管理者不断成长：审视您向管理角色转换的过程，评估您履行管理者和领导者职能的情况，反思您与其他人的

9、关系，开创一条持续学习之路。 对管理的一些常见误解许多初次上任的管理者对他们的新角色总有些不正确的设想。等到他们发现令人惊异的管理真相时，也许会感到沮丧和灰心。如何避免这种情况？首先要了解以下这些对管理的常见误解：误解一：管理者与普通员工需要的思维方式和技能完全相同。为普通员工带来成功的技能与管理者所需的技能完全不同。例如，成功的销售代表了解其所销售产品的功能和优点，熟悉市场和竞争，还知道如何达成交易，这些都是他们的宝贵技能。但如果作为销售经理，他们需要具备完全不同、更加广泛的才能。他们必须知道如何通过他人完成工作，创造一个能让下属出类拔萃的环境，制定其职责范围内的工作安排等。他们还必须培养与

10、同级管理者之间的良好关系，在上一级组织面前代表自己的团队。其他所需技能包括危机处理、启动部门绩效改善计划、关注下属员工的成功而非自己的成功等。 误解二：管理者拥有很多权力人们很容易以为管理者比普通员工拥有多得多的权力。毕竟，许多管理者拥有更多的正式权威，如在预算和员工配备方面的控制权。他们也有更高的地位更好的办公室、更高的支出金额与其他津贴。他们还能接触到重要的资源，例如有更多的机会引起高层管理者的注意，有更多的职业发展机会。事实上，管理者拥有的权力可能比他们原来期望的要少很多，这是因为： 正式权威也有许多限制。下属未必遵守管理者的指示或按照其要求来做事。 为参与全球经济竞争，许多企业已经用水

11、平网络和跨职能团队来取代传统的企业层级结构。与传统的层级结构相比，管理者在这类组织结构中拥有的正式权威更少。 管理者对其同级同事没有正式权威，而这些人对于管理者能否取得所需资源或支持有着很大的影响。 误解三：管理者有很大的自主权许多新管理者认为自己在制定决策和采取行动方面有很大的自由。毕竟，他们现在可以支使下属去完成所有的工作！事实上，管理者拥有的自由可能比他们原来预期的要少得多。这是因为，他们除了依靠下属员工外，还要依靠其他许多人（同级同事、上级、客户、供应商，等等）来完成工作。他们还承担了一整套新的责任，这些责任和他们作为普通员工时所面临的挑战几乎没有一点相似之处。管理者对整个团队的绩效负

12、责，因此不能在问题出现时随心所欲地做出单方面的决策或贸然采取行动。相反，管理者必须仔细考虑每项决策对部门、企业及客户、供应商等外部因素的综合、长期的影响。 误解四：主要通过培训来学习如何成为一名优秀的管理者为增加您在新角色中取得成功的机会，您当然可以利用培训来做些准备。不过，从培训中学到的东西是非常有限的。您最好的老师是您在新角色中积累的实际工作经验。 务必针对您应对各种挑战的方式收集同级同事、上司、直接下属及其他人的反馈意见，以便您能更好地看到自己的行动与行动结果之间的联系。还有，花点时间反思自己做过的事情，分析哪些地方做得对，哪些地方做得不对，以及您下次可以采取何种不同的做法。这些步骤将帮

13、助您改进绩效和树立自信。误解五：总感觉自己很聪明，一切尽在掌握之中，对自己的管理角色很满意即使最自信的管理者也有沮丧和没有把握的时候。这很正常。由于这一角色的复杂性，您在刚开始工作时可能会有以下感觉： 为有限的资源和时间所制约 不确定自己能否做好这份工作 难以承受领导别人的巨大挑战 因为下属没有按照您的要求去做而感到沮丧 对于为树立影响力和完成工作而需要“玩弄政治”感到苦恼 随着实践和经验的增加，这些感觉会慢慢变得不是那么强烈。您将发现自己对这份工作更有热情、更能胜任和更有成就感，但不是每时每刻都有这么好的感觉。第一步：考虑您的期望了解对管理角色的种种常见误解之后，现在您可以带着更明确的期望开

14、始新的工作。而回报就是，在您接触管理现实时不会那么容易感到失望。如果您还不了解这些常见的误解，请完成“第一步”的评估“考虑您的期望”（“概述”下面），来判断自己对管理是否持有一些常见误解。避免典型错误任何开始新角色或接受新挑战的人都难免要犯错误。新管理者也不例外。不过，初次上任的管理者所犯的典型错误可以归纳为几大类，很容易识别。熟悉这些可能的陷阱后，您就能更好地避免犯错。下表列出一些典型错误及其后果，以及一些帮助您避免犯错的办法。领导技能方面的错误典型错误后果如何避免罔顾全局：只管“救火”，不管战略。 关注短期问题而非长远目标。从团队方面来说，您不去教他们如何进行战略性思考或如何自己应对挑战。

15、 问您自己几个战略性问题，如“今年会有哪些可能影响本团队的市场趋势？”以及“我的团队需要哪些资源才能完成目标？”。 撰写书面计划呈递给上司，写明战略目标和具体支持行动。 没有设定明确目标：为本团队设定的目标模糊或不现实。 您的团队无法完成目标。 一开始就制定明确的目标，包括对期望的最终结果进行描述。 设定 SMART（具体、可衡量、可实现、切合实际并且有时限的）目标。 制定对企业战略直接提供支持的目标。 未能和其他管理者建立良好的关系：忽视与组织内的同事建立良好的关系。 不了解公司内其他部门管理者所面临的问题。缺少一整套赖以获得支持和资源的联系。 参加各种管理会议，将您自己介绍给各位同事。 单

16、独安排和公司其他部门的管理者共进午餐。 与其他管理者碰头，了解他们的问题和担忧，想办法提供帮助。 与下属打交道时的错误典型错误后果如何避免不会授权：由于有生产压力，又担心自己不能控制局面或担心别人负担太重，因此接手下属的工作。 不授权会阻碍下属员工的进步。他们可能因此充满怨恨，然后变得不负责任。 将复杂项目分解成易于管理的几大块，设定明确的项目里程碑。 冒一点小风险，让下属员工发挥自己的长处。早期的成功会建立起您对他们的信心，也建立起他们对自身能力的信心。 授权给下属员工时，将项目或具体任务连同完成它们所需的职权一并授予。这种做法既能让使您的下属积极投入工作，也有助于建立相互信任。如果您对他们

17、的能力还没有把握，可以先从低风险的项目开始。 未能给出建设性的反馈意见：不对好的表现进行表扬，也不去纠正差的表现。 好的表现没有得到承认，积极的工作行为没有得到提倡。 绩效问题得不到解决，失去上司、同级同事和下属的信任。 与一位值得信赖的同事或辅导员一起进行角色演练，练习如何针对行为及行为后果（而不针对个人）提出反馈意见。 提醒自己：建设性的反馈能提高员工的技能，鼓励他们采取更有效的工作方式。 未能及时充分地将信息提供给您的团队：提供的信息不充分，或不和您的团队分享知识。 您使员工不能了解到为有效工作而必须知道的信息。 建立正式的沟通体制来跟踪已做出的决策和准备采取的行动。 确保您的团队收到有

18、关公司竞争形势和挑战等方面的信息。 与上司打交道时的错误典型错误后果如何避免未能及时充分地将信息提供给上司：上司完全不知道您的团队面临哪些问题或难题。 破坏了上司对您的信任和信心，无法获得为完成目标所需的帮助。 务必将您的目标清楚地告知上司和同级同事。 如果您有任何必须让上司知道的信息，请尽快告知。 如果您觉得某些问题就要发生，给您的上司“提个醒”。 不会开口求助：认为自己与上司之间是奴役关系，而不是合作关系。为了不显得脆弱，从不开口求助。 无法从上司那里获得为在工作中取得成功所需的资源和支持。 与上司碰头时把问题提出来。提出可能的解决方案，准备好和上司一起解决问题。 与组织内的其他管理者联系

19、好进行会面，以便在必要时寻求他们的帮助。 为你们的定期会面准备好议事日程，以便有条有理地提出您的需求。 个人发展方面的错误典型错误后果如何避免不接收 反馈意见：不收集关于您的绩效方面的反馈意见。 看不到您的行动与行动结果之间的联系。因此，您无法调整自己的行为以取得所期望的结果。 乐于接受反馈意见，并承认您能从错误中学习。 建立一种机制，从同级同事、上司、下属和与您一同工作的其他人那里收集有关您的绩效的反馈意见。 在别人提出批评意见时控制自己不产生抵触情绪。 显得不自信：让人觉得您对自己的角色感到胆怯、没把握和紧张。 您无法激励自己的团队。您的同级同事可能会利用您或不尊重您。 不断提醒自己注意形

20、象。 私下里向上司表达您的不安全感。 解释您正在推行的各项举措的目的，而不是仅仅说：“高层管理要求进行这些变革。” 忽视自己的个人生活：因为疲于应付新工作的种种要求，而无法保证自己的个人生活。 您将家庭、社会和精神义务置于危险之中。 和家人及社会成员一起，确定优先次序，制定确保您的非工作义务得到履行的策略。 定期检查您的日程，看看您是否拿出足够的时间处理个人事务。 没有处理好压力：工作压力令人变得虚弱，您却毫无察觉。 在精神、身体和情感上感到疲惫不堪，变得自闭（只关心自己的想法和感觉）而不去参与周围发生的事情与活动。 了解“不良”压力的症状，如头痛、失眠、烦躁和注意力不集中。 努力找出问题的根

21、源。观察自己的状况，一步一步地深入探究，多问几个“为什么？”例如，“我刚刚严厉地训斥了一名下属。”这是为什么？“我觉得很累，无法清楚地思考。”这是为什么？“我一直工作得很晚，要做的事情太多。”这是为什么？“我授权不够。” 掌握对您行之有效的放松方法，如瑜珈、冥想或进行一场激烈的体育运动等。 如要了解有关常见错误的更多详情，思考自己有可能遇到哪些主要陷阱，请完成本单元的“活动”部分。 从经验中学习作为一名新管理者，您必须领会新角色的许多微妙之处。正式的培训会有帮助。例如，管理培训计划能让您熟悉公司的政策、程序和资源，同时帮助您在课堂环境中建立起与同级同事之间的宝贵联系。不过，正式的培训只能给您这

22、么多。您需要将学到的理论框架运用到您的实际工作中去。因此，您最好的老师将是您在向管理角色转换的过程中积累起来的实际工作经验。不过，从经验中学习并非易事，要求有正确的态度和适当的技能。最善于从经验中学习的人会采用以下这些做法：抱着学习的态度抱着学习的态度，意味着抓住出现在您面前的一切学习机会，或自己创造学习机会。还意味着愿意离开您的舒适区，进入不熟悉的领域。例如，如果您需要提高谈判技巧，则您可能会利用机会来观察专业谈判人员是如何工作的，注意他们对不同谈判阶段的处理方法。然后，您可能和导师一起试着处理一场小型的谈判，譬如您和几位同事之间的会谈（您需要他们几位的协作才能完成某项工作）。抱着学习的态度

23、不仅有助于您驾驭新的挑战，还能促使您扩展自己的技能。进行反思从经验中学习，要求能对工作中的事情进行有计划、有条理的反思。只有当您停下来思索这些事情的意义、它们之间的联系以及它们反映了何种工作模式的时候，这些事情才有意义。反思能让您从一个新的角度去看清这些事情，使您能够找到提高绩效的办法。诚然，在高负荷的工作中，要腾出时间来进行反思是很困难的。但如果没有反思，您就不能评估自己的表现和从中系统地学习。为养成反思的习惯，您可以经常问问自己从日常经验中学到了什么。请记住，不仅要反思那些进展不顺利的工作，也要反思那些进展顺利的工作。例如，在每个周末，分析自己在本周的重要经验。问问您自己：“哪些事情进展顺

24、利？怎样才能继续顺利进行？哪些事情进展不顺利？如何改善？我从中可以吸取什么教训，并将它们运用到其他情况？”本课程的“反思”部分旨在帮助您腾出时间来进行定期及和有计划的反思与学习。寻找和利用宝贵的学习经验总结有助于丰富公司战略的工作经验。这类工作经验可能包括：管理一个开发新技术的跨职能任务组，或领导一个研究新销售方法的团队。 特别要总结那些有助于掌握和运用公司所看重技能的工作经验。将学习和组织的战略联系在一起，这会使您成为一名更专注、更有效的管理者。另外一个好处是能够清楚地看到您所做的工作与公司业绩之间的联系。乐于接受反馈意见为从实际工作经验中学习，您需要来自上级、同级同事、下属以及客户、供应商

25、等外部人士的反馈意见。这种广泛而深入的反馈有助于您更好地了解自己的长处和短处，了解别人对您的领导风格的看法。 当然，有些反馈也可能会让您觉得痛苦。举例来说，一名新管理者从一次内部调查中了解到，他的员工认为他冷漠、可怕，这让他十分震惊。但为了从工作经验中吸取教训，反馈是一种必不可少的手段。它帮助您看到您在具体决策中或具体情况下所希望得到的结果与实际取得的结果之间的差距。一旦发现这些差距，就能更容易调整自己的行为，以得到所希望的结果。 为得到最诚实、最有价值的反馈意见，您需要让别人乐于给出反馈意见。给出信号来表明您愿意听到且一贯重视别人对您的意见。就您想要改进的地方征求他人的意见、建议和反馈。如果

26、您听到的话不太中听，要克制自己不要产生抵触情绪。最重要的是，要向那些提供反馈意见的人表达感激之情，并将有关的反馈付诸实践。如果别人看到您收到反馈后采取了相应的行动，那他们将来会更愿意提供建设性和坦诚的反馈。 向同级同事和导师学习与直属上下级关系以外的同级同事建立指导关系。这样您能接触到各种各样的领导风格和观点，获得反思的机会，还能针对自己的管理绩效收集到更多的反馈意见。事实上，一些专家认为，新管理者从同级同事身上学到的东西最多。 已经跳槽到其他组织的老同级同事也能帮助您从经验中学习。事实上，一些新管理者更喜欢向这些人取经。为什么？这是因为，在一个高度政治化的组织里，管理者可能害怕在现任同级同事

27、面前暴露自己的缺点，因为后者可能会有意或无意地利用这些缺点来反对前者。导师或辅导员还能帮助您掌握反思艺术和经验式学习方法。考虑与组织内一名值得信赖的人或组织外一名对您有帮助的专家建立指导或辅导关系。要制定从工作经验中汲取宝贵教训的计划，请参见“寻找导师”和“建立同事支持网络”工具。 制定当前学习计划在作为管理者不断成长的过程中，您将不断运用工作经验来发展您的知识和技能。但在上任之初，您必须制定当前学习计划，列出您为开展工作而需尽快掌握的知识和技能。在制定学习计划时要有战略眼光：您应区分主次，确定哪种学习能在最短的时间内发挥最大的作用。为此，首先要确定您的团队有哪些紧迫需要。然后，衡量自己作为管

28、理者帮助团队满足当前需要的能力，以及需要尽快掌握哪些技能。确定您所在群体的当前需要和阻碍您的团队或部门是否正要启动某个新产品或新项目？是否面临危机，需要转型？是否需要对它提供的某项服务进行改头换面？是否在努力保持现有的成功记录？为确定团队的当前迫切需要，您必须明确团队的头等大事和担忧，评估团队文化面临的挑战，了解团队活动如何配合组织的大局。 了解团队成员的感受。随着您对员工的了解，您将了解他们在团队首要目标、优先事项及面临挑战等方面的看法。与团队中的每位成员交谈，讨论他们的具体职责，以充分了解他们的当务之急。例如，如果你们正在推出一个新网站，您的员工可能认为首要问题是满足最后期限，因而敦促您引

29、进更多的资源。还有一些员工可能担心所提议的设计无法提供预期的客户体验，要求您重新审核设计规范。 评估文化方面的挑战。问问您自己，您的团队的文化（人们做出决策、一起工作及处理问题的方式）能否对团队为实现目标所作的努力提供支持。例如，如果创新是您公司竞争战略的关键，也是您所在团队的当前目标，则您的员工必须乐于承担风险和交流想法。如果您的团队拥有一种比较谨慎、压抑的文化，则需要知道如何改变这种文化。 通过观察人们互动的方式来评判您的团队的文化。他们是否有很好的团队协作？是否愿意彼此提出不同意见？能否有效做出决策？是否贯彻行动计划？确定本群体是否拥有为取得成功所必需的文化，抑或这种文化环境是否构成成功

30、的阻碍？ 了解团队在组织中的位置。您的团队是否迫切需要人际网络构建技能，取决于团队与企业其他部门的相互依赖程度。你们依赖谁来完成你们的工作？谁依赖你们来完成他们 的工作？回答了这些问题，您就知道哪些关系网是您所需要的，为成为一名成功的管理者，也为了满足团队的迫切需要，您必须能在这些关系网中游刃有余。 您还需要迅速确定部门之间是否存在紧张关系。例如，您的部门是否一直在争夺 IT 资源？IT 资源是否影响团队的任务执行能力？如果这类竞争危及团队的成功，您可能需要磨砺冲突解决技能或谈判技能。与主管讨论您的心得您已经评定了团队的头等大事、团队的需要、团队文化以及部门在公司的非正式网络中的位置。现在您需

31、要和主管碰个头，看看主管所认为的团队的迫切需要是否和您的看法一致，排定各种需要的先后次序。如果您和主管对团队的迫切需要看法不一，那就和主管一起搞清楚事情的轻重缓急。评估您的技能您已经评定本群体目前需优先考虑的事情，并与您的主管达成共识。现在，问问您自己，“根据我的评估，我需要掌握哪些技能和知识才能尽快展开工作？”例如，您可能认为需要为团队争取相关资源的支持。因此，您决定磨砺自己的影响技能和演讲技能。或者您认为某个更具体的问题（如工程组和营销组之间的长期对立）可能妨碍本团队获得成功。这种情况下，您认为搞好关系和消除部门对立是您目前的头等大事。最后，对您的学习需求排好先后次序，然后制定计划去学习所需技能和知识。这个初步的学习计划应能从战略角度来解决您的主要学习需求。随着您对团队及其需求的了解不断加深，应该不断更新自己的学习计划。工具：对当前学习需求进行规划为确定您的主要学习需求的先后次序，请使用“对当前学习需求进行规划”工具。通过下属完成工作作为一名管理者，您的工作包含诸多方面：您要担