浅析标后预算目标责任成本的动态管理.docx

1、浅析标后预算目标责任成本的动态管理浅析标后预算目标责任成本的动态管理朱晓明 摘 要：目标责任成本的测算、跟踪和监控一直是企业如何有效实现项目经营目标的一个关键课题。企业总部如何对项目部，项目部如何对施工班组（作业队）实施有效的成本监控，首先要对标前预算成本、标后预算成本、施工预算成本、财务成本核算有一个清醒的认识；其次是预算方案事前要有策划、事中要有跟踪和控制、事后要有评估和总结分析；第三是要进一步提高对内部定额（或内部指导价格）体系作用的认识；最后，目标成本动态管理是个系统管理过程，要有明确的组织分工和流程设计。随着近年来企业规模的逐渐做大，项目管理的运作模式也越来越多样化，对企业来说，管理

2、和控制好项目经营目标的实现，具体操作体现在企业与项目部签订的经营承包责任制（或合同）上。而责任制中经营承包的目标成本如何测算以及如何展开过程跟踪，一直是企业同行探讨的热点问题。下面我就企业目标成本管理谈谈个人的一些思考和探索。一、工作的基本思路1、对成本几个基本观念的概括理解。标前预算成本：企业在市场开发时根据国家行业定额，结合单位实际情况并按统一编制方法要求计算的工程成本，其加上一定的利润就可以理解为投标价格。理论上讲最终合同价款反映了市场上同行业的平均先进水平，但实际上更多的是市场搏杀的结果。标后预算成本：企业根据标后预算（中标合同价）所确定的目标责任成本，也是企业控制项目成本的目标计划成

3、本。其计算的依据是企业的内部定额（或内部指导价格体系）结合项目情况和统一的编制原则，反映了企业内部成本控制的一般平均先进水平，是项目部对施工项目成本控制线的责任承诺。施工预算成本：项目部根据企业制定的项目目标责任成本，更深一步地结合项目的实际施工方案、合同条件、资源取向等，编制对施工班组（作业队）的承包和管理岗位责任承包指标的费用汇总，是对项目目标成本监控的第三次策划。财务核算成本：即项目实施中，实际发生的并体现在财务报表上的核算成本。2、基本思路。为有效地提高企业对项目经营管理的调控能力，根据企业是利润中心，项目是成本控制中心的经营管理思路，对所有新开工项目及时实行标后预算、进行目标成本承包

4、。具体来说即根据标后预算管理制度的有关规定，对标后预算(成本)的编制、下达、执行、项目成本过程监控、项目经济活动分析及报告、项目执行标后预算情况的考核兑现等等，进行有效的精细化的动态管理和监控。3、标后预算（目标责任成本）管理的实质。标后预算（目标责任成本）管理，其实质是施工成本的目标管理和过程监控。可以说这也是项目在管理方面重视和操作较为薄弱的地方，也就是说，项目成本的事前分析和事中控制是不到位的的，这也是相当多项目只有等到项目接近尾工时才发现巨额亏损的根源。二、标后预算（目标责任成本）管理的发展沿革1、静态承包管理阶段：所签订的经济责任制由于缺乏内部成本控制的科学数据，承包经济指标以综合管

5、理费率“一包到底”，大多简单、粗放及合理性差，责任制签订后缺乏对项目成本执行情况必要的过程跟踪和监控，加上项目部普遍存在的重进度和质量，打资源消耗战的现象严重，致使部分管理基础薄弱的项目部虽然签订了经济承包责任制，并且开始时预期的利润也相当不错，但最后依然无法完成各项经济指标，出现较大的亏损。2、动态精细管理阶段：变化一是标后预算的目标成本不仅作为一种计算项目预算成本和切块利润的技术方法，而且拓展成从标后预算编制、下达到项目施工成本目标预测、成本监控、成本分析、考核与奖惩的系统的管理方法；二是对标后预算成本要比较全面地考虑主合同、施工方案和施工工艺、施工组织、各项资源配置、市场行情等综合因素；

6、三是施工过程中与经济活动分析以及年度、竣工考核兑现挂钩；四是对各项经济指标进行动态精细化管理。三、标后预算（目标责任成本）管理的主要内容1、建立健全标后预算管理体系。标后预算管理体系由技术方法体系（含企业的定价计价体系）、经济指标体系、动态管理体系、考核兑现体系四大体系构成。其中目标成本管理体系构成标后预算管理的支持保证体系，定价计价管理体系（内部指导价格和编制原则等）则构成整个标后预算的基础管理体系。2、在编制、下达、执行、考核标后预算各经济指标和经营目标时，要较全面地考虑合同和项目实际等各种因素，即针对内部定额价格及编制原则编制出目标成本后，再根据项目的具体的特点进行微调，但其幅度须遵守有

7、关编制规定。3、对标后预算的各项经济指标要进行精细化管理。变收缴综合费率为标后预算单价承包；变以计量总产值乘以综合费率为以业主批复单位单项工程工程量乘以标后预算单价计算上缴费用；变标后预算一定盈亏为年度预决算、年度考核预兑现、竣工考核总兑现；统一机械设备折旧等费用的计算方法（具体到项目甚至要考虑产量法）。4、对标后预算各项经济指标进行动态管理。在单位及项目的季度、年度经济活动分析会、单位对项目部的实地巡检、年度考核预兑现、竣工审计考核总兑现中，要将实际发生的各项经济指标与标后预算的各项经济指标进行对比，找出偏差，并提出整改措施。四、标后预算（目标责任成本）的管理体系1、技术方法体系。a、计价标

8、准（即统一的内部价格指导体系）。b、编制原则(依据相对公平的原则确保单位内同类工程能够在同一成本线上组织施工)，即统一的编制计算原则。c、编制流程 合同交底现场调研（实施性施组、劳务、材料物资、机械设备租赁价格水平，管理人员数量、分包方案等）分局与项目部双向编制责任目标成本与项目部协商签订经营承包责任制执行标后预算（年度预、决算，日常检查与经济活动分析，年度考核预兑现）竣工后的审计最终计算竣工考核总兑现。d、协商调整e、过程跟踪和竣工后评估2、主要经济指标包括如下指标：标后预算上缴综合费率，标后预算清单单价或总价，分部工程子目上缴费率；合同工程量指标；经营目标（总经营目标、年度目标、变更索赔、

9、工期奖管理目标、进度、质量安全管理指标）等。3、考核兑现体系主要包括年度预兑现和竣工考核总兑现体系。4、动态管理体系主要指过程监控体系或内控机制。五、标后预算（责任目标成本）成本的编制方法1、内部市场定价法（内部模拟市场定价法）。这是最主要的方法，即企业内部所有的施工生产要素通过模拟市场生产要素的运行特性，根据企业内的平均先进水平制订统一的模拟运营价格进行经济承包。以内部模拟市场的形式配置生产要素，实现生产要素与施工任务的优化组合，是项目型企业规模做大后，形成项目群管理运行机制的必然要求。2、实物量分析法。六、标后预算（目标责任成本）的过程动态控制在企业层面：通过对项目群的巡视检查指导、年度预

10、算、年度决算、季度、年度经济活动分析等，对工程量、清单单价和各项项目经营目标进行全过程的监控和管理。在项目层面：通过建立全面成本管理体系，以标后预算和核定的经营目标为最高限额，测算各自项目阶段性的施工预算成本目标进行班组承包，并明确项目各部门的成本控制指标和成本管理责任，加强季度、年度的经济活动分析，全面实现成本管理目标。1、制度管理监控：一是检查反馈制度的可操作性；二是检查反馈制度的执行效果；三是检查目标成本管理制度与单位其他管理制度的相容性、传承性和支撑性。2、合同管理监控（合同的难点和有利因素）：主要针对检查合同的四大关键条款（计量支付、变更、索赔和调价条款）；合同的重点（落实范围管理，

11、分析合同漏洞，解释争议内容；分析合同风险，制定风险对策；分解合同工作，落实合同责任）；合同要素监控（参与落实成本计划，协调各方关系，指导合同实施情况的追踪、偏差分析及处理，索赔变更和争议处理等）；风险管理（采购、分包等）等等。3、经济指标监控：主要检查实际产生的各项经济指标(主要是人工、材料、机械、其他直接费、现场经费等)与标后预算各项经济指标数据的偏差。4、成本控制数据、信息的传递流程监控：主要存在总部与项目之间，项目部内部各部门之间、内部各部门与施工班组之间，总部机关内部各部门之间的“零距离”管理。应充分利用网络信息管理等技术。5、工艺和施组监控。七、标后预算（责任目标成本）与项目管理部分

12、职能的关系1、与合同管理的关系。施工合同计价方式的不同、直接影响责任目标成本测算的技术方法、计算结果和承包方式的不同。合同中的工程量、单价（费用）、工期、质量标准、技术标准的约定，直接影响着工程的价格和成本。实际操作中，我们不能脱离合同条件孤立地分析标后预算（责任目标成本）本身，而应该充分研究主合同条款的特点、工作内容、计量付款方式以及合同风险等，可以说标后预算（责任目标成本）与合同管理是密不可分、相傍相生的。但要注意的是合同单价与企业的承包单价并没有多大必然的联系。因为合同价格并不是简单的企业实际成本加利润和税金的关系，因合同的单项单价存在不平衡报价、实物估价偏差和市场超额利润等因素。 2、

13、与项目成本管理的关系。标后预算（目标成本管理）主要是从实物的角度分析生产要素的优化配置，它运用生产理论、工程造价和工程经济理论等知识，对项目的各项经济指标进行预测、控制和管理。因包含合同、市场和工程本身的诸多风险，所以是本“活帐”。而财务成本管理更多的是应用成本会计、公司理财等知识，由财务部门通过财务预测、决策、控制等措施，对企业、项目的资金流进行管理，并对工程成本进行会计核算，核算的是对已发生事物的真实纪录和事后反映，其每一分钱都不能随意变更，所以是本“死账”。前者更多地运用内部定额管理、全面计划管理、网络技术、工艺控制、价值工程、统计管理等方法；后者更多的是运用国家、行业规定的成本分析表法

14、来控制项目成本。值得注意的：一是财务管理中广义的成本管理包含了标后预算狭义的成本管理（即合同成本）；二是无论预算管理中所说的成本费用还是财务管理中的成本管理费用项目，虽叫法不同，或划分的依据不同，其实质是相同的，只是侧重点不同而已；三是在过程监控中工程预算与财务核算必须口径一致，才能保证会计核算得出的实际成本与预算目标成本具有可比性，才能保证每阶段的对比分析成为可能。八、内部指导价格（企业内部定价计价）编制与改进1、内部模拟市场（各生产要素企业内部模拟市场）。内部模拟市场主要是为了解决三个问题：一是传统企业垂直式的行政管理模式，形成了对项目的多头管理，现场协调非常困难；二是固定建制的工程分局、

15、项目部、班组其生产要素无法优化配置，使之闲置与短缺并存；三是点多面广，高度分散，远离单位独立作战，管理跨度和难度大。要注意是：内部模拟市场与外部市场有着不同的性质，如内部经营合同，就不受法律的制约，而受行政的制约；内部价格与外部价格既不同步，也不等同等。理所当然：内部定价计价体系是内部模拟市场供需双方（企业总部与项目部）最敏感的因素，也是其优化资源配置的真正关键所在。2、内部指导价格（企业内部定额与计价原则）的编制与改进。要明确是：企业内部的指导价格体系在一定时期虽较稳定，但也不是一成不变的，随着管理质量的提高，施工技术的进步，机械装备的改善和经营手段的丰富，企业内部的平均成本也会呈下降趋势，

16、因此，在一定的周期内，当统计的资料积累到一定的数据时，就应对其进行必要的修订。九、标后预算（责任目标成本）实施的作用与效果1、利于总部动态监控各项目部的收入、成本、资金状况，保证资金的回笼，避免成本失控和财务盈亏失真。如施工前期投入大、产值低，如采用综合平均费率收缴上缴费用，一般都难以回收足够资金，而且其财务报表明显将出现较大的亏损，而动态地通过按单元工程或分部分项工程收缴上缴费用，就较合理且符合现实中实际的运营状况。2、规范了项目部等下级单位各自的收入来源和支出渠道，有利于调动两方面的积极性。尤其是目前施工企业从单项目管理走向项目群的管理后，收入来源与支出渠道的规范显然对各项目的过程监控具有重要意义。3、规范了对基层项目部统一的经济政策，有效地调动其持续降低成本的积极性。这样既保证了相对公平，又促使其优化施工方案节约各项资源，从而达到了降低成本的目的。十、结语综上所述：标后预算（责任目标成本）的动态管理将是施工单位深化改革的一项新的举措，当然，随着目标成本动态管理工作的深入，我们也发现系列需要持续改进的问题，如何更科学快速合理地确定各项目的各项成本指标；如何进一步激励项目管理人员的积极性、主动性和创造性；如何更加有效地控制运营风险，防止对项目的“以包代管”等行为。