领导力六大风格.docx

1、领导力六大风格六大风格:情商决定领导力如果您问任何一群商务人士这样的问题:“那些卓有成效的领导者在做什么？”您会听到五花八门的回答:制定战略、鼓舞士气、设定公司使命或建立企业文化。但如果您问她们:“领导者应该做什么？”只要对方略有些职场经验,您就会得到异口同声的回答:领导人惟一的工作就是为企业带来业绩。领导者如何才能带来理想的业绩？应该做什么以及如何做,才能激发出下属的最佳表现？这就是长期困扰领导者的谜题。它催生出一个五脏俱全的小产业:数以千计的“领导力专家”以企业高管测试与培训为生。这都就是为了培养出能将雄心勃勃的商业目标变成现实的商业领袖,无论这些目标就是战略方面的、财务方面的、组织结构方

2、面的,还就是三者综合的。合益集团(Hay)进行了一次研究,从全球范围的2万名高管中随机选出3871位作为样本。这次研究在很大程度上解决了领导力谜题。此次研究结果显示,这些高管的领导风格主要有六种,每种都源于不同的情商成分。每一种领导风格都会对团队、部门甚至整个公司的工作氛围产生独特的影响,从而最终影响企业的财务表现。最重要的就是,研究显示那些最优秀的高管并不依赖单一的领导风格。在为期一周的观察中,我们发现面对不同情况时,她们分别采取了三种以上的领导风格,并且她们能不留痕迹地进行风格转换。您可以将不同的领导风格想象成高尔夫球手球包中不同的球杆。在一场比赛中,高尔夫选手会根据击球的不同需求选择不同

3、的球杆。有时她们也会深思熟虑,但大多数时候,这种选择自然顺畅。高手能预料到即将到来的挑战,迅速选用正确的球杆,并将其优雅地应用到比赛中。这与那些成功商业领袖的工作方式有异曲同工之妙。这六种风格就是:指令型领导者要求下属立即服从;愿景型领导者强调愿景,带领下属为之而奋斗;亲与型领导者与下属建立情感纽带以及与谐的关系;民主型领导者鼓励员工参与,建立广泛共识;领跑型领导者以身作则,对下属有很高期盼;辅导型领导者侧重为企业未来培养人才。闭上双眼,您的脑海中肯定会浮现出与这些领导风格一一对应的同事,很可能您自己也采用过至少一种的领导风格。那么本文的研究有何创新之处呢？答案就是它阐述了这几种领导风格对员工

4、行动上的影响。第一,它详尽地解释了不同的领导风格如何影响员工的表现与业绩;第二,它为管理者提供一个清晰的指引,告诉她们应该何时转换领导风格。此外,研究还强烈建议领导者灵活地转换她们的领导风格。另外一个新的发现就是:每种领导风格都源于不同的情商成分。衡量领导力的影响大约十多年前,情商首次与企业的经营表现联系起来。哈佛大学已故著名心理学家大卫、麦克利兰(David McClelland)发现,那些六项(或以上)关键情商能力都很出色的商业领导者比缺乏这些能力的领导者业绩更有成效。例如,高情商领导者管理的企业业绩平均超出年收益目标15%到20%;情商较低的领导者管理的企业平均比年收益目标低20%。我们

5、的研究以一种更加微观的视角来观察领导力、情商、组织气氛与表现之间的关系。合益集团的玛丽、方丹(Mary Fontaine)与露丝、雅各布斯(Ruth Jacobs)带领一支由麦克利兰同事组成的团队,观察了数以千计的高管,记录了她们的特定行为与这些行为对组织气氛产生的影响。例如,她们如何激励直接下属,她们如何引领变革,以及她们如何应对危机。研究的后期,我们辨认出哪些情商能力会驱动六种不同的领导风格。并且测试研究对象的情商能力,如她们在自我控制、社交技能与同理心(Empathy)等方面的得分。研究小组测试了每位高管对组织气氛的直接影响。组织气氛并不就是毫无意义的术语,它最早由心理学家乔治、利特温(

6、George Litwin)与理查德、斯特林格(Richard Stringer)提出,后来麦克利兰与同事又对它进行了改进。她们认为组织气氛指的就是影响组织工作环境的六种关键因素,它们就是:灵活性当员工的创意得到鼓励,没有不必要的条条框框束缚她们的时候。责任性当员工感到被授权,对所做的工作有自主的感觉的时候。工作标准当员工感到组织强调持续改进与高绩效,并且不容忍低绩效者的时候。激励性当员工觉得所获得的激励与绩效挂钩,自己的贡献得到认可与表扬的时候。明确性当员工能够明确企业的方向与战略、自己的责任与角色、组织体系与授权等。团队承诺当员工感到同事之间互相信任与帮助的时候。我们发现每种领导风格对组织

7、气氛的每一个关键因素都会产生影响,并且这些影响就是可以量化的(见表“领导力风格对组织气氛的影响)。此外,当我们观察组织气氛对财务指标,如销售额、成本效率与利润率等,我们发现它们之间存在着直接的联系。如果领导人的风格对组织气氛产生了积极的影响,那么该公司的财务指标明显优于那些组织气氛较差的公司。六大领导风格虽然高管的领导风格有六种,但就是其中只有四种会对组织气氛与组织业绩带来持续的正面作用。让我们详细地瞧瞧这六种领导风格(见表“六种领导风格一览”)。指令型不难理解,在所有的领导风格中,指令型的领导风格在大多数情况下会产生最不利的影响。想象一下这种风格对组织气氛的影响,工作中没有任何灵活性,“一言

8、堂”式的决策方式将员工的创新思想扼杀。人们没有被尊重的感觉。此外,这种风格对员工责任性与激励性有严重的打击,造成的后果就是:员工不认同公司的目标与价值观,对组织没有忠诚度。鉴于指令型领导风格的负面影响,您可能会认为这种风格没有存在的价值,但我们的研究发现,在少数极端场合下,这种风格会起到重要的作用。例如当公司急需扭亏为盈,或者面临恶意收购的时候,这些危急情形下,指令型领导风格可以打破过去束缚住公司手脚的条条框框,鞭策人们采用新的工作方式。这就像地震与火灾过后的紧急动员工作,它要求人们立即的服从。此外,在对付常规方法无法管理的问题员工时,指令型风格也会起作用。但就是,如果领导者仅仅依靠这种领导风

9、格,长期以往,领导对员工士气与情感的漠视将会对组织气氛产生毁灭性的打击。愿景型数据显示,愿景型就是六种风格中最有效的,对组织气氛的每一方面都会起到正面的作用。以明确性为例,愿景型领导就是有远见的人,她让员工清楚地知道自己的工作就是组织愿景目标的一部分,从而激励员工。在灵活性上,愿景型领导强调最终的目标,她们不会过问员工如何达到这些目标,给员工充分发挥潜力的空间。由于这种风格的正面影响,它几乎适用于所有的商业环境。在企业失去发展方向时,这种风格尤为有效,一位愿景型领导可以为公司描绘新的航向,给员工带来全新的长期愿景。虽然这种风格能力强大,但它并不就是万能的。当领导人面对一群经验更加丰富的专家与同

10、事时,她可能会被认为就是自高自大,只会纸上谈兵。亲与型亲与型领导以员工为中心,认为个人与感情比任务与目标更重要。这样的领导风格对沟通有极大的促进作用,从而提高组织的灵活性,员工与领导像朋友一样相处,相互信任。这种轻松的组织气氛下,员工会尝试一些革新性的想法与冒险行为。在激励性上,亲与型领导从不吝啬表扬之词。此外,她们还会增加员工的归属感。尽管亲与型领导风格好处颇多,但领导人不宜单独使用。一味进行表扬会使糟糕表现无法得到纠正,员工会认为平庸的表现也可以被接受。此外,亲与型领导很少指导下属进行改进,在遇到复杂问题时,员工很容易迷失方向。因此,我们发现许多亲与型领导人常常将愿景型与亲与型结合起来。她

11、们为公司设定愿景与目标,制定标准;同时她们关心下属,注意对她们进行培养。这样的领导方式才能更加有效。民主型民主型的领导人会花时间了解下属的想法与意见。她们让员工亲自参与工作目标与评估标准的制定,可以增加灵活性与责任性,因为目标与标准与员工的利益息息相关,所以依据自己的能力提出契合实际的意见。此外,通过倾听员工建议,领导人可以知道如何使员工保持高昂的士气。然而,民主型领导风格也有其短板,这也就是为什么它对组织气氛的正面影响没有其她几种领导风格强。例如,民主型风格的领导会要求下属进行无休止的会议,不厌其烦的交换瞧法,导致达成共识变得遥遥无期。这会让员工感到迷惑不解,失去前进方向,有时甚至会加剧矛盾

12、与冲突。这种风格效用最大的情景就是,当领导人自己无法确定组织最佳发展方向,需要优秀员工出谋划策时。即使领导者拥有一个十分远大的目标,这种风格也能帮助领导者集思广益,找到创新的方法来实现公司愿景。当然,当员工能力不足或信息不畅的情况下,民主型领导风格的作用会大打折扣。此外,在面临危机时,寻求大多数人的共识显然也就是不合时宜的。领跑型与指令型领导风格一样,领跑型领导风格也有它的一席之地,但就是它不宜被过多地使用。这个发现与我们的预期大相径庭。毕竟,这种风格的一些特点听起来让人肃然起敬。领跑型领导者会制定极高的业绩标准,而且总就是以身作则。她们沉迷于工作的质量与速度,同时要求周围其她同事像她们一样。

13、她们能迅速地发现工作表现较差的员工,并要求她们改进。如果仍不能满足她们的要求,她们就会用合格的人才取而代之。因此,您可能认为这种风格应该会提升组织的业绩,但事实并非如此。实际上,领跑型领导风格会毁坏组织气氛。面对领跑型领导的高标准与严要求,很多员工会感到吃不消,她们的士气会严重受挫。领跑型领导人自己可能了解工作的指导原则,但就是她们从不清楚地说出来,希望下属自己领会。她们有时甚至会认为:“如果用我来告诉您,那您就不称职。”因此很多下属苦于揣摩领导的心思,无心做好工作。此外,人们会觉得领导并不信任她们工作的方式与承担责任的能力,因此,灵活性与责任性会严重受损。尽管有上述缺陷,但领跑型领导风格并非

14、一无就是处。如果组织中的成员都充满工作激情,能力优秀,几乎不需要任何指导与协作,那么领跑型领导风格能够起到正面的作用。例如,对于技术高超并擅长自我激励的专业人士,如研发小组或法律小组,领跑型风格常常会起到意想不到的效果在这种领导人的带领下,下属总能按时甚至提前完成工作。但与其她领导风格一样,这种领导风格也不宜单独使用。辅导型我们的研究显示,辅导型风格在六种领导风格中使用频率最低。很多领导者告诉我们,在当今高压的经济环境下,她们没有时间指导与培养员工,因为这样的工作见效慢,而且乏味枯燥。她们不知道在第一轮辅导过后,接下来的辅导工作基本不需要额外的时间。那些忽略这种风格的领导人与一种强有力的管理工

15、具擦肩而过。这种风格对组织气氛与绩效有着强大的正面作用。必须承认,辅导型风格对组织业绩的影响就是一个悖论,因为它专注于人才发展,而不就是立即的工作成果。即便如此,辅导型风格也会提高组织的业绩表现。因为辅导型领导会与员工持续不断地进行沟通,而沟通有利于改进组织气氛的各个方面。以灵活性为例,如果下属感到上司关心她的工作,她就会大胆地进行尝试,因为领导会及时地给予建设性的反馈。同样,频繁的沟通让员工更清楚领导对她们的期望,也知道如何将自己工作融入到组织的目标与战略中,从而提高了组织气氛的明确性。辅导型领导风格适用于多种商业环境,但只有在下属欣然接受辅导的情况下才最有效。让员工发现自己的不足之处并希望

16、对此进行改进的时候,这种风格将起到最大的作用。总之,只有当下属心甘情愿地接受辅导时,这种风格才能发挥其最大功效。与此相反,当员工处于种种原因拒绝学习或进行变革时,领导采用这种风格无异于对牛弹琴。此外,如果领导缺乏辅导能力,采用这种风格往往会适得其反。实际上,很多管理者都不善于辅导下属,尤其不懂得如何利用持续不断的反馈激励员工,消除她们的畏惧与冷漠。有些公司已经意识到这种风格的正面影响,并尝试使这种风格成为组织的核心竞争力之一。但很多公司还未有效地利用这种领导风格。领导者需要更多风格包括本文在内的许多研究都显示:领导者采用的领导风格越多,组织的业绩就会更好。掌握四种或以上的领导风格,特别就是愿景

17、型、民主型、亲与型与辅导型四种风格的领导者,能打造最好的组织气氛与公司业绩。最有成效的领导者能根据不同的需要灵活地转换领导风格。虽然这听起来很难,但不管在大公司还就是小型的创业公司,我们发现这样的领导者多得超出您的预料。有些人依靠经验,而有些人则依靠直觉。这些领导者并不就是机械地将不同的领导风格与不同的工作环境对号入座。她们非常灵活,能够敏感地觉察出自己对她人的影响,不着痕迹地转换领导风格以取得最好的效果。例如,当她们与一个极具天赋但表现欠佳的员工谈话时,在几分钟之内,她们就能判断出不近人情、独断专行的上司影响了这位员工的士气。于就是,她们就知道该员工需要鼓励,需要承认她的价值。或者领导者会询

18、问她的梦想与志向,设法让她的工作变得更具挑战性。但有时,领导者发现员工的问题源于自身,这时她们就会向员工下最后通牒:要么改进,要么走人。扩展您的武器库当然,很少有人能集六种领导风格于一身。而能够把握时机,对这些领导风格运用得当的领导者更就是少之又少。实际上,当我们的研究结果发布给很多组织的时候,最普遍的回应就是:“我只有两种领导风格”或“我不可能每种风格都用,这瞧起来太做作。”这样的感想就是可以理解的,而且在很多情况下,解决问题的方法很简单,领导者可以建立一个领导团队,召集的团队成员拥有领导者缺乏的领导风格。此外,还有一种我更加推崇的方法让领导者自己扩充领导风格。要做到这一点,领导者需要了解自

19、己缺乏的领导风格由哪些情商成分组成。这样她们就能有针对性地提高自己情商的某些方面。例如,亲与型领导在同理心、建立关系与沟通三个情商方面的能力较强。同理心指的就是察觉人们当下感受的能力。同理心强可以让领导者以一种能产生共鸣的方式回应下属,从而建立融洽的关系。此外,亲与型领导者在拓展新亲与、了解个人情况与建立感情纽带方面显得游刃有余。最后,出色的关系型领导者深谙人际交流的艺术,尤其擅长在恰当的时候说恰当的话或做出具有象征意义的姿态。因此,如果您的领导风格主要就是领跑型,您希望更多地使用亲与型风格,那您需要提高自己的同理心。或许您还需要加强建立关系以及有效沟通的能力。如果您就是一位愿景型的领导者,想

20、要变得更加民主,那么您需要提高合作与沟通的能力。这样的建议瞧起来有点像在喊口号,但就是通过练习提高情商能力就是完全可能的。科学高于艺术领导力与为人父母一样,永远不可能成为一门精确的科学。但它也不就是一个瞧不见、摸不着的谜题。近年来,研究已经帮助父母们了解遗传、心理与行为对子女教育的影响。同样,我们的新研究也能帮助领导者们搞清有效的领导所需的素质,并且告诉她们如何实现有效的领导。当今的商业环境正处于不断变化之中,领导者也必须随机应变。每小时、每天甚至每周,领导者必须像高尔夫球专业选手那样,在正确的时间,以正确的方式,使用正确的领导力风格。而带来的回报就就是公司优异的业绩。(译者/安健)丹尼尔、戈尔曼(Daniel Goleman),哈佛大学心理学博士,20世纪80年代获得心理学终生成就奖,并曾两次获得普利策奖提名。著有情商一书,被誉为“情商之父”。本文有删节,原文见哈佛商业评论英文版2000年3月刊,Leadership That Gets Results