管理学报告五谷道场与今麦郎.docx

1、管理学报告 五谷道场与今麦郎 管理学报告理念不同造成的云泥之别 五谷道场与今麦郎发展比较金融工程141 张雨辰学号 2406140135 目录1引言2五谷道场与今麦郎发展概况3五谷道场与今麦郎成功经验4五谷道场失败原因五启示与结论引言在已发布的2012-2016年中国方便面调味料行业当前现状及未来趋势发展预测报告中，康师傅，白象，今麦郎，统一，等企业位居行业内前几名，其市场份额依次是40%、17%、17%、15%，其余10%的市场份额由70-80家方便面企业占据。可是，曾经有一家从实力和规模都不输以上四家的企业五谷道场，却在以黑马姿态出现后，又如昙花一现迅速消失在人们的视线中。它为何可以迅速成

2、功，又为何销声匿迹？就让我们看看它同另一匹黑马今麦郎之间的比较。发展概况今麦郎今麦郎食品有限公司的前身河北华龙面业集团是1994年3月创建成立的一家股份制企业。以公司董事长兼总裁范现国为首的决策者，始终将“产业报国，造福社会”作为企业的崇高理念，凭借得天独厚的资源优势、领先水平的专业优势、门类齐全的配套优势、优越的产品性价比优势、国内高覆盖率的市场优势，实现了企业的超常规发展，创造了中国食品界企业超速成长的“奇迹”。短短十年，企业规模与综合实力扩张了1000多倍,品牌价值飙升至82.8999亿元，产品畅销全国31个省、市、自治区，被业界誉为是国内方便面行业最具活力和发展潜力的企业之一。1999

3、年，“华龙”商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”；2000年，华龙面业集团名列中国民营企业500强排行榜第37位；2002年8月，华龙“甲家”牌小麦粉，获得“国家免检产品”荣誉称号；2003年1月，华龙面业集团被国家九部委联合认定为“农业产业化国家重点龙头企业”；2004年1月，“华龙”牌方便面获得“国家免检产品”荣誉称号；2004年9月，华龙“甲家”小麦粉荣获”中国名牌产品“荣誉称号；同月，集团荣获“2004全国食品安全示范单位年度十强企业”；2007年12月，【今野】商标被评为【河北省著名商标】2008年1月，公司董事长兼总裁范现国被评为“2007河北经济年度人物”2008年4月5日，

4、中共中央政治局常委、国务院总理温家宝来公司视察指导工作2009年4月26日，“今麦郎”商标被认定为“中国驰名商标”2009年10月，今麦郎名列“河北省百强企业”排行榜第36位2010年6月20日，河北省邢台市市长刘大群到今麦郎视察2010年8月，今麦郎食品有限公司荣获“河北省民族团结进步模范集体”称号2010年12月，今麦郎食品有限公司荣获“河北省著名商标企业”五谷道场五谷道场曾被业内喻为一匹黑马，用短短的6年时间便做到了全国第六的市场位置。2001年，以王中旺为首的13位股东出资170万元创建了河北中旺食品有限公司（中旺集团前身）。2002年，企业荣获“2002年农业产业化经营省级重点龙头企

5、业”、“河北省食品工业优秀企业”、河北省工商局“重合同、守信用”企业、中国农业银行河北分行“AAA级信用企业”等荣誉称号。2005年集团总部由河北省隆尧县迁至北京，五谷道场品牌开始运作。2006年，五谷道场销售额达到15亿，中旺集团因此荣登第五届中国成长企业100强的榜首。2009年2月12日,中粮集团1.09亿取得该企业股东股权。2009年2月26日，中粮集团正式接管北京五谷道场食品技术开发有限公司，并重新任命新的高管团队，康师傅创始人之一、白象方便面总裁宋国良出任总经理，原五谷道场执行总裁王海晖出任副总经理，另有两位中粮人士李东明、张晓时出任副总经理。成功经验五谷道场 非油炸方便面的先导

6、在油炸方便面老牌巨头康师傅、统一一统天下之际，五谷道场避开以口味细分方便面市场的传统，采用“七喜，非可乐”的套路，借鉴洽洽瓜子“水煮，不上火”的思路，在油炸面占绝对多数情况下，五谷道场定位为“非油炸方便面”，喊出了“拒绝油炸、留住健康”、“非油炸、更健康”的口号。迎合了消费者认为非油炸不致癌更健康的时尚心理。同时重金聘请影视明星代言，在短时间内开展强大广告攻势，制造“非油炸、更健康”的沸点，创业初期拿出超过总投资额30%的资金用于打广告。同时将矛头尖锐地指向油炸方便面，称其“可能含有致癌物丙烯酰胺”，配以极具争议的口水新闻战，使产品迅速大卖。之后集中优势兵力攻占大城市，2005年底，借着央视广

7、告的“东风”，五谷道场在全国12个中心大城市重点上市，地面人员也在半年内扩张到5000多人。在“找准卖点、制造热点”的思路下，五谷道场取得了阶段性成功：11月上市当月回款600万，半年后，销售额达3亿元。今麦郎 以浓郁的文化包装，将“弹”字进行到底。 在当时的市场上，康师傅与统一占据了城市市场60%以上的市场份额，堪称霸主，任何品牌想要动摇他们的位置恐怕异常困难。当时的华龙还很弱小，一方面，华龙看到了中国农村方便面市场蕴藏的巨大潜力，另一方面，没有实力与大品牌在高端市场正面竞争；因此，华龙选择了首先在中低端市场做大。几年下来，华龙已经发展成为实力雄厚且颇具有竞争优势的区域名牌。 之后，华龙以今

8、麦郎打出了“弹面”的大旗，各种市场对方便面品质的要求是不一样的，在农村市场，消费者讲实惠，图的是便宜、方便和填饱肚子。在城市，消费者对面的质感、口感以至心理感受都尤为看重。越是经煮、经泡的方便面，质量就越好，卖得也越好，而这一切都是由面的韧性决定的。因为北方人普遍认为：“劲道”是对好面的最高评价。今麦郎的“弹”，正是“劲道”到极致的体现。在康师傅、统一等都在对方便面色、香、味等方面不断下功夫的同时，今麦郎已经在面的质感上取得了突破。 在渠道上，今麦郎首先避开了与康师傅和统一的正面碰撞，采取了迂回前进的方式，先不入超市，把一些社区、居民小店作为主攻对象。使今麦郎能够在一个较为宽松的环境中得以成长

9、。五谷道场的失败一价值主张的不同与恶意炒作在油炸方便面占领市场的时候，五谷道场以“非油炸，更健康”的战略，虽然吸引了人们的眼球，但同时已经与其他油炸方便面的企业产生了矛盾。其后，五谷道场又宣称油炸方便面“可能含有致癌物丙烯酰胺”，缺乏明确的科学依据，反而与全行业为敌。在六部委为油炸方便面出面澄清之后，五谷道场变成了不当竞争的企业，信誉受到了巨大损失。2以小博大，兵行险招，盲目扩张 企业在国内质疑声不断、国家叫停问题广告、临期面危机没有解决的情况下，不但没有改变营销策略，反而大张旗鼓开发市场，盲目扩张，甚至在同时上马乳饮料等，大搞产业链延伸中旺集团的资金链产生断裂，五谷道场彻底滑向了深渊。 而且

10、，五谷道场在广告的投资花销也十分之大，王中旺2006年对媒体说，我们是中型企业在做大型企业的事情，目前已经投资了4.7亿元，“仅广告就支出1.7亿元”。3机构迅速膨胀，管理粗放 仅仅一年多时间里，五谷道场在北京、吉林、江西、四川、广东建立基地，急速扩充生产线，花钱大手大脚。为了撑面子，租用最豪华的办公场所。机构人员的膨胀，不仅带来资金压力，而且带来管理的粗放和初级。业务范围扩大、经营地点变多、人员大幅扩增，管理力度被大大地削弱，管理思想和精神也就很难贯彻到底。同时，缺乏受过本企业文化熏陶的企业快速发展所需的各类人才，尤其是中高管理人才，管理层缺乏信任沟通，也是其存在的弊端。4融资不成，用人不信

11、，战略不当 如果一家企业在资金上出了问题，难以为继，融资是一个好的解决方法。五谷道场也曾经接触过一些企业，甚至有传言称它曾与统一接洽。但全部失败，无一例外，这不得不说是因为五谷道场的一些行为与其当家人王中旺的性格作风让这些企业不敢信任。 而且，王中旺的用人能力和战略眼光也让人不敢恭维，虽然他发掘出了许多有能力的管理人才，却不能尽情放手，而是介入企业的管理，与高管发生了摩擦，架空了管理层，无人继续之前的战略与营销。而王中旺本人又喜欢以小博大，有些贪功冒进，在资金如此紧张的情况下作疯狂的战略扩张，高估了非油炸方便面的市场，置现有市场资金严重短缺于不顾，实在难以理解。单单凭借一个健康概念，对于方便面

12、这个非理性、重口味、重方便的快速消费食品来说，并不是一个非常有利的武器，想凭借这一点把市场横切一刀甚至争夺过半，只能说王中旺的想法比较天真和简单。启示与结论从今麦郎1.要从多方面的思考问题，有时从另一面甚至相反方向更能找到出路。就像华龙先争夺农村市场，待坐稳后才向城市进军。2.通过市场调研，确立正确的营销战略。在康师傅、统一霸占超市货架之时，今麦郎以较低的价格把一些社区、居民小店作为主攻对象，避开了与康师傅和统一的正面碰撞。3.站稳脚跟，循序渐进，转型升级。面对康师傅、统一的狙击，今麦郎堂堂打着正规的阵地战，为了凝聚资源，打这一场正规的阵地战，华龙不惜与日本日清公司合作，实现了资源的整合，为今

13、麦郎进一步发展打下了良好的基础。从五谷道场1. 在常规道路行不通的情况下，适当地出“奇招”、“险招”。如同五谷道场宣传的“非油炸，更健康”，吸引了消费者的眼球，取得了成功。2. 学会利用舆论，为自己造势，合理利用广告攻势。五谷道场利用媒体舆论，制造“非油炸、更健康”的沸点，提高产品知名度。同时重金聘请影视明星作广告，利用明星效应吸引消费者。3. 企业要分工明确，每个人都应该明确自己的职责，不要越俎代庖。五谷道场失败，很大程度是因为投资者没有明白自己职责，介入管理层，破坏了原先的营销策略。4. 要制定正确的发展战略，不能贪功冒进，要稳中求胜。五谷道场在错估市场潜力后，盲目且疯狂的进行扩张，致使出现财务危机，资金链断裂，使企业滑向深渊。总结企业的兴衰与其管理密切相关，上至企业高管，下至普通员工，都要有一定的管理学知识。一个企业若想发展壮大，从计划到决策再到组织以及管理，都必须重视起来。同时，也要有一定的危机意识。毕竟，离微软破产也只有十八个月。