招商团队绩效考核方案.docx

1、招商团队绩效考核方案招商团队绩效考核方案 招商是商业地产运营最具核心价值的工作之一商业地产项目的成败往往取决于招商工作的成败因此只有建立并运行招商工作的“绩效管理模型”建立客观有效的绩效管理系统才能有效发掘与改进个人工作弱项促进绩效的客观度量从而保证部门招商目标的达成确保招商工作对项目长期稳定的贡献以下是招商团队绩效考核方案欢迎阅读 一、招商工作的绩效管理重点 招商工作的基本内容包括：市场调查、项目定位与规划、项目推广与招商和进场管理四大环节绩效管理围绕上述内容设计与实施 1.市场调查 市场信息存在两种状态：一种是显性的、现时的;另一种则是隐性的、未来的由于商业地产项目的周期大都较为漫长商业规

2、划必须打足“提前量”以满足未来消费需求因此现时获取信息的参考价值非常有限市场调查环节绩效管理的重点在于信息把握的准确性、客观性和充分性以及分析模型的科学性和分析结果的有效性 2.项目定位与规划 基于对未来判断的不确定性商业地产项目存在“定位规划过高于、或过低于项目客观定位规划”的系统风险假定依据市场调查得出的结论对未来的判断是客观、准确的则该环节的绩效管理重点在于所创建的定位规划体系能够有效解决市场调查结论所显现的待解决问题以及判别其符合同类商业地产项目定位规划的程度上述两个环节集中体现个体智慧容量和思维高度绩效管理主要管控时间与成本次要管控质量 3.项目推广与招商 项目推广与招商包括：前期的

3、商业推广和意向客户接洽以及依据规划锁定目标品牌客户全面展开招商工作该环节集中体现招商团队绩效水平高低和能力强弱是招商绩效管理的重中之重市场调查及定位规划的成果需要该环节的全面、有效实施才能实现实施结果也将进一步验证市场调查及定位规划成果的质量如：某项目由于定位过高在超过预定的招商周期后仍出现大量空场、填场情况导致项目经营瘫痪直接验证出前期市调结论的失真和定位规划的不合理该环节绩效管理的重点是针对日常工作目标实施量化考核确保招商目标的达成 4.进场管理 进场管理的工作内容包括：租赁及装修合同的签订装修工作跟进客户进场安排向营运及物业管理职能移交现场等绩效管理重点同样在于对日常工作目标的量化考核管

4、理尤其注重常规工作、细项工作的考核与管理上述两个环节综合体现个体能力水平和团队合作效率绩效管理应从时间、成本和质量全方位把握 二、商业地产项目招商绩效考核体系 招商工作“项目”特性明显绩效考核以商业地产项目的时间、质量、成本要求为考核维度分别设立目标考核考核周期包括：项目总周期考核和项目阶段考核考核指标分为两类：时间、质量、成本总关键绩效指标;阶段时间、质量、成本关键绩效指标考核对象分为：对招商工作团队的绩效考核和对招商人员(团队成员)的绩效考核团队绩效的被考核人为团队负责人 1.项目计划 一个清晰明确、可操作性强的工作计划是招商工作按期、按质完成的基本保障完整的招商计划应涵盖市场调查、定位与

5、规划、推广与招商、进场管理四个环节的全部重要工作制定招商计划的步骤包括： 进行工作任务分解罗列达成招商目标所需的全部重要工作任务 从众多任务当中根据对时序、完成时间和重要性的判断确定一条完成招商工作的主要计划线路即“关键路径” 确定“里程碑”及整个招商工作的完成时间 根据现有资源及能够调度的资源情况制定完成招商所需的成本费用预算 明确招商各阶段交付物的质量验收标准 形成项目计划 以某二线城市总面积逾6万平米的某购物中心为例招商计划制定过程如下： 项目分析资料 项目计划 2.绩效考核指标与考核目标 制定项目计划之后可根据项目计划在时间、质量、成本三个维度分别设定考核指标与考核目标考核指标根据招商

6、工作内容进行提炼并形成指标体系每一考核指标分别设定考核目标就项目而言时间、质量与成本是一体化目标结构为实现考核的可操作性往往对这三个维度的若干考核指标设以权重但实际上任何一个维度的目标未能达成都会导致总目标的不能实现 如：某商业地产项目自05年10月启动展开全面招商至预定的10个月招商工作周期完结招商效果不能达到预期导致交场延误、已签订商户解约等恶性事故对项目形象产生严重影响 由于招商工作周期较为漫长仅设定项目总考核指标和目标进行考核不能有效度量项目进程中的效率不能及时发现问题以便跟进、解决因此除设定项目总指标和目标进行考核还须在各阶段分别设定考核指标和目标阶段考核目标的实现促成总考核目标的实

7、现 以下是某商业地产项目的考核指标与目标体系的制定案例： 招商绩效考核总表 招商市调阶段绩效考核表 招商推广阶段绩效考核表 招商招商阶段绩效考核表 招商进场阶段绩效考核表 三、招商人员的绩效考核 前述内容主要针对招商团队考核招商人员的工作成果是招商团队达成目标的必要条件对招商人员的考核应将团队目标和个人工作紧密结合起来既要保证其工作导向不偏离团队目标又要给予其个人能力发挥的空间体现个人成果 1.认识误区 避免以下不正确认识有利于管理层制定出适度的绩效考核政策也有利于被考核人以正确的心态来面对考核完成任务实现目标 招商“万能”论 这种观点认为：对商业地产项目而言招商是唯一的胜负决定因素其他因素都

8、可以忽略不计因此所有资源都应向招商倾斜这种“唯我独大”的观点将招商的作用夸张到极致其言论尤以一些进入内地市场的小团队为盛个人认为：这仅仅是对项目运营缺乏全面认识的一种无知的体现或者竟是一种急功近利想要获取收益的“障眼法”对于商业地产项目而言没有任何一个独立职能能够完成其庞大、系统的运营目标这是一个再简单不过的道理 没有目标或目标不实际 介入项目不愿承担任何责任却信誓旦旦宣称自己是最专业的;拿不出一个可行的计划却认为自己的所作所为对这个项目而言已是最好的选择另外的情形是：请来专业人士总是给他“不可能完成的任务”以验证他的能力缺乏前一种情形出现在一些由所谓“精英人士”执掌的项目当中既然他们认为自己

9、是最权威的那么规则对于他们来说也就应该是无效的而后一种情形主要出现在对商业地产项目营运了解非常有限却又自认为非常了解的开发商里面在他们眼里合格的商业地产职业经理人几乎是凤毛麟角 唯资源论 这种观点认为：在国内商业信息资源仍处于“信息不对称时代”以拥有别人尚未掌握的商业信息资源为荣且不说根据不同的地域和经济发展特点这些信息资源的取舍标准本来就不一致随着社会进步和商业发展信息不对称正逐渐被各种“一体化”思维和五花八门的网络工具所打破等到曾经的“祖传秘方”都变成路人皆知的秘密时我们还可以凭借些什么来完成项目呢? 2.借鉴经验 在招商工作中借鉴以下经验结论结合绩效管理的推动将有效促进招商工作的效率这是

10、与前述“认识误区”完全不同的客观、公允的认知 招商应以经营场所实际状况为先制定的各类工作目标要实实在在、不应脱离实际 招商工作的展开应有效配合商业地产项目的整体规划而非“逮到什么做什么” 团队精神永远第一团队精神的统一在业务中的体现是：策略一致、底线一致、口径一致、形象一致 招商人员中并不一定有资源、有经验就是最好的个人素质很重要 3.招商人员的绩效考核 招商人员考核内容的组成包括：团队考核指标提炼和目标分解、个人工作计划和能力态度考核三个部分分别配以不同权重考核将团队考核目标分解与个人绩效挂钩可以促使个人更加关注团队目标的达成;个人工作计划的设定能够最大限度从过程上度量其工作绩效;而定期的能

11、力态度考核则可以弥补除了业绩考核之外对工作态度和个人能力方面的综合评估 以下是某公司制定的招商人员考核内容： 招商专员绩效考核表(招商阶段) 对招商人员的绩效考核应多重视个人意识(包括：工作思路和命题能力)、谈判能力(包括：工作思路实现、谈判、交际、应变能力等)和团队协作意识的考察与改进这是提升个人能力和业绩的重要先决条件 四、招商绩效管理过程 开展招商绩效考核的前提是确定招商项目计划、订立绩效考核指标和目标推进项目招商、激励工作团队通过绩效管理过程实现招商绩效管理中的关键核心过程包括：建立、健全绩效管理制度;绩效考核数据收集;绩效沟通与改进;绩效结果应用等 1.建立、健全绩效管理制度 招商绩

12、效管理既有其操作上的特殊性又有着任何绩效管理体系所共有的通用性为实施考核组织内部发布的绩效管理文件一般包括：完整的绩效管理制度、若干绩效考核操作流程及相关作业表格等这些文件应简明扼要让阅读者清晰、易懂;配置于被考核人易于获取的地方 完整的绩效管理制度包含的内容如下： 目的与适用范围 说明对招商工作开展绩效管理的目的以及绩效管理制度所适用的范围 绩效考核管理机构 招商绩效考核工作由公司授权的考核管理机构实施一般惯例是：由公司股东、董事会成员和企业高管组成绩效管理委员会统筹;企业人力资源部负责执行具体任务 考核对象 考核对象分为：对团队的考核和对团队成员的考核团队考核实际上是对招商团队负责人的考核

13、在以招商部门为单位开展工作的企业中团队考核对象就是该公司招商部负责人;在另一些企业中招商工作往往由跨部门员工临时组成的项目小组来完成这样的好处是减少了跨部门沟通成本便于协调资源是值得推荐的思路在这样的项目小组里团队考核对象是项目负责人 考核周期 考核周期是指考核数据汇总、分析、评价和定性的时间周期招商工作由于其项目性特征其绩效考核的总时间周期为项目开始结束时期;阶段时间周期分别为实施招商工作的四个阶段的开始结束时期前三个阶段独立收集绩效考核数据和进行绩效评估第四个阶段分别收集阶段考核数据和总周期考核数据并进行总体绩效评估 考核指标和目标体系 招商绩效考核维度为项目计划的时间、成本和质量要求考核

14、指标均从这三个维度分析、分解形成构成指标体系每一指标根据项目计划要求分解出具体目标作为考核绩效是否达标的参照标准在仅使用关键绩效指标(KPI)的考核体系中考核指标和目标体系是绩效考核的主要内容 绩效考核数据收集 绩效管理部门根据设定的绩效指标和目标定期收集反映考核对象绩效表现的数据根据数据分析考核对象的绩效表现并公布考核结果考核结果应用于：绩效改进;奖惩激励 绩效申诉 对绩效考核结果有异议申诉的途径和规则 绩效沟通与改进 对于绩效结果中体现的问题管理者与被考核人进行沟通、分析与交流共同制定措施以改进不足提升绩效 绩效结果应用 为起到激励作用针对绩效考核结果所采取的对应的相关激励措施 绩效管理所

15、需流程包括： 绩效指标与目标订立、审批流程 订立绩效考核指标和目标报送审批的工作流程 绩效数据收集流程 收集、统计绩效数据计算绩效分值的工作流程 绩效申诉流程 被考核人对绩效结果进行咨询和申诉的工作流程 绩效沟通与改进流程 管理者与被考核人沟通绩效结果共同制定措施改进不足的工作流程 绩效结果应用流程 根据绩效结果实施相应奖惩激励的工作流程 某公司绩效申诉流程(示例) 绩效管理所需作业表单包括： 岗位考核方式及权重一览表说明各岗位的考核方式和考核权重 绩效考核表说明绩效考核指标与目标 绩效数据输出责任一览表说明绩效考核数据输出的责任 绩效数据收集表用于收集、记录绩效考核输出数据 绩效考核评分表记

16、录KPI考核分值 工作计划评分表记录月度工作计划的考核分值 能力态度考核表记录被考核人的能力与态度考核评分分值 绩效沟通记录表进行绩效沟通时使用结果用于绩效改进 绩效改进计划用于绩效改进 绩效申诉表用于绩效申诉 某公司能力态度考核表(示例) 2.绩效数据收集 为获得被考核人的绩效绩效管理部门根据考核指标、目标对被考核人的绩效数据进行定期收集、汇总和统计绩效考核数据的收集应做到客观、及时和准确 所谓客观就是指收集的考核数据客观反应被考核人绩效达成情况既不夸大也不缩小不失真不杜撰;所谓及时就是根据考核周期准时收集、统计和公布以达到及时沟通、及时改进弱项的目的;所谓准确是指收集的数据能够准确度量出被

17、考核人的绩效水平无论绩效改善还是绩效结果应用都建立在此前提之上 招商绩效考核数据分为：阶段目标考核数据和总目标考核数据阶段目标考核数据在阶段计划时间内根据指标特性收集发现数据异常随时进行绩效沟通促进被考核人改善绩效达成目标;总目标考核数据在项目计划即将终了时收集 某公司绩效考核数据输出责任一览表(示例) 3.绩效沟通与改进 绩效沟通与改进是构成绩效管理体系的有机组成其主要目的在于：根据阶段绩效考核结果及时鼓励并与被考核人就需要改进之处进行沟通寻找解决办法绩效沟通的周期一般在阶段考核结束绩效数据输出后由被考核人上级进行 招商人员在绩效考核中出现的问题包括：因个人资源匮乏而无法完成目标;因个人技能

18、不足(沟通、谈判、分析能力缺乏)而无法完成任务;以及换位思考、重新定义问题等思维限制而无法完成目标这个时候上级根据绩效数据所体现出来的情况有针对性的给于指导对被考核人工作的帮助是巨大的 某公司招商总监与某招商员就近期绩效表现进行绩效沟通和改进的过程(示例) 利用“因果图”分析绩效表现不足的示例 4.绩效考核结果应用 应用绩效考核结果的目的是：及时、适度激励被考核人通过奖惩措施督促其改进绩效实现目标商业地产项目招商工作的激励措施有很多这里仅简单介绍项目奖金、绩效奖金和职位等级升降 项目奖金 设立一个项目时为促使项目团队努力实现目标可设定项目奖金及分配规则如项目能够按时完成并实现了质量、成本和时间

19、目标则可按分配规则向项目团队成员分配项目奖金由于项目的成功概论普遍较低因此项目奖金是纯粹以正激励的方式来牵引团队实现目标的方式 绩效奖金 在奖金体系中设立与绩效完全挂钩的部分就是绩效奖金由于对奖金的传统认知是“做好了就有”因此绩效奖金的设立实际上包含了奖励与惩罚的激励措施：当完成任务发放绩效奖金对被考核人是一种通常心态时因为个人不足导致任务未能完成而未获得绩效奖金时对被考核人来说就是一种惩罚了 职位等级升降 项目团队成员以个人岗位职责执行项目任务未完成则视同存在履职缺陷是不称职的表现在此情况下给于适当的职位升降对应到个人利益的增加和减损也是一种物质的激励方式 通常绩效考核结果会被同时应用于多种激励措施激励措施必须运用得当才能起到激励作用 商业地产招商工作的项目特征显示各项具体工作都具备不可逆性这要求招商绩效管理体系的运作必须环环相扣兼顾彼此;既重过程也重结果;既关注团队也关注个人 从经验来看商业地产项目运营的成功主要还是在于前期准确的市调、定位与规划同时具备引进与项目适配的主力店项目的能力在这个充斥着经验分歧的领域提倡绩效管理无非是期望相关的管理工作能够走向正轨从而促进招商工作效率的提升和招商团队竞争能力和意识的整体进步 这也是在目前经济环境下每个商业地产工作团队负责人所期待的