上海三元金洲集团分配核心制度改革专业方案设计.docx

1、上海三元金洲集团分配核心制度改革专业方案设计企业资料号: 04.41.07文件编号: 4.7 金洲集团分配制度改革方案设计（内部资料 不得外传）策划设计: 张俊杰 张一腾 张 溯 朱彦元 王占新 卞霞文 庄 琳审 定: 张俊杰 俞锦方上海三元企业管理有限企业第一部分 改革基础标准第二部分 现行分配制度及问题第三部分 改革后分配制度第四部分 改革推进计划第一部分 改革基础标准一、 改革目金洲集团有限企业（以下简称“企业”）, 为了实现第二次创业发展需要,拟对企业分配制度进行系统改革, 重新设计分配制度改革方案。首先, 依据企业重组后组织机构及人事制度, 最终将组织机构扁平化。其次, 改革现有些人

2、事制度, 将从事服务性与协作性工作人员与推进企业发展关键人员分离, 使关键层关键人员形成盟约关系, 引入竞聘机制, 推行职务资格双轨制, 作业（或协作）层从事服务性与协作性工作劳务人员实施协议制, 逐步走向社会化用工。再其次, 依据形成盟约关系与协议关系不一样人员, 重新设计分配制度改革方案, 关键层关键人员将实施岗效薪级工资制、 职务资格工资制（含职务津贴）、 弹性工资制、 年薪制、 效益分成和期股（权）制。作业（或协作）层劳务人员将实施岗位工资制, 岗变薪变, 其工资水平参考地域劳务市场来确定。同时,对关键层人员引入激励机制和约束机制, 使关键人员激励与约束相结合, 以增强企业关键人员凝聚

3、力。二、 改革基础标准1、 组织体制采取“主辅分离”、 专业化社会协作现代经营管理方法, 实现精干主体、 分离辅助, 逐步实现全员“白领化”（都是管理者）, 将协作性与服务性工作从主体经营中剥离出去。各企业组织体系分两个层次, 上层和基层, 上层对市场, 基层是现场, 现场问题处理在现场, 使组织机构达成扁平化。2、 用工形式采取多样化, 企业实施劳动协议制, 关键层人员一旦录用即签署长久协议, 形成盟约关系。作业（或协作）层劳务人员, 一律采取劳动协议用工制度, 签署一年期定时协议或不定时协议。3、 企业全体职员在市场竞争中择优录用, 实施按劳付酬, 多劳多得, 不劳不得。向知识型、 智能型

4、人才倾斜, 工资水平与人才市场接轨。在企业内部, 依据技术关键性、 岗位关键性以及文化、 技能等要素设定岗位等级, 结适用工实施动态管理。 4、 推行职务资格双轨制, 设置职务津贴及职务资格工资。岗位职务实施单职制, 不设职务副职。5、 改革现行分配制度, 实现激励与约束相结合, 推行竞争上岗, 形成能上能下、 能出能进用人机制。按目标体系考评, 以结果替换过程管理, 加大对关键层人员激励与约束, 充足表现人力资源价值。6、 建立规范统一分配制度体系, 实施五种分配方法: 经营者及营销人员年薪制; 经营者及营销人员效益分成风险抵押; 经营者、 关键层人员和部分骨干人员职务津贴和职务资格工资制;

5、 关键层人员和部分骨干人员弹性工资制; 通常职员实施常规岗位薪级工资制。第二部分 现行分配制度及问题一、 企业现行分配制度还未形成规范系列, 职员工资晋升依据不充足, 没有工资晋升标准, 工资与业绩未能有效结合, 没有真正实现“按劳付酬与按人力资本付酬”标准。二、 现行分配制度缺乏弹性, 对人力资源开发力度不大, 激励力度不足, 存在分配不均, 没有表现知识、 智能市场价值观念。三、 因为现行组织体制不合理, 所以现行分配制度与企业效益没有真正相互匹配、 挂钩。第三部分 改革后分配制度一、 改革后分配制度1、 处理企业面临问题（1）工资水平代表了人才价值, 企业分配制度不规范, 分配机制未能与

6、人才市场接轨, 未能做到“按劳付酬与按人力资本付酬”相结合分配标准。（2）分配制度未与企业效益和所负担风险相匹配, 没有形成有效激励与约束机制。（3）分配制度缺乏弹性, 人力资源开发促进力度不大, 工资与业绩未能有效结合。2、 分配制度改革目标分配制度是企业激励职员关键手段, 科学合理确定企业分配制度, 不仅能极大激发职员工作主动性, 而且还能有效地吸引、 保留一支精干、 富有竞争力职员队伍。工资分配形式, 从整体来说, 要能系统地表现工资保障、 激励和调整作用。要表现科学、 合理、 公平标准, 含有较强统一性、 严厉性。工资分配特点是: 关键层人员和通常职员岗位工资固定。关键层人员年新、 弹

7、性工资、 效益分成高低与企业利润目标直接挂钩, 而且与企业整体经营情况相联络。分配制度改革后, 职员个人收入要与劳动付出及其发明效益紧密相联, 应把每一个职员工资收入与所在部门效益相关联络, 并与各自部门部长（主任）、 下属分企业经理、 子企业经理个人效益挂钩。3、 建立科学分配制度体系分配制度步骤, 参见图表一。4、 分配制度管理系统（1）系统概述: 建立规范企业分配制度体系, 统一分配机制, 简化工资结构, 使职员工资水平与市场接轨, 是企业约束机制与激励机制结合一项中心工作。企业分配制度改革必需与组织体制与人事制度改革及机制设计配套, 从而有效地保障管理体制改革顺利进行。包含: 职员晋升

8、、 考评, 职员岗位设计, 职务系列, 职务资格双轨制。依据经营者和销售人员目标责任与风险经营, 设计五种不一样分配方法: 岗位薪级工资制、 职务津贴（含职务资格工资）、 年薪制、 弹性工作制、 效益分成。图表一: 分配制度步骤分配制度改革分职员分配制度改革和关键层人员分配制度改革两方面内容。改革后工资组成情况: 协作层职员: 岗位工资（协议工资）。关键层人员: 岗位（薪级）工资、 职务资格工资（职务津贴）、 年薪制、 弹性工资、 效益分成。A、 岗位工资部分: 岗位工资是相对稳定酬劳部分, 也是酬劳主体。应依据市场情况及企业效益确定。B、 职务资格工资（职务津贴）部分: 依据关键层人员在企业

9、不一样职务, 确定职务津贴水平。依据金洲集团各企业职员取得不一样职务资格, 确定职务资格工资水平。享受职务津贴职员不享受职务资格工资。C、 年薪制: 适适用于经营者和销售人员。D、 弹性工资部分: 它与职员工作业绩紧密相连, 含有鲜明针对性和剌激性。它集中反应了职员服务水准和销售业绩。应依据市场情况及企业效益来确定弹性工资。E、 效益分成: 适适用于经营者和销售人员。（2）系统特点: 确定规范统一分配模式, 建立经营者（含通常职员）和销售人员岗位工资制、 职务资格工资制（职务津贴）、 年薪制、 弹性工资制及效益分成等五种分配方法。经营者和销售人员按目标利润考评、 实施风险抵押、 激励与约束相结

10、合机制。 实施职务资格双轨制, 依据业绩实施年功序列晋升与资格晋升双向激励。分配方法弹性大, 推行破格晋升机制, 实施效益分成及模糊化分配调控功效。5、 金洲集团各企业五重激励分配制度设计依据金洲集团战略采取多元化工资结构, 采取五种分配方法。（1）岗位工资制实施“岗位工资”制, 职员依据岗位责任大小, 技能水平高低, 劳动负荷强弱及对企业经营目标贡献大小, 分成初级、 中级、 高级三个档次, 建立职务系列。初级档: 通常工作岗位、 初级技术人员、 新入厂大学生（或实习生） 职务系列分四类: 一类岗、 二类岗、 三类岗、 四类岗中级档: 主管、 主办、 中级技术人员、 作业长、 点检员 职务系

11、列分二类: 五类岗、 六类岗高级档: 职能部门经理、 子企业总经理、 副总经理、 集团企业总监、 副总裁、 总裁 职务系列分四类: 七类岗、 八类岗、 九类岗、 十类岗工资等级分40个等级, 初级1-15级、 中级14-27级、 高级26-40级, 工资水平从500元-8000元月薪, 见附表岗位工资结构设计表。企业实施职务资格双轨制,取得上一级资格者工资水平可上浮1-2级, 每年考评一次。A企业岗位工资按十个工资档次确定职位和岗位资格, 从总经理到实习生, 职务资格系列参见图表二: 序号职务资格系列职能部门对应职务资格系列最终职务资格系列要求1总裁总经理及含有资格人、 技术教授总经理及含有资

12、格人2副总裁、 总监各企业总经理、 人事总监、 财务总监主管销售、 生产、 财务3总经理厂长、 销售企业经理4部门经理销售企业副经理、 作业长业务部门经理5主管负有一定责任管理者 点检员关键岗位6主办帮助主管工作管理者关键岗位7一级职员关键操作人员、 优异大学生关键操作人员、 优异大学生8二级职员大学生、 新进高素质职员大学生、 新进高素质职员9三级职员办事员、 其她人员操作工、 新进高素质职员10实习生表二: 职务资格系列B实施“同岗不一样薪”, 十个档次细化为四十个等级, 使全部职员都有较大发展空间, 只要有贡献就有晋升工资机会。C依据企业发展需要, 固定工资差距设计为1-16倍（最高80

13、00元、 最低500元）, 有利于以后招聘人才社会形象。D工资基数按500元起薪。最高工资基数为1000元, 档次每晋升到上一个档次, 工资基数将有一定幅度增加, 十档和九档一致, 晋升到八档增加100元、 八档晋升到七档增加100元、 七档晋升到六档均增加100元, 六档晋升到一、 二、 三、 四、 五档增加200元。E每一档次工资额度设计一个幅度, 一档: 8000-7000元、 二档: 5000-6500元、 三档: 4200-4800元、 四档: 3600-4000元、 五档: 3200-3500元、 六档: 2240-2480元、 七档: 1680-1890元、 八档: 1200-1

14、380元、 九档: 750-950元、 十档: 500-700元。开始实施时标准上就低不就高, 方便留有发展空间。依据企业要求结合实际重新划分。详见附表 “岗位工资设计表”（2）弹性工资A通常不实施年薪制管理者, 以弹性工资方法给予赔偿。弹性工资按利润百分比提取并进成本, 在工资总额中发放。B弹性工资提取百分比以效益系数计算即弹性工资额度=年度利润总额*效益系数效益系数=税前利润/（净资产+库存资金+应收帐款）*100%弹性工资采取模糊化分配方法, 由总经理分配给副总经理, 一级分到一级, 由各级管理者分到有贡献人员手中, 不公开。C对于关键层人员直接与业绩挂钩, 实施弹性工资制。对科技人员以

15、科研项目为目标, 要与科研结果挂靠, 实施弹性工资制。D弹性工资制: 由经营者自主确定分配方法与工资水平, 企业对经营者控制工资总额, 每年确定一次, 当年减员不减工资总额, 激励经营者减员增效。（3）职务资格工资及职务津贴职务资格工资: 不担任行政领导职务, 但已取得对应职务资格职员, 可享受职务资格工资。职务津贴: 担任行政领导职务主管以上关键层人员, 可享受职务津贴, 其标准为: 总经理按岗位工资总额100%发放、 副总经理按50%、 总经理助理按30%、 部门经理按20%、 主管按10%, 主管以下不设职务津贴。已享受职务津贴人员, 不再享受职务工资。现场管理者对照资格拿职务津贴。“职

16、务资格工资设计表”, 参见图表三职务资格工资表 （具体额度由董事会确定）工资标准管理岗位金额(元/月)技术岗位金额(元/月)工人岗位金额(元/月)其她岗位金额(元/月)总经理资格高级教授2500-3000作业长10001500总经理、 总监资格高级工程师10001500点检员5001000总经理助理资格关键岗位技术人员5001000部门经理资格主管资格主办资格图表三:职务资格工资设计表（4）年薪制A与利润目标有直接关系经营者或关键层人员均实施年薪制。年薪制标准上是第二次分配, 不进成本。经营者或关键层人员年薪控制幅度在净利润10%之内, 将依据经营者或关键层人员风险及经营难度, 由董事长与经营

17、者或关键层人员确定百分比, 以签署契约方法实施。实施年薪制者仍以岗位工资作为基础工资, 利润目标达成后发年薪, 并将已发岗位工资扣减。B实施年薪制者, 均实施风险机制, 亏损按百分比冲减岗位工资, 并取消职务津贴, 冲减额度不超出年度岗位工资50%。比如: 经营者即企业总经理, 以市场机制竞聘上岗, 实施年薪制, 总经理年薪水平由董事会确定, 经营者对当年目标利润负责。年薪确定后按岗位工资额度按月预支付。董事长与经营者签署经营责任书, 确定当年目标利润及工资总额, 实施风险抵押制度。经营者按年薪额度一定百分比投入风险基金, 如个人无力投入风险抵押金, 企业以一定年利息借贷给经营者。利息按月从经

18、营者月工资收入中扣除。实现目标利润发足年薪; 超出目标利润10%以下（含10%）实施超目标利润部分50%效益分成, 其中50%归经营者本人, 50%作为模糊化奖金由经营者自主确定分配给部下, 超出10%以上部分按70%效益分成, 并按上述一样比率分配, 上不封顶。达不到要求利润目标, 年薪减半。造成亏损按目标利润百分比亏损额度从风险抵押金中按百分比扣减, 直到风险抵押金冲完。经营者与销售人员签署销售责任书, 确定当年各项销售指标, 实施风险抵押制度。销售人员按年薪额度一定百分比投入风险抵押金, 如个人无力投入风险抵押金, 企业以一定年利息借贷给销售人员。利息按月从销售人员月工资收入中扣除。实现

19、当年各项销售指标发足年薪; 超出目标或未完成目标按销售企业分配方案中要求实施。（5）效益分成A企业实施目标管理, 超出目标利润实施效益分成, 具体百分比由董事长与经营者按签署契约实施。B效益分成, 按弹性工资方法发放, 模糊化分配。C效益分成属于第二次分配, 不进成本。二、 岗位工资结构设计详见附表: 岗位工资结构设计表第四部分 改革推进计划一、 9月起试行。具体内容: 1、 首先完成组织机构改革, 初步到位, 基础实现主辅分离。2、 成立分配制度改革工作小组, 制订工作计划, 进行人员培训, 树立“工资是投入不是福利”按劳付酬, 满负荷工作, 以贡献大小论分配理念。3、 确定目标利润体系。以企业必需盈利, 经营者对利润目标负责, 推行岗位工资、 年薪制。4、 确定企业成本结构及工资总额标准, 与经营者签署经营责任书, 实施风险经营; 由在工资总额限定内经营者编制分配方案, 并落实到人。经董事会同意实施。5、 推行弹性工资制和职务资格工资（含职务津贴）试点工作。二、 1月进入设计方案全方面实施阶段。五种分配制度全方面实施, 改革推进努力争取在三年内完成, 分两步实现。