最新epc总承包对可研报告编制深度的要求范文模板 10页.docx

1、最新epc总承包对可研报告编制深度的要求范文模板 10页本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！= 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ = epc总承包对可研报告编制深度的要求篇一：EPC总承包项目的设计范围EPC总承包项目的设计范围 分享到：设计范围 EPC总承包项目在国际EPC工程总承包项目中，由承包商承担的设计工作通常划分为两个阶段：初步设计阶段和最终设计阶段。承包商首先提出初步设计方案，论述该方案的优点和实施计划，并在此基础上提出报价，承包商中标后即开始项目的最终设计。 在国内，承包商主要承担第二阶段的设计任务，即承包商在最终

2、设计阶段承担深化设计的任务。在施工/设计总承包基础向外延伸的过程中，由于设计因素造成的主要问题涉及以下几个方面：1.设计变更流程不规范，在国内的总承包合同中，经常没有明确设计的深度，造成设计深度不够，不能指导施工工作，需要承包商进行深化设计，深化设计后的图纸因执行业主多次反复修订指令，不通过具有设计资质单位的审核认可就直接将图纸发给总承包商并指示进行施工; 2.在招投标阶段，只有设计方案或初步设计，承包商无法准确确定工程的具体范围或产品品牌和型号，造成总承包商的工程报价中出现偏差;3.在深化设计的初级阶段，承包商也存在没有深刻理解设计方案的内涵，进而不能领会设计者的意图，造成许多设计返工和变更

3、的现象;4.对业主方多次提出修订意见、不断更改修订指令，导致设计工作量增加、设计工期的延长，乃至工程总工期延长缺乏制约和补偿机制;5.面对业主方滥用深化设计审核权利迫使承包商提供高于投标时所报价格的设备和材料时缺乏权利抗争的保障。与发达国家的工程总承包相比，我国的EPC工程总承包项目实施还处于试点推行的初级阶段，因为在EPC工程总承包项目管理方面还缺乏实践经验积累，而且，一些国际惯例和规范与我国目前的建设体制还存在很多不一致的管理要求。因此，我国的EPC工程总承包模式的普及还有很长的 篇二：EPC总承包模式对传统设计的新要求XX .cnEPC总承包模式对传统设计的新要求作者：齐国春来源：建筑工

4、程技术与设计201X年第01期摘要：本文从EPC总承包商的角度，思考了EPC总承包模式对传统设计工作的新要求：设计程序的改变、服务意识的改变、服务内容的改变和工作方式的调整。同时这种新要求也是由传统设计院改制为工程公司后的企业所普遍面临的问题。 关键词：EPC总承包模式 传统设计 新要求作为一个由设计院转型为工程公司的企业的老职工，笔者从事EPC总承包管理工作十余年，对设计与采购、施工管理经历颇多，尤其是对传统的设计工作进行了思考和再认识，提出与大家探讨。1. EPC总承包模式下国际通用的设计体制与我国传统设计体制的比较1.1设计阶段划分不同国外工程公司普遍采用的，国际通用的设计程序，以化工工

5、程为例：其设计阶段比较通行的划分是工艺设计、基础工程设计和详细工程设计3个阶段。我国现行的设计体制是五十年代初期仿照前苏联模式建立起来的传统设计体制。传统的设计程序主要为总体设计（必要时）-初步设计技术设计（必要时）-施工图设计。1.2 两种设计体制的特点不同：1.2.1传统的设计体制的特点：（1）传统的设计体制，对于一个工程项目的投资决策要通过审批项目建议书，设计任务书（可行性研究报告）和审查工程项目初步设计多道关口，并规定在初步设计审批后才能进行设备订货和开展施工图设计。由此，把初步设计从完整的工程设计这个属于项目实施阶段的工作中割裂开来，把应当纳入设计程序之中的设备订货这一重要环节从工程

6、设计中机械的分离出来，造成设计与制造、施工安装脱节； （2）初步设计阶段不能进行设备订货，设备不落实，无法保证设计深度和施工图质量，不利于设计、采购、施工的系统管理和合理交叉，不能有效的缩短建设工期；（3）根据静态的概算指标和不落实的设备材料编制设计概算，不能反映工程的真实情况，难以控制工程造价；篇三：EPC总承包实施方案七、承包人实施计划（一）概述1. 项目简要介绍。 2. 项目范围。 3. 项目特点。 （二）总体实施方案1. 项目目标（质量、工期、造价）。 2. 项目实施组织形式。 3. 项目阶段划分。 4. 项目工作分解结构。5. 对项目各阶段工作及文件的要求。 6. 项目分包和采购计划

7、。 7. 项目沟通与协调程序。 （三）项目实施要点1. 勘察设计实施要点。 2. 采购实施要点。 3. 施工实施要点。 4. 试运行实施要点。（四）项目管理要点1. 合同管理要点。 2. 资源管理要点。 3. 质量控制要点。 4. 进度控制要点。5. 费用估算及控制要点。 6. 安全管理要点。 7. 职业健康管理要点。 8环境管理要点。9. 沟通和协调管理要点。 10. 财务管理要点。 11. 风险管理要点。12. 文件及信息管理要点。 13. 报告制度。（一）概述1. 项目简要介绍。 概况主要工程项目新建鲜水镇初级中学运动场27000平方米：、完成400米田径场1个，【纵轴（南北向）全长17

8、6米，横轴全长（东西向）85米，田径场跑道8条，宽10米，分道宽1.25米，弯道半径36米，足球场104米、宽65米】；、完成球类运动场，篮球场8个，网球场3个； 、完成1000平方米看台一个. 2. 项目范围。进行本项目的勘察、设计、施工、整体移交等工程epc总承包。 3. 项目特点。按照招标文件规定，该项目分田径场、篮球网球场和看台，因此具有如下特点：施工面积大，材料运输难度增大，二次搬运费用增大多。 施工地点地处高原，需要大量采用高原施工措施。 塑胶运动场对基础和面层的平整度和坡度要求相当高, 对体育规则要求严格是本工程施工工艺控制的难点。（二）总体实施方案1. 项目目标（质量、工期、造

9、价）。 质量目标勘察质量目标：满足现行相关工程建设标准、勘察规范（规程）、相应勘察文件编制深度要求；设计质量目标：满足现行相关工程建设标准、设计规范（规程）、相应设计文件编制深度要求；施工质量目标：符合现行国家有关工程施工验收规范和标准的要求合格。工期目标在总工期165日历天内依序施工，争取提前完成全部工程项目。 造价目标我公司始终站在为业主优质服务、为业主着想的角度，树立工程管理全局观念，通过优秀的人才、科学的管理、先进的技术、充分的设备投入、经济合理的施工方案、大量新技术新工艺的运用、全部系统的策划和部署、有效的组织、管理、协调和控制，使本工程成本和造价得到最为有效的控制。 在工程（经批准

10、的）投资总额范围内，采取限额设计、优化设计的方法，控制工程造价。实行招标采购制度，引进市场价格竞争，降低工程造价. 严格控制工程变更，降低变更费用。 安全目标杜绝重大安全事故发生，安全率 100%。 环境保护和文明施工目标我公司将严格按照gb/t14001-201X和gb/t28001-201X标准及四川省建设工地施工扬尘整治法规等管理规定执行，使该工程成为我公司“企业形象示范工程”，并使本工程在文明施工、安全生产和ci形象等方面成为我公司新的样板和代表性工程。 2. 项目实施组织形式。 组织形式我公司中标该项目后，将与勘察、设计单位在联合体协议书的框架下，根据招标文件的要求和现场建设实施的实

11、际需要，联合组建“道孚县鲜水镇初级中学运动场项目部”，由总承包方派人担任该项目的项目经理和技术负责人，下设总承包部和勘察设计部，分别负责该项目的施工建设和工程设计，总承包部下设工程部、质安部、计划材料部、财务部和办公室共五个部门，其中工程部下设测量队和试验室，勘察设计部下设勘察室和设计室。全面负责施工过程中的生产、经营、技术、质量、安全、材料、设备、 资金、生活服务等管理工作，并直接组织、调度、协调作业层施工。项目部内做到有责、有权，协调有力，负责处理各类问题，确保工期、质量、安全目标的顺利实现。 为本项目正常实施而设立的组织机构详见图2-1。图2-1 组织机构图主要职能部门的职责、项目经理职

12、责：对工程全面负责，在组织工程的施工中，建立工程项目的质量保证体系，明确质量分工，确保资源充分配臵，做好质量审核工作，在施工中认真执行施工组织设计，组织质量检查和评定，制定措施，确保施工过程处于受控状态，工程质量达到合同要求，对工程的质量负全面责任。 、技术负责人职责：在项目经理领导下，抓好质量管理的具体工作，实施施工组织设计中制定的各项技术质量措施，实现合同中承诺的工程质量篇二：6第六章 epc总承包管理方案 -0101云南先锋褐煤洁净化利用试验示范工程项目锅炉烟气脱硫设计采购施工（epc）总承包 投标文件 武汉凯迪电力环保有限公司第六章 epc总承包管理方案1 总则 .1 2 设计管理 .

13、 18 3 采购管理 . 22 4 施工管理 . 29 5 开车管理和控制 . 42 6 业主生产管理人员培训 . 50 7 质量管理和控制 . 51 8 进度管理和控制 . 69 9 健康安全环保（hse）工 作 . 73 10 保险和税务方案 . 76 11 项目协调方案. 77 12 业主审核和批准的文件 . 79 13 向业主即时提交的项目管理和控制文件、图表方案 . 82 14 售后服务方案. 88 15 文件、档案、信息等的移交方案 . 90 16 epc总承包全部管理和控制表格 . . 92第六章 epc总承包管理方案1 总则1.1 与设计总体院的协调规定及工作范围 1.1.1

14、设计总体院与总承包职责范围的界定a. 由总体院提出工程协调程序，协调内容及统一规定经业主批准后，各总承包商遵照执行。b. 招标文件中确定的承包包件界区条件包括总图平面布置、界区条件图、工艺物料及公用工程条件等均为总体院和总承包商的工作依据。c. 在各总承包商开展设计的初期阶段，在上述总图布置、界区条件方面，难免有所变更或调整，但应遵从基本的职责分工，承包范围界区内的工程内容由总承包商负责，进出界区的条件包括条件变更、修改及确认由总体院负责协调。 d. 根据总体院协调程序最终确定的承包范围界区总图红线、总图竖向、界区条件及设计统一规定，各方均不得任意变更。如必须作某些修改，须经业主同意后报送总体

15、院。 1.1.2总承包设计职责范围 a.根据总体院关于工程的协调程序，协调内容及统一规定，开展设计工作； b.参加总体院的工程协调会议及设计审查会议； c.提出应由各承包商提供的设计资料清单； d.按总承包职责范围开展和完成协调工作； e.根据招标文件要求总体院确定的各界区条件完成全工程的设计； f.根据要求完成脱硫岛界区条件、设计图纸目录汇编工作。 g.施工过程发生的有关设计协调工作；h.总承包设计的职责范围及工作内容以合同约定为准。1.2 项目管理体系及执行程序为了有组织、有秩序地确保项目顺利进行，凯迪公司将结合本项目的情况设立本项目管理组织机构，对本工程烟气脱硫岛承包商范围内的设计、采购

16、进行全面领导和组织实施，对业主方范围内的施工、安装和调试工作进行技术指导，负责对业主的技术支持、供货方的制造供货、货物集结地的安排储运及其他相关第三方进行全面组织协调，确保项目目标实现。 6-1 根据项目工作阶段和工作对象的不同，项目组织将在项目经理的统一领导下有针对性地开展工作：公司总部的项目设计、设备采购工作，由项目的设计经理和采购经理分别牵头负责，按照计划完成项目的详细设计、设备的订货。设计工程师和采购工程师是这个工作组的主要工作成员。6-21.3 公司总部对项目的管理1.3.1凯迪公司是集项目管理、设计、采购、施工、调试为一体的工程总承包公司，拥有先进的脱硫技术和一流的技术人员，建立了

17、完善的组织管理体系，部门和岗位职责明确，资源配置合理、优化，完全满足工程总承包的要求。公司组织管理体系图如下： 1.3.2项目经理部是为有效实现项目目标而组建的，要保证项目的各项任务能有效地按合同规定的指标按期完成。项目经理由公司任命，项目经理部成员由职能部门派出。 1.3.4项目经理部主要职责： a合同管理，满足合同要求。 6-3b与业主、分包商、物资供应以及外部项目有关各方的联络、协调。 c项目进度、费用、质量、安全控制。d组织协调和确定涉及多个专业的综合技术方案。 e项目实施过程的管理。 1.3.5职能部门主要职责：a根据项目的需要，保证选派和调度足够的合格专业人员。 b确定采用的技术标

18、准和规范。 c组织评审和决定专业技术方案。 d对专业工作成果实施审核，保证工作和产品质量。 e对项目提供支持。1.4 epc总承包项目部成立方案1.4.1根据项目工作阶段和工作对象的不同，项目组织将在项目经理的统一领导下有针对性地开展工作。公司总部的项目设计、设备采购工作，由项目的设计经理和采购经理分别牵头负责，按照计划完成项目的详细设计、设备的订货。设计工程师和采购工程师是这个工作组的主要工作成员； 项目经理、施工经理（暨现场专业工程师）、调试经理、调试工程师、进度控制工程师、现场资料员、项目秘书由项目管理部派出。 设计经理、设计工程师、设计工代由脱硫事业部和公共事业部派出，包含工艺、电气、

19、控制、土建、水工、暖通等专业人员。 采购经理、采购工程师、设备管理工程师由物资采购部派出。 费用控制工程师由计划经营部派出。 质量经理和安全经理由质保安监部派出。1.4.2岗位职责 1.4.2.1项目经理职责 在项目管理部的指导下，对工程项目的实施全面负责，代表公司全面履行项目合同，享有项目全面调度、指挥权，对实现本工程的安全、质量、进度、合同工期等目标全面负责 遵守国家和地方政府关于工程建设的政策、法律和法规，执行企业和上级有关的规定6-4篇三：epc总承包模式 epc总承包模式“epc”是“设计、采购、施工”的三个英文单词第一个英文字母的缩写（engineering、procurement

20、、construction）。epc总承包模式是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。epc总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行建筑法积极倡导、推广的一种承包模式。这种承包模式已经开始在包括房地产开发、大型市政基础设施建设等在内的国内建筑市场中被采用。 一、epc总承包模式的基本优势和特征较传统承包模式而言，epc总承包模式

21、具有以下三个方面基本优势：(一)强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。(二)有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。 (三)建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。基于epc总承包模式较传统的建设工程承包模式所具有的前述基本优势，其基本特征可以 总结 为： (一)在epc总承包模式下，发包人(业主)不应该过于严格地控制

22、总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。譬如，发包人(业主)不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序。发包人(业主)需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求，建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。 (二)发包人(业主)对epc总承包项目的管理一般采取两种方式：即过程控制模式和事后监督模式。(1)、所谓过程控制模式是指，发包人(业主)聘请监理工程师监督总承包商“设计、采购、施工”的各个环节，并签发支付证书。发包人(业主)通过监理工程师各个环节的监督，介入对项目实施过程的管理。fidic编制的生产设备和设计 施工合同 条件(1999年第

23、一版)即是采用该种模式。 (2)、所谓事后监督模式是指，发包人(业主)一般不介入对项目实施过程的管理，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。fidic编制的设计、采购、施工 合同 条件(1999年第一版)即是采用该种模式。 (三)epc总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即，总承包人是epc总承包项目的第一责任人。二、epc总承包模式在实践中的几种合同结构形式在epc总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。除法律明确

24、规定应当由总承包商必须完成的工作外，其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行。在实践中，总承包商往往会根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购(制造)、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。所以，在epc总承包模式下，其合同结构形式通常表现为以下几种形式： (一)交钥匙总承包;(二)设计采购总承包(e-p);(三)采购施工总承包(p-c);(四)设计施工总承包(d-b);(五)建设转让(bt)等相关模式。最为常见的是第(一)、(四)、(五)这三种形式。交钥匙总承包，是指设计、采购、施工总承包，总承包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。该种模式是典型的epc总承包模式。 设计、施工总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在该种模式下，建设工程涉及的建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人(业主)来完成。