SS集团ERP项目策划书.docx

1、SS集团ERP项目策划书X集团ERP项目策划书宗旨：统一规划、统一建设统一管理、统一标志核准: 审核: 编制:1、项目概述 1.1 ERP的概念ERP的科学定义是:ERP(EnterpriseResourcePlanning)企业资源计划系统,是指建立在信息技术基础上,以 系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP不仅仅是一个软件,更重要的是一个管理思想,它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。通过软件把企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、工作流等紧密地集成起来,实现资源优化和共享,这就是ERP。计算机技术特别是数据库技术的发展为企业建

2、立管理信息系统，甚至对改变管理思想起着不可估量的作用，管理思想的发展与信息技术的发展是互成因果的环路。而实践证明信息技术已在企业的管理层面扮演越来越重要的角色。 ERP系统的实质是将先进的管理理念与高科技的管理工具有机融合，从而达到企业绩效改善的目的。就日常业务处理而言，ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流集成，使其协调动作，从而实现整个系统工作绩效最优。1.2公司信息化概况企业信息化是一个有机结合的系统，包括个人电脑、服务器、网络硬件、操作系统平台、数据库平台、通用软件、应用软件、管理软件、相关辅助电子设备等,信息化的本质是增强企业核心竞争力。目前公司管理软件只有财务软件，只

3、做到应收、应付、总账这几个模块，无集团财务管控，无法在应收应付中对应相关销售订单与采购订单，有些报表需导出到EXCEL单独处理。其他部门信息化还停留在OFFICE操作阶段，虽然能够解决一时的功能需求和效率提升问题，但从长远来看，缺乏整体的信息化建设规划，这样的各自为政。最终导致了不能以企业全局性运营进行战略性思考，不能将企业各层面的管控纳入统一的平台中。不能通过统一的信息化规划和建设来提升企业整体运营能力。信息化系统现在还是个空白，手工使用Excel处理日常账目,但安照企业长远规化，现有处理方法无法满足企业高速发展的要求,按照上海SS现状分析，主要反映在物流、分销、人力资源、生产、财务等各部门

4、工作处于半手工的管理状态，信息数据无法进行实时的共享，严重制约了公司的管理发展需求，具体表现如下： 现行各部门业务系统流程设计不够合理，管理不能做到可视化； 现有各部门业务数据的处理速度十分迟缓，完全依赖各部门文员数据处理速度； 现行各部门的数据分散存储，无法实时共享，并且存在一些隐蔽的错误，等发现错误时无法及时追根索源；同时直接影响工作效率; 公司没有建设一套完善的数据库系统来集中存放各业务部门的数据，这样存在很大的安全隐患；一旦遭到计算机病毒或软硬件损坏的情况，整个工作链将会陷入瘫痪状态；人员离职也导致数据的不完整。 财务数据无法及时反馈，使管理层决策只能凭经验，无法及时以数据说话。 物流

5、、资金流、信息流不畅通，信息资源不能做到及时共享，各部门存在严重信息孤岛。1.3实施ERP项目的必要性目前企业既要考虑自身体制的转换和管理的加强，又要适应市场的快速变化。因此，提高企业综合管理水平、市场应变能力，是中国企业的当务之急。这就需要一套全面的ERP系统来帮助企业进行管理。ERP管理系统具有双重核心，即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个系统工作绩效最优。信息流是企业的神经网络系统。管理信息在企业中的流动有三个方向：一是向上流动信息，从基层到中层再到高层，这是信息的汇总过程；二是从上层向中层再向下层的向下流动信

6、息，这是对战略、目标、方向的分解过程；三是水平流动信息，这是部门之间的沟通和协调过程。信息必须真实、准确和及时，才能保证组织的效能，实施ERP可以带来高效率的信息传递，这主要表现在信息格式规范化、传递渠道固定化以及预警提醒功能，从而使信息的传递顺畅、不失真。物流好比企业的消化系统。改善物流速度和质量的关键是业务流程的优化，运用信息化手段会对业务流程产生诸多影响，它可以自动去除某一环节的人工操作，改变流程顺序或实施平行化，严密监视过程的状态和目标，实现不同任务和过程间的集成，消除过程中的中介活动，越过空间来协调过程，改进对决策信息的分析，从而使得基础管理周全、规范，领导监控及时准确。资金流宛如血

7、液循环系统，也是企业运营质量的综合反映。借助工具可及时发现和控制原料过量与停工待料现象、产品积压现象及销售环节的呆帐现象，及时解决浪费问题，及时暴露管理瓶颈，解决企业中普遍存在的财务管理仅限于事后核算而无事前和过程控制的问题。ERP实现了信息流、物流、资金流的集成，从而实现资源共享。同时，对信息的及时高效处理，减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼了知识。综上所述，实施ERP确能有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理。参照附录ERP作用文档参照附录SS集团各部门管理报表参照附录SS集团管理流程文档2、项目目标 2.1项目总体目标ERP项目的实施，要实现基础数据管理、日常基本业务处理、企

8、业内部控制过程管理等的管理信息化。集团公司财务业务一体化，数据高度共享。 ERP不仅仅是一套单一的软件,同时包含着现代化企业管理的理念,通过实施ERP,改善企业内部的流程,促使企业结构的更加优化,减少管理层次,提高效率,降低成本和库存,从各个层面提高企业的管理水平,提高客户的满意度,这也是我们的目标。2.2各部门目标2.2.1财务部：实现快速登帐； 集团财务管理；出纳、收付款明细清楚；成本有效结转及准确计算。2.2.2采购部：科学的下达采购订单，有效的配合销售，准确的数据报表统计。2.2.3销售部：准确的数据报表统计，为计划采购部提供准确的需求来源，也为公司的管理战略提供及时有效的数据资料。2

9、.2.4仓储部：物料信息完备、透明，能准确、有效的配合计划采购部安排采购计划。参照附录SS集团ERP需求文档3、项目进度计划 3.1实施工作流程说 明实施步骤备 注1. 客户成立 ERP 实施推动的项目小组, 幷确定系统管理员。重视一把手工程以使用单位为主, 电脑部门协调2.顾问深入了解客户营业型态产品生产流程组织 电脑化的需求.忠实反应现状及对电脑化的需求与期望3. 与客户讨论确定ERP 实施计划。考虑各单位的工作量及使用程度,制定合理可行的实施计划4. 将ERP软件安装到用户的服务器上,幷确保软件可正常运行。确定服务器, 计算机,网络,打印机等整体环境集成正常5. 让用户了解ERP的管理功

10、能与用户操作接口。不迟到早退,认真学习课后测验,了解学习情况,遇学习情况不佳应立即处理6. 讨论幷确定客户的料件编码BOM客户厂商等编码原则。顾问提供家具行业标准编码体系, 同时注意以前的代码是否可移植使用7. 搜集各项基本资料幷进行移植或录入尽可能将以前系统资料移植, 做到不遗漏, 不迟延无错误8. 作业流程整理分析改善以管理改善的态度及先进的软件工具重新设计业务流程9. 针对标准软件不适用处进行系统分析设计,程序设计等客户化工作。要用专业的行业经验分析其内在的目前及未来的需求10. 客户着手收集各项余额资料及未结案单据进行移植或录入。尽可能将以前系统资料移植, 做到不遗漏, 不迟延无错误1

11、1. 系统正式上线,实施顾问协助用户应付各种状况, 解决相关问题。一鼓作气逢山开路遇水架桥12. 逐模块进行验收系统能否顺利运行? 13. 逐部门进行效益评估有形效益及无形效益14. 系统正式上线。经过努力系统终于上线成功. 售后服务持续。 3.2项目实施总计划本项目采用总体规划,分步实施的上线计划,各阶段交差进行，具体如下：阶段上线期间上线实施模块人员要求第一阶段2014-10-15至2014-12-31上海办公室：系统管理模块、基本资料及管理维护模块、销售管理模块、采购管理模块、应收管理模块、应付管理模块、财务总账有一年以上工作经验，大专以上学历，会操作电脑，熟悉本部门作业流程，具有较强与

12、他人合作和跟踪能力第二阶段2015-01-02至2015-03-15浙江办公室: 销售管理模块、采购管理模块、仓储管理模块、RFID第三阶段2015-03-15至2015-04-30(成本管理)、(预算管理)、优化管理、固定资产参考附录SS集团ERP项目工作计划表4、项目成本计划 4.1 各项成本开支估算名称费用(万元)说明ERP软件成本75购买ERP软件费用及顾问实施费用。服务器成本3购买一台服务器作为ERP数据库及RFID数据库。电脑成本4增加10台办公电脑。RFID手执设备10购买三台设备、标签和软件开发费用。其他成本3顾问平时餐补及松阳实施差旅费,松阳调研一次3天，培训一次3天,正式上

13、线5天 。合计95 4.2采购计划3.2.1多家软件供应商比对，货比三家，严格考察软件是否与企业现在流程相吻合，功能上是否满足企业需求，价格是否在成本预算范围内，并考虑后期集团的扩展性，合同签订宜分期付款，降低整体项目的风险；3.2.2服务器要求，数据库服务器作为账套数据的存储平台，无论从性能还是可靠性方面都提出了很高的要求, 依据成本管控原则，当前考虑够用即好，配置参考要求如下：项 目配 置操作系统WIN2000 Advanced Server或Windows Server 2003 EnterpriseSQL版本SQL Server 2000 Enterprise+SP4CPUXeon 3

14、.0GHZ以上，配置双路CPU内存8GB以上，推荐16G(在线人数60100人)硬盘3块500G SCSI 硬盘, RAID 5网卡1000M其它磁带机等备份设备3.2.3办公电脑要求, 工作站的配制要求就比较低，目前主流配制都可使用,参考如下:项 目配 置操作系统WIN7或Windows XPOFFICE版本Office 2003或以上CPUPIII 1.8GHZ或以上内存512M或以上硬盘80G以上网卡100M3.2.4 RFID要求参考RFID厂商标准购买；3.2.5 购买时间要求,根据上线计划，服务器及软件需在启动大会前购买，并在顾问驻厂调研开始前安装配置完成,RFID设备需在RFID

15、测试上线前购买到位，保证上线前的试用，个人电脑根据公司电脑管理制度相应配发到位。5、人力资源计划5.1集团公司顶层架构5.2实施团队组织架构5.3实施团队岗位职责:5.3.1ERP项目组职责:5.3.1.1批准项目实施总体计划（包含变更）；5.3.1.2评估上线时机及上线方案；5.3.1.3协调公司内部相关资源；5.3.1.4协调与公司的相关问题5.3.1.5在公司的管辖范围内对设计或程序相关事宜决策作响应。5.3.1.6根据项目需要向实施顾问提供相关业务数据或资料。5.3.1.7在实施顾问指导或协助下定义现有业务流程。5.3.1.8协助反映ERP模块功能与所属部门之业务需求。5.3.1.9提

16、供企业运作信息及其所代表的部门或业务单位之最终需求。5.3.1.10参加ERP项目有关培训课程。5.3.1.11在设计新系统/流程时参与讨论或提供建议。5.3.1.12在实施顾问指导或协助下执行各功能之差异分析。5.3.1.13在各实施单位有关人员的密切配合下负责报表规格设定。5.3.1.14在项目约定的期限内审视及确认新设计。5.3.1.15在实施顾问指导或协助下进行系统建置。5.3.1.16在实施顾问指导或协助下准备测试项目及数据。5.3.1.17负责系统单元和集成测试，验证及核准测试结果。5.3.1.18执行用户接受测试，验证及核准测试结果。5.3.2项目经理:5.3.2.1整体考虑上线

17、模块、部门的优先顺序及时间点。5.3.2.2编排内部明细计划。5.3.2.3与实施顾问一起制定整个公司ERP的计划, 并按计划安排、督促、稽核各部门ERP之工作, 及时向反馈系统运行状况及问题点。5.3.2.4全程配合实施顾问进行作业流程整理、分析、系统实施、系统验收等。5.3.2.5负责各部门间ERP相关工作之协调及教育训练相关事宜安排。5.3.2.6定期召开会议，督导信息化项目执行，评价工作成果，督导ERP项目之进行、执行及工作成果。5.3.2.7负责系统各模块的验收。5.3.2.8负责为系统运行准备软硬件及网络环境。5.3.2.9负责单位内部工作协调，推动各部门任务执行，并落实信息化制度

18、。5.3.2.10管理项目进度，与公司实施顾问配合，监控进度状况。5.3.3项目专员:5.3.3.1协助项目经理完成本职工作，将项目经理安排的各项工作落实到各专业组；5.3.3.2临时接替项目经理的工作；5.3.3.3协助项目经理发布会议通知、各项制度等各项信息，并做好会议记录与发布；5.3.3.4学习ERP系统功能，要会操作；5.3.3.5组织内部各部门培训工作；5.3.3.6全程配合实施顾问进行作业流程整理、分析、系统实施、系统验收等;5.3.3.7负责ERP项目文档管理规范的制定及文件归档，并保证文档管理规范的贯彻执行。5.3.4 实施顾问：5.3.4.1编制的周计划完成项目实施工作。对

19、项目的最终结果负责；编制各阶段应编制的文档并签字。5.3.4.2提供客户培训服务：包括项目实施方法培训、系统解决方案及操作培训、和技术开发培训。5.3.4.3提供必要参考资料：包括本项目实施过程中各个阶段交付件的参考案例资料或文档模板。5.3.4.4提供咨询建议服务：包括起草和修改本项目实施过程中的所有交付件文档。5.3.4.5提供故障诊断服务：包括提供在项目实施过程中用户不能自己解决的各种操作使用问题诊断分析及解决建议。5.3.4.6提供质量管理服务：包括起草本项目实施过程中各个阶段交付件文模板或文档管理标准，审查本项目实施过程中各个阶段交付件文档，在必要时提出修改和完善建议。5.3.4.7

20、负责编写用户操作使用手册。5.3.5服务工程师：5.3.5.1电话咨询服务；程序功能异常之处理、版本升级、问题之反映、求救、解决与结案5.3.6程序组：5.3.6.1根据顾问与客户确认的标准软件不能满足的需求，分析并进行二次开发。5.3.7各部门成员:5.3.7.1了解项目总体进度、实施阶段、实施方法、每阶段产出成果和质量要求；5.3.7.2配合公司实施顾问，严格控制项目之进度；5.3.7.3 接受公司实施顾问对各自所属模块的培训课程并接受考核；5.3.7.4 作为内部培训讲师实施内部其它人员的培训工作、考核工作；5.3.7.5负责本单位现行表单、流程资料收集及绘制作业流程图（文件）工作；5.

21、3.7.6负责本单位基础资料录入以及内部工作协调；5.3.7.7 督促本部门人员或相关部门人员关于信息化制度之落实；5.3.7.8 作为ERP应用的第一层支持人员，解决本部门人员ERP应用中的疑难；5.3.7.9定期召开项目小组会议，督导信息化项目之进行、执行及工作成果。5.4各部门操作人员配置:公司部门办公总人数计划用户人数主要操作人员同时在线用户同时在线用户上海SS财务部55出纳1人，往来2人，经理1人,总监1人46浙江SS财务部33出纳1人，往来1人，经理1人2上海SS销售部222220 个业务员，1个业务助理,1个销售副总,513上海SS技术部22总工1人,技术1人2上海SS计划采购部

22、442个采购员，经理1人，总监1人2浙江SS计划采购部33采购员2人，经理1人1浙江SS仓储部22仓管员2人2上海SS法务22法务1上海SS总经办22总经理,董事长11上海SS信息11ERP管理员,维护数据及拓展报表小计46462020参考附件SS集团组织架构参考附件SS集团各公司人员岗位职责6、质量控制计划ERP实施成功的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。成功实施ERP会给企业带来看得见的效益，会使市场反应速度加快，产品生产周期加快，资金周转速度加快，客户满意度提高，产品质量提高，总成本降低，最终提高企业的竞争力。一、重视培训，并贯穿始终。ERP是借用一种

23、新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管里层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。否则软件用上了，但员工未必真正接受；观念上接受了，数据、制度未必能到位。ERP是整体管理解决方案，要防止将软件降格为对手工操作的电子化。二、加强进度控制。

24、ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。每一阶段都需要管理层强有力推进和各方协调，否则会有中断、延时、超预算的风险。三、层层负责 在实施过程中，企业应指定一位主要负责人，负责软件实施的日常工作，主要职责是维护软件和监督各部门软件的使用情况，对各部门针对软件提出的问题进行筛选和汇总，和实施方负责人进行交流，协商解决。各部门应指定一位负责人，负责本部门的软件实施工作，监督操作员使用的情况。对于每位操作员提出的问题进行筛选和汇总。 四、工作文档化 各操作员

25、对日常操作中软件出现的影响流程或操作的问题，应及时记下来，以书面形式回馈给负责人，负责人和实施方负责人协商解决，实施方会及时给于解决方案，实施方对于非书面形式提出的问题有权不给与答复。 五、实施制度化 企业管理者在实施过程中应给与大力支持，实施方会及时把实施情况回馈给企业高层。在实施过程中，为保证项目的顺利进行和成功实施，企业管理者有时候有必要制定一系列奖惩制度和考核制度，对实施过程中不给与配合的或配合不力的人员给与一定的惩罚，对做得好的给与一定的奖励，以此监督和鼓励员工对实施工作的热情和重视程度，保证项目的成功上线。参考附录SS集团ERP实施管理制度7、沟通及培训计划 7.1培训方针在ERP

26、系统中，培训工作是重中之重，是企业知识传递的最佳方法，从企业项目小组成立开始，到项目小组解散后，培训工作都不会停止，只有让所有参与人员都懂ERP，都知道如何用好ERP，ERP系统在后期的使用中才能如鱼得水.ERP培训是一个不断进行的工作，并非一个阶段里实行就可以解决问题的，无论是ERP界面更新，还是企业人员更新，都要对操作人员进行理论，操作，概念的培训。ERP的培训包括以下几部份内容：前期培训：1.ERP理论知识培训。2.ERP流程知识培训。上线过程中培训：1.各部门的业务流程培训。2.ERP系统功能使用培训。3.编码规则相关知识培训。4.ERP公司的其它培训。5.上线过程中的注意事项相关知识

27、培训。上线后培训1.新进人员部门流程培训。2.新进人员ERP功能使用培训。3.新进人员编码规则相关知识培训。其它培训 7.2培训计划制定序号事项方式/工具计划日期负责人相关组或个人1项目启动大会内部会议完成项目组项目组2项目组成立内部会议完成项目组项目组3软件需求研讨内部会议完成项目组项目组4供应商评定内部会议2014-11-22项目组项目组5供应商驻厂需求调研正式会议2014-12-8项目组项目组6流程优化正式会议2014-12-15项目组项目组7编码研讨正式会议2014-12-15项目组项目组8测试启动会议正式会议2014-1-2项目组项目组9实施过程操作培训会正式会议根据实施计划项目组项

28、目组10实施过程中每周例会正式会议根据实施计划项目组项目组。8、风险管理计划企业上ERP的过程，就是一个管理项目的实施的过程，而内外部人员的配合，以及项目的风险控制，也就成了上ERP的重中之重。ERP项目不能只是项目小组的事情，更不能只是IT部门的事情，ERP项目是全公司的一个大工程，只有所有人员参与到项目中来，才能使项目能更好更快地达到预期的目标.企业中的高层对ERP的态度决定了ERP的成功与否，在ERP推行过程中遇到的各种阻力，都要一把手及时出面解决，企业中的一号人物不能仅是作为项目的挂牌组长，而是要全精力参与到项目中来.ERP项目小组的组长要有权利调动公司一切资源的人员来担任，只有ERP

29、项目小组人员的强势，才能避免各种内部势力之间的斗争，在ERP项目推行中，很多人都会觉得影响了自己的实力，并且会因为ERP项目的推进，以前的一些作弊手段也会在ERP项目推进过程中暴露出来，这时需要一把手出面对一些已经发生过的事情开绿灯，而对从ERP项目开始后的一切层层把关，才能保证项目的正常实施。项目实施可能会遇到的问题:风险类别具体风险描述解决办法进度的风险1、一昧强调快速的倾向；2、人员懈怠、拖延，相关数据处理不及时（致命风险）。1、 制定合理计划，保证任务的合理性，并留有相应的空间，每周ERP例会检查进度情况；2、 制定相关奖罚机制，对延误责任人员进行相应处罚。技术风险1、软件功能不能满足公司要求；2、二次开发要求过多，存在潜在的技术风险1、对多家供应商进行评定，合理选择最合适供应商;2、前期做好二次开发的准备，对实施中出现的异常能不开发的尽量不开发，规避技术风险，保证系统安全性组织风险组织内部对目标未达成一致、高层对项目不重视、资金不足或其他项目有资源冲突等公司高管全面参入并时时监督全过程。多方沟通，形成正式文件，公司中高屋对每项进度和过程进行确认和审批，以保证项目的一致性。外部风险1、 ERP相关接口等方面情况的变化与RFID对接的处理；2、供应商实施人员的变动等1、 与软件商签订好软件开发协议，控制好相应成本