第二讲 投标管理.docx

1、第二讲 投标管理第一节 投标的管理体系一、投标组织架构投标是一项周期短、要求高的工作，需要一个完善的组织来协作完成，投标的质量与效率一方面与投标人员的质素直接相关，另一方面也与投标组织的严密合理与否具有密切关系，图3.1.1所示为一个总承包企业的基本投标架构。图3.1.1 投标基本组织架构图中岗位设置及岗位职责描述如下：1、部门副总经理主管投标科 负责制定整体投标策略，管理及安排日常投标工作，协调工程策划及估价工作。联络公司其他部门协助估价及工程策划工作之顺利进行； 参与制定联营策略及提议联营合作伙伴公司，代表公司出席所有投标期间的联营会议，审核联营协定； 收集市场讯息及分析工程市场的趋势，对

2、分析的结果作出提议并及早部署； 负责同招标单位有关人员联络，沟通相关信息，协调投标过程中有关事宜。2、工程策划经理（Planning Manager） 负责管理及实质参与工程策划工作，负责提供足够资料给估价部同事进行估价工作，对施工的风险进行评估； 统筹及领导策划工程师（Planning Engineer）准备工程技术、施工方案及进度表，以便满足标书要求在交标时所需递交的文件和所需的文字资料； 管理工程记录及人员履历； 编写资格预审文件。3、 估价师（含高级估价师） 对工程的成本做整体的估算，包括自行做价及对分包商报价分析； 对做价的风险进行评估。4、 策划工程师（Planning Engin

3、eer） 在策划经理领导下，进行实质工程策划、进度表编制、施工方案的编写、施工机械配备及人员架构编写；5、 助理估价师 在估价师领导之下，协助估价师进行估价工作； 对工程的成本做整体的估算，包括自行做价及对分包商的报价分析。6、 工料测量师（Quantity of Surveyor） 在估价师领导下对工程主要项目的数量进行量数工作。7、 绘图员 在策划工程师（Planning Engineer）领导下，绘制施工方案的示意图，主要工作针对技术标需要提交的图表。 文员/估价师助理 投标部一切的文书工作； 负责分包商（含物料询价）的询价文件影印及其收发并安排标书给公司内部其他有关部门。架构及岗位的设

4、置可以根据公司规模以及业务量大小而作出相应调整、增减。例如，当市场进入旺季，任务十分饱满，短期内同时有大批工程时，就需要考虑增加策划工程师（Planning Engineer）和工料测量师（Quantity of Surveyor）数量。当市场进入淡季，任务少，工程少时，就不需要太多的策划工程师（Planning Engineer）和工料测量师（Quantity of Surveyor）。通常的做法是保证最小需求，当短期内市场放大之时，从项目抽调策划工程师（Planning Engineer）和工料测量师（Quantity of Surveyor）。二、投标作业流程及特点（一）投标管理流程投标

5、也是一项程序性很强的工作，其管理紧紧一条主线展开，图3.1.2是一个公司的投标管理流程。图3.1.2 公司投标管理流程（二）投标策划操作流程1、投标准备当投标部收集到市场招标公告或者公司接到投标邀请信之后，投标部估价经理或者估价师要进行投标前的合约评审，提出评审结果（参见表格P02-01），经过总经理审议，决定是否同意参与投标。如总经理决定参与该项目投标，则需第一时间到招标单位指定处去领回所有招标文件和图纸资料，并开始布置全部投标工作。总经理是否参与投标的整体考量与局部考量主要基于市场经济体整体走势、建筑市场传统走势、当年市场预测分析情况、公司所处市场位置、公司出发点（例如保持整体规模需要、盈

6、利需要、市场宣传策略需要、上市公司业绩需要、公众信心支撑需要等等）等诸多因素。根据工程项目的具体情况，在部门内或在公司范围内，或在更大范围内，组织和配制资源，安排各类人员的分工职责和整体的投标进度安排。若工程项目有需要，投标估价负责人应组织参与做标的人员到现场观察，并将现场观察的结果参照表格P02-03报告。2、工程策划工程策划是投标过程的另一重要内容，它的质量优劣，将直接影响标价和竞争力，同时，它又是投标过程的首要工作，它的工作效率将影响最后作标的时间及稳定性和可靠性。拿到招标文件，策划经理需要领导策划工程师编制施工方案、工程进度计划、机械清单、劳动力计划，以及其他标书要求资料。策划经理确定

7、临时工程数量、一般机械清单及管理架构。通常在拿到招标文件（tender document）之后，经过文件消化，除了会同估价师一起进行现场勘查之外，对一些可能涉及合约金额、影响工期而招标文件中又没有明确的问题进行澄清答疑，如果工程复杂程度高、工程规模过大或者是施工包设计工程，则通常还需要工程部、技术部、质安部、商务部的参与。策划经理需要参与制定计划工期分配，分派给策划工程师具体实施方案编制和工期编排。策划经理需要将影响价格的方案措施与机械需求等提供给估价师。同时，策划工程师需要就提出的方案制定施工风险表，提交估价师。3、估价估价师负责具体实施工程数量核算和标价估算工作。估价师拿到招标文件后，要将

8、（根据合约类型不同而稍有不同）工作内容根据工种类别对B.Q.（Bill of Quantity，下同）清单合理拆分（Breakdown），拆分之后发布招标通知给在册分包商，或者在分包商名册中选择35间分包商就同一工程邀请报价。询价的文件应包括有关的工作量表（B.Q.）、技术规范、图纸及其它资料。注明确保报价单位知道有关工作的所有要求和有能力满足业主的要求，并写明报价要求和返标的日期。通常分包商都会在限定日期内完成报价，并提交上来。收回报价后由估价师对资料进行审查和分析，并需特别注意以下几方面： 报价有否漏项或漏报； 计算有否错误； 报价单上的附加条件有没有与投标文件不同，若有，应适当考虑做标的

9、策略，在有必要的情况下应与业主澄清或附带条件去投标； 报价中的材料是否与合约文件规定不同。将分包商报价录入电脑，对不同分包商的报价进行统计，剔除不合理报价，并参照以往同类工程的实际分包记录，分析对比获得投标参考价。如果没有规律性的历史价格可供参考，估价师需要自己进行价格估算（自行作价），然后将自行作价价格同分包商价格作比较，选取可信价格，得出初步直接成本价。估价师除了要完成B.Q清单工程量分判报价分析之外，还需要将材料规格、数量等合约要求资料提交给物资部，编制主要材料数量表，由物资部进行主要材料、机械询价。物资部会将不同供应商的反馈资讯，根据市场状况进行分析，选取可信而有竞争力的材料商报价。如

10、果是Remeasurement with B.Q.合约（附工程量清单的暂定数合约），则不需要对B.Q.数量进行大规模的审核，但是如果是Lump Sum with Drawing合约（附图纸的固定总价合约），则估价师需要安排工料测量师对主要工程科目数量以及怀疑有错误的条目重新度数，精确确定工程数量。通过重新量度，分析与工料单上的数量出入，查找原因，以避免投标时产生较大偏差，导致经济损失。前面所有的工作落实之后，最终经过估价师汇总分析，按已定的施工原则、方法和分包商或供应商的报价计算各项工程的成本价格。制定出直接成本以及间接成本，并制定出作价风险表。4、定标有时，投标时间紧迫，不能保证所有项目的分

11、包商都按时报价，此时需要落实迟交的工程报价、材料报价，以及为获得竞争优势、避免损失而谈妥的价格以标前协定形式落实下来。经过补充修订，最后得到最新工程标价。得出总价之后，在指定的日期召开定标会议，通常提前在交标前12小时开，参加者一般应包括公司正副总经理，投标估价负责人，参与投标估价工作的估价师及策划工程师等。在保证公司制度规定的决策者参与的前提下，参加定标人应越少越好。在定标会议上，参与定标的人士将对以下方面做细致评审： 工作范围和工程要求； 所有重要工程项目的单价分析是否正确和足够； 合约条文，施工方案等的特殊情况； 投标的策略，是否有必要在报价上做技术性处理; 风险的考虑； 分判或材料供应

12、的附带条件； 是否需要带资投标，若是的话，资金来源及利息等的考虑； 技术及管理人手的考虑； 竞争对手分析，是否有需要去争取该项工程？在评审后，投标估价师须将在定标会上所有修改事项及经评审后定出的成本价格记录在投标报告书上，并由单位负责人签名认可。投标的价格，则要在决定的成本价格上考虑加上： 上述考虑的各项因素的经济影响； 风险费； 利润。在定标会议上所提供的文件，投标估价负责人应在定标之后将所有文件收回，以防止资料外泄。公司总经理在对定标会议上所提出的意见做出全面的总结之后，决定最后投标的价格。投标估价负责人将决定写在投标报告书上，由公司总经理或其授权人签名认可。一般情况下，一个单位（或公司）

13、对于一个投标项目，在最后投标价和投标策略方面均有一个最终决策者，他同时也是这个投标项目最后结果（成功与失败）的负责人。5、投标按照定标会议所决定的原则，将各有关计算做好，并专人负责抄写入业主提供 （或自行编制） 的工程数量表 （B.Q.）内，再由投标估价师或安排其他人复核签批。最后将全部投标文件整理完成，并按要求送交标书。6、答疑若作标过程中（一般是政府工程）和投标以后（一般是私人工程），若收到业主有关标书的修改文件（Tender Addendum），投标估价负责人应按修改内容的性质及要求，指派合适人员（参照表号：P02-5）进行评估及更新原有标书有关数量和单价部份。如已经交标，单位负责人应将

14、评估结果（工期及标价的变化）书面回复业主。在标书投出及截止投标后，估价师要尽快查询结果（若有），参照表格PO2-04记录有关资料，并检讨投标结果，分析得标或失标的原因，总结经验教训，书面报告单位负责人及主管的公司副总经理。若该投标很有可能被业主接纳，则投标估价负责人负责准备交底工作。7、交底若投标项目在开标后，知道很有可能被业主接纳，有关的专业公司负责人必须考虑将来的项目管理班子，报单位总经理或其授权人批准，并按公司的人事制度组织工程项目筹备小组。对于有可能中标的工程项目，投标估价经理应在投标后的二个月内组织工程交底会议，由负责落标的估价师整理好一份完整的工程交底文件，向公司有关之职能单位（包

15、括人力资源部、财务部及物资部、工程部）、有关单位各部/各科及该项目的筹备小组进行初步交底，介绍工程投标过程中的有关事项。所有交底的资料，必须由投标估价负责人保存书面记录。整个投标报价工作详细操作流程详解如图3.1.3所示：图3.1.3 投标部具体操作流程详解（三）附表P02-01 投标前合约评审P02-03 现场视察报告P02-05 投标后标书修改文件评审记录表格编号：P02-01投标前合约评审公司名称:_项目名称 :_合约编号 : _ 业主名称: _投标日期 : _ 时限 :_交标地点 : _工程地点 : _工程内容 : _估计合约金额 : _投标文件 : 标书 图纸 B Q 钻探报告 其他

16、 :公司目前资源 :_ _公司现有工程情况 : _ _公司能否满足并完成合约 是 否 建议是否投标 是 否 投标前合约评审（续）合约条款一般合约条款 （版本） _ _特别合约条款 _ _ _ _预算开工/完工日期 _投标有效期 _ 最大保固金额_发粮方式 _（ 天付款）分段交/收地盆 :阶段 部份 交地盆日期 完工日期 过期罚款是否需要履约保证书或保证金？ 是，金额 _ 否 有没有浮动指数补偿？ 有，计算方法 _ 没有 P02-01/2投标前合约评审（续）合约中特别情况/可能遇到的困难 :备 注工期是否合理 是 否合约有没有矛盾之处 有 没有哪几点 :特殊设备要求 有 没有哪些 :特殊技术要求

17、 有 没有哪些 :安全及健康要求 有 没有哪些 :特殊环保要求 有 没有哪些 :标书修改文件要求 有 没有（Tender Addendum）哪些 :建议解决办法/方案 :其他 :P02-01/3投标前合约评审（续）投标时应附的其他文件： 需要不要施工计划表 施工方案 项目组织架构表 项目平面布置 主要机械配置 材料进场计划 特别材料样办/设计及说明 请详述特别材料质量保证书 基本维修材料计划表 人力与物料资源分布计划表 环保管理计划 绿色采购/项目与说明 安全及健康计划 其他 : 填表：_ 审批：_日期： _ 日期：_P02-01/4表格编号：P02-03现场视察报告合约编号 _到现场视察日期

18、 _交通情况： 需要特别运输设施 需要整理临时通路 其他情况 _现场地理环境： 山坡 平整 近海 其他 _注：附图 有 没有注意：现场是否需要安排特别运输设施。临时设施注意：若有需要，要找临时水电分包商现场了解情况以便计算费用。i） 临时供水ii） 临时电iii） 围街板iv） 改道v） 污水排放vi） 其他 :现场施工限制/特殊条件 爆破/尖石 高空限制 场地局限 安全及健康 保护环境 噪音敏感地方 其他 : 填表人 ： _日期：_表格编号： P02-05投标后标书修改文件评审记录公司名称：项目名称合约编号修改文件编号（Tender Addendum No.）评审结果备注填表人 ： _批准人

19、：_日 期： _日 期：_相关表单第二节 投标过程中的工程策划所谓策划，就是为达到期望目标所预先进行的资源安排和过程组织。例如，足球场上为赢得球赛而进行的战术部署，商场上为占领市场而进行的行销部署等等都属于策划范畴。对于现代建造工程，由于建造规模越来越大，周期越来越短，结构越来越复杂，良好的策划对于项目的成功更加不可缺少。策划是一个过程。如果以一个函数表示，策划可以抽象为一组从资源到目标的映射。策划过程则可以描述为寻求资源消耗参数最小解以及目标函数最大解的求解过程。从经济学的角度来看，策划的一个重要目标与作用是降低交易成本、增加产品附加值。具体到工程之中，也是如此。一、工程策划工程策划是针对工

20、程内容而进行的资源安排和过程组织，工程不同于工业生产、市场销售等，工程具有系统性、复杂性、限定性、一次性的特点。工程的系统性指工程分为不同阶段、不同专业、不同组件相互之间环环相扣互为依赖。工程的复杂性是指工程难度高、中间不确定因素多，且存在变化必然性，产品不定型。工程的限定性指工程必须在限定的时间、限定的造价、限定的施工条件之下完成限定的工作，所有的资源全部受限定。而一次性则是工程所具有的独特特点，一次性指建造过程不可逆，无法重复，不同于工业生产和市场争夺可以反复试验调整，工程是个一次性过程。由于这些特性，使得工程策划所受的影响因素更加复杂、全面，所涉及的内容更加具体、丰富，策划难度更高。工程

21、策划根据不同的内容及目标，可被分为许多不同的类型。工程中，常见的策划主要集中在投标与施工过程两个阶段。其中投标策划是投标的核心内容之一。工程策划是投标报价和工程中标后施工策划的基础，代表着一个公司的技术质素和管理水平。（一）投标策划的目标通常投标策划具有三个作用。首先，向估价师提供工程施工的资料，以便准确计算成本。其次，透过工程介绍向公司领导解释施工难度与风险，为领导决断提供依据，并为中标后进一步施工策划提供原则性依据和参考。第三，透过策划方案，提升业主及其顾问工程师对投标者的信心，提高中标机会。投标策划根据不同的业主要求、具体的工程情况，策划目标与深度将会有所不同。如果业主评标规则是“价低者

22、得”，则策划的主要目的就是寻求降低标价的最佳方案。但这种方案，必须是技术上可靠，施工上可行的最基本方案，即最低要求是“合格”方案。如果业主评标侧重于技术要求以及社会效应（例如：环保、安全、技术革新），则策划的目标则需要恰当地兼顾技术先进，相应地突出与提高环保、安全标准。目前情况，香港政府工程评标开始采用“价格+技术”的模式，即价格占一定比例，施工技术、环保、安全各占一定比例。政府工程过去采用“价低者得”评标办法，而目前，工务局采用价格占60%，技术占40%的比例进行评标，评标时对总承包商投标方案进行打分计算，综合价格、过往表现和技术方案，获得最高分者中标。而私人工程，除非是受到特别管制的工程，

23、业主基于商业利益的考虑仍普遍采用“价低者得”的评标标准。策划的深度与合约条件有关。通常业主在委托招标之时，大部分设计已经完成。此时，业主招标文件中合约条款对工程范围及内容会描述的比较清晰具体，留给中标总承包商的开工准备时间比较短，相对策划内容就需要详细具体，策划方案要做到一旦中标，可以马上开工。而另外一些情况，业主在招标之时，尚有一些工程内容设计未定、前期工程尚未就绪，此时，业主招标文件工程范围及内容描述就会有所保留，留给中标承包商的准备时间也比较充裕，相应的策划方案就可能稍为粗略。还有一些时侯，尽管业主要求比较具体，但施工条件十分恶劣，不确定因素过多，详细方案难以确定，策划方案也会出现比较粗

24、略的情况。（二）投标策划的内容与方法正常情况下，由于工程的复杂性，投标阶段资讯的详细程度有限，投标策划难以十分具体，策划方案通常停留在控制性阶段的总体策划（Master Plan）。一个完整的投标总体策划方案至少应该包括以下几个方面47： 时间计划（Programme） 主要工作的施工方法陈述（Method Statement） 项目平面布置图（Site Layout Plans） 资源计划（Resources Schedule）1、时间计划（Programme）根据工程的限定性。实际操作中，投标策划通常从制定Master Programme开始。一方面，时间作为一种严格不可逆的一次性资源，无

25、法重复利用，必须加以重视。另一方面，工期对于工程成本有重大影响。建造业的实践经验表明，满足工期要求是工程取得成功的最重要前提，施工方法选择、项目作业平面布置、资源安排等，几乎所有措施都是为按时完工而服务的，一旦不能按时完工，将直接导致超期罚款（Liquid Damage）、开办费（Preliminary）超支，以及由于超期引致的合约纠纷、材料供应失去预算、翻工重做等一系列问题。为了满足工期要求，并获得最小成本方案，实际操作中，投标工程策划可以被看作是一个反复套用、试算的过程，即一个建模评估分配调整的循环过程。建模（即：根据建造顺序方法，工作内容编制建造模型的过程）。首先根据合约要求找出需要承担的工作，归类、分割，进行作业编排，根据施工内容及环境条件，考虑常用的几种不同的施工顺序与方法，给出建造工序模型。例如：正常工序、逆作、混合施工等。建模是个技术与经验结合的过程，要遵循简单、高效、现实的原则，必须