企业人力资源管理师三级要点总结.docx

1、企业人力资源管理师三级要点总结第一章 人力资源规划工作岗位分析的程序。（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，

2、分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、组织有关人员，学习并掌握调查的容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。（二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。改进岗位设计的基本容：1、岗位工作扩大化与丰富化2、岗位工作的满负荷3、岗位的工时制度4、劳动环境的优化 企业定员的作用、原则。作用：1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是企业人力资源计划

3、的基础。3、科学合理定员是企业部各类员工调配的主要依据。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。原则：（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。（三）各类人员的比例关系要协调（四）要做到人尽其才，人事相宜。（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。（六）定员标准应适时修订。新方法：（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员。（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。（三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。（四）零基定员法。人力资源管理制度体系的特点、构成、原则、要求和步骤特点：（一）企业人力资源管理制度体现了人力资源管理的基本职能。1、录

4、用。2、保持。3、发展。4、考评。5、调整。（二）企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一。构成：企业人力资源管理制度体系：基础性管理制度和员工管理制度原则：（一）共同发展原则；（二）适合企业特点；（三）学习与创新并重；（四）符合法律规定；（五）与集体合同协调一致；（六）保持动态性。要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规；（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。步骤：（一）提出人力资源管理制度草案；（二）广泛征求意见，认真组织讨论；（三）逐步修改调整、充实完善制定具体人力资源管理制度的程序：概括说明建立制度原因、地位和作用，即在企

5、业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性；对负责本项人力资源管理的机构设置、职责围、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定；明确规定管理的目标、程序和步骤，以及基本原则；说明设计依据和基本原理，采用数据使用形式和方法，以及指标、标准等的解释和说明；详细规定活动的类别、层次和期限；对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求；对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定；对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定；对活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出规定；对管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作

6、出必要的说明。制度化管理的特征：在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任；按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统；规定岗位特性，对组织成员进行挑选；所有权与管理权相分离；因事设人、必要权力、权力限制；管理者的职业化 制度规的类型：企业基本制度 管理制度 技术规 业务规 行为规 人力资源费用控制的作用与程序。作用：1、人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。2、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保

7、证。程序：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。审核人工成本预算的方法：1、注重外部环境变化，进行动态调整；（年度企业工资指导线、劳动力工资水平、消费者物价指数）2、注意比较分析费用使用趋势；3、保证企业支付能力和员工利益。审核人力资源费用预算的基本要求：保证人力资源费用预算的1、合理性；2、准确性；3、可比性。第二章 人员招聘与配置员工招聘渠道及特点。渠道：部招募：（一）推荐法；（二）布告法；（三）档案法。外部招募：（一）发布广告；（二）借助中介；1、人才交流中心；2、招聘洽谈会；3、猎头公司。（三）校园招聘；（四）网络招聘；（五）熟人推荐。特点：部招募：1、准确

8、性高；2、适应较快；3、激励性强；4、费用较低；5、在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；6、容易抑制创新。外部招募：1、带来新思想和新方法；2、有利于招聘一流人才；3、树立形象的作用；4、筛选难度大，时间长；5、进入角色慢；6、招募成本大；7、决策风险大；8、影响部员工的积极性。对应聘者进行初步筛选的方法一、筛选简历的方法：（一）分析简历结构；（二）审察简历的客观容；（三）判断是否符合岗位技术或经验要求；（四）审查简历中的逻辑性；（五）对简历的整体印象。二、筛选申请表的方法：（一）判断应聘者的态度；（二）关注与职业相关的问题；（三）注明可疑之处。面试的基本步骤、技巧。基本步骤：（一）面试前的准

9、备阶段；（二）面试开始阶段；（三）正式面试阶段；（四）结束面试阶段；（五）面试评价阶段。技巧：（一）开放式提问；（二）封闭式提问；（三）清单式提问；（四）假设式提问；（五）重复式提问；（六）确认式提问；（七）举例式提问。心理测验的分类。一、人格测试；二、兴趣测试；三、能力测试；1、普通能力倾向测试；2、特殊职业能力测试；3、心理运动机能测试。四、情境模拟测试法；1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试。员工招聘的评估。一、成本效益评估：（一）招聘成本；（二）成本效用评估；（三）招聘收益成本比。二、数量与质量评估：（一）数量评估；（二）质量评估。三、信度与效度评估：（一）信度

10、评估；（二）效度评估。劳动分工的容与原则。容：1、职能分工；2、专业（工种）分工；3、技术分工。原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助工作分开；5、把技术高低不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消极影响。劳动协作的容、要求与形式。容：企业的劳动协作除了要安排好最基层的班组、作业组的组织之外，还应当搞好车间一级的协作。要求：1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等容作出严格的规定。2、实行经济合同制。3、全面加强计划、财务、劳动人事

11、等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。形式：简单协作和复杂协作劳务外派与引进的程序。1、个人填写劳务人员申请表，进行预约登记。2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选。3、外派公司与雇主签订劳务合同，并由雇主对录用人员发邀请函。4、录用人员递交办理手续所需的有关资料。5、劳务人员接受出境培训。6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书。7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。劳务外派与引进的管理。劳务外派的管理：（一）外派劳务项目的审查；（二）外派劳务人员的挑选；（三）外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：（一）聘用

12、外国人的审批；1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向书；3、拟聘用外国人原因的报告；4、拟聘用外国人从事该项工作的明；5、拟聘用外国人健康状况证明；6、法律、法规规定的其他文件。（二）聘用外国人就业的基本条件；1、年满18周岁，身体健康；2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；3、无犯罪记录；4、有确定的聘用单位；5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。（三）入境后的工作。1、申请就业证；2、申请居留证。员工招聘活动的评估P83-84招聘总成本=直接成本+间接成本人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数招聘收益成本比=所有新员工为组

13、织创造的总价值/招聘总成本总成本效用=录用人数/招聘总成本录用比=录用人数/应聘人数*100%招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%第三章 培训与开发一、培训需求信息的收集方法？（一）面谈法（二）重点团队分析法（三）工作任务分析法（四）观察法（五）调查问卷。需求分析的基本工作程序。（一）做好培训前期的准备工作；1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。（二）制定培训需求调查计划；1、培训需求调查工作的行动计划；2、确

14、定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需求调查的容。（三）实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。（四）分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。运用绩效差距模型进行培训需求分析1、发现问题阶段2、预先分析阶段3、需求分析阶段培训规划的主要容。（一）培训项目的确定；（二）培训容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲用，考虑长远，提升素质”的基本原则（三）实施过程的设计；（四）评估手段的选

15、择；（五）培训资源的筹备；（六）培训成本的预算。制定员工培训计划的步骤和方法。（一）培训需求分析；（二）工作说明；（三）任务分析；（四）排序；（五）述目标；（六）设计测验；（七）制定培训策略；（八）设计培训容；（九）实验。培训课程的实施与管理工作的三个阶段。（一）前期准备工作1、确认并通知参加培训的学员。2、培训后勤准备。3、确认培训时间。4、相关资料的准备。5、确认理想的培训师。（二）培训实施阶段1、课前工作。2、培训开始的工作。3、培训器材的维护、保管。4、知识或技能的传授。5、对学习进行回顾和评估。（三）培训后的工作1、向培训师致；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5

16、、培训效果评估。培训效果的信息种类及评估指标。种类：（一）培训及时性信息；（二）培训目的设定合理与否的信息；（三）培训容设置方面的信息；（四）教材选用与编辑方面的信息；（五）教师选定方面的信息；（六）培训时间选定方面的信息；（七）培训场地选定方面的信息；（八）受训群体选定方面的信息；（九）培训形式选择方面的信息；（十）培训组织与管理方面的信息。评估指标：1、认知成果；2、技能成果；3、情感成果；4、绩效成果；5、投资回报率。培训效果跟踪与监控的程序和方法。（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈；（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈；1、受训者与培训容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度；3、培训

17、容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。（三）培训效果评估；（四）培训效率评估。根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的容，选择培训方法。（一）确定培训活动的领域；（二）分析培训方法的适用性；（三）根据培训要求优选培训方法。1、保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2、保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3、保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。4、培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5、培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时

18、间等）。培训制度的容及各项培训管理制度起草的要求容：1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施办法；4、企业培训制度的核准与施行；5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。要求：（一）培训制度的战略性；（二）培训制度的长期性；（三）培训制度的适用性。各项制度：（一）培训服务制度；培训服务条款：1员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；2、在培训申请被批准后履行的培训服务协议签订手续；3、培训服务协议签订后方可参加培训协约条款：1、参加培训的申请人；2、参加培训的项目和目的；3、参加培训的时间、地点、费用和形式；4、

19、参加培训后达到的技术或能力水平；5、参加培训后在企业服务的时间和岗位；6、参加培训后如果出现违约的补偿；7、部门经理人员的意见；8、参加人与培训批准人的有效法律签署（二）入职培训制度；1、培训的意义和目的；2、需要参加人员的界定；3、特殊情况下不能参加培训的解决措施4、入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；5、入职培训的基本要求标准（容、时间、考核）；6、入职培训的方法（三）培训激励制度；1、完善的岗位任职资格要求2、公平公正客观的业绩考核标准3、公平的晋升规定4、以能力和业绩为导向的分配原则（四）培训考核评估制度；1、被考核评估的对象；2、考核评估的执行组织；3、考核的标准区分；4

20、、考核的主要方式5、考核的评分标准；6、考核结果的确认7、考核结果的备案 8、考核结果的使用（五）培训奖惩制度；1、制度制定的目的；2、制度执行组织和程序；3、奖惩对象说明；4、奖惩标准；5奖惩的执行方式（六）培训风险管理制度：1、企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系2、根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任3、培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限。协议和违约补偿等相关事项4、根据“利益获得原则”请投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。第四章 绩效管理企业绩效管理包含哪五个具体

21、阶段，每个阶段的工作容和实施要点。（一）准备阶段1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。（二）实施阶段1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息并注意资料的积累。（三）考评阶段1、考评的准确性；2、考评的公正性；3、考评结果的反馈方式；4、考评使用表格的再检验；5、考评方法的再审核。（四）总结阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断；2、各个单位主管应承担的责任；3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。要完成的工作是

22、：1、各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告；2、针对绩效诊断所揭示的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；3、制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；4、汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关容，提出调整和修改的具体计划。（五）应用开发阶段1、重视考评者绩效管理能力的开发；2、被考评者的绩效开发；3、绩效管理系统的开发；4、企业组织的绩效开发。为了绩效管理系统的有效运行，应当采取哪些具体措施？（一）提高绩效面谈质量的措施与方法1、绩效面谈的准备工作：（1）拟定面谈计划，明确

23、面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。（2）收集各种与绩效有关的信息资料。2、提高绩效面谈有效性的具体措施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。（二）绩效改进的方法与策略1、分析工作绩效的差距与原因：（1）分析工作绩效的差距A、目标比较法；B、水平比较法；C、横向比较法（2）查明产生差距的原因2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略3、绩效管理中的矛盾

24、冲突与解决方法（1）员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。按具体容可分为：1、绩效计划面谈；2、绩效指导面谈；3、绩效考评面谈；4、绩效总结面谈。按具体过程及特点可分为：1、单向劝导式面谈；2、双向倾听式面谈；3、解决问题式面谈；4、综合式绩效面谈。措施与方法：1、有效的信息反馈具有针对性；2、有效的信息反馈具有真实性；3、有效的信息反馈具有及时性；4、有效的信息反馈具有主动性；5、有效的信息反馈具有适应性。改进员工绩效的具体程序和策略。（一）分析工作绩效的差距与原因1、分析工作绩效的差距（1）目标比较法（2）水平比较法（3）横向比较

25、法2、查明产生差距的原因（二）制定改进工作绩效的策略1、预防性策略与制止性策略；2、正向激励策略与负向激励策略；3、组织变革策略与人事调整策略。绩效管理的考评类型及其特点。类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型特点：品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，考评操作性及其信度和效度较差。行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，考评的标准较容易确定，操作性较强。效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，只重工作业绩，而不是过程，故考评的标准较容易确定，操作性较强。各种绩效考评方法（一）行为导向型主观考评方法1、排列法2、选择排列法3、成对比较法4、强制分布

26、法（二）行为导向型客观考评方法1、关键事件法2、行为锚定等级评定法 3、行为观察法 4、加权选择量表法行为锚定等级评定法 设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，优点：（1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。步骤：1、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述；2、建立绩效评价的等级，一般为59级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；3、由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体

27、系；4、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列；5、建立行为锚定法的考评体系。（三）结果导向型考评方法1、目标管理法 2、绩效标准法 3、直接指标法 4、成绩记录法第五章 薪酬管理工作岗位评价的原则、功能和步骤。原则：1工作岗位评价中评价的是岗位，而不是岗位中的员工。2让员工积极地参与到工作岗位评价工作中来，以便他们认同工作岗位评价的结果。3工作岗位评价的结果应该公开。功能：1、为实现薪酬管理的部公平公正提供依据。2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表

28、现出工作岗位的综合特征。3、使单位各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。步骤：1、按岗位的工作性质，先将企事业单位的全部岗位划分为若干个大类。2、收集有关岗位的各种信息。3、建立由岗位分析评价专家组成的工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。4、制定出工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。5、找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标，列出细目清单，并对有关指标作出说明。6、通过评价专家小组的集体讨论，构建工作岗位评价的指标体系，规定统

29、一的衡量评比标准，设计有关调查问卷和测量评比的量表。7、先抓几个重要岗位进行试点。8、全面落实工作岗位评价计划，按照预定方案，逐步组织实施。9、最后撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提货给有关部门。10、对工作岗位评价工作进行全面总结。确定工作岗位评价要素和指标的基本原则。1、少而精的原则；2、界限清晰便于测量的原则；3、综合性原则；4、可比性原则。人工成本的构成和影响因素。构成包括：从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本。影响因素：（一）企业的支付能力；（二）员工的生计费用；（三）工资的市场行情。人工成本核算的意义，并介绍人工成本

30、核算的程序和方法。意义：1、通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。2、通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。程序和方法：（一）核算人工成本的基本指标1、企业从业人员平均人数；2、企业从业人员年人均工作时数；3、企业销售收入（营业收入）；4、企业增加值（纯收入）；5、企业利润总额；6、企业成本（费用）总额；7、企业人工成本总额。工资奖金调整测算的具

31、体步骤有哪些？（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级；（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定；（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；（5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。影响员工薪酬水平的主要因素有哪些？影响员工个人薪酬水平的因素：（1）劳动绩效；（2）职务（或岗位）；（3）综合素质与技能；（4）工作条件；（5）年龄与工龄。影响企业整体薪酬水平的因素：（1）生活费用与物价水平；（2）企业工资支付能力；（3）地区和行业工资水平；（4）劳动力市场供求状况；（5）产品的需求弹性；（6）工会的力量；（7）企业的薪酬策略。企业薪酬制度设计的基本要求：体现保障、激励和调节三大职能 体现劳