使命愿景与团队之建立.docx

1、使命愿景与团队之建立使命、願景與團隊之建立 非營利機構供應的既不是產品商務，也非監控制度。它的產品既不是商品，也非法規，而是脫胎換骨後的個人。(Drucker,1994,p.5 司徒達賢：使命即是為某些clients提供某些services，提供服務的共同特性是：維護社會價值、提供社會服務、啟發觀念、改變行為、提升人的身心品質。 使命的作用：有了使命，P才知是為誰努力，R才知為誰奉獻，O才有努力方向。 非營利組織沒有投資報酬率與成長率的壓力，所以使命是大是小，是集中還是分散，有相當大的自由度。主要應視人力資源與財力資源的多寡、決策核心願心的大小、經營管理能力等等做一平衡的抉擇。一般領導理論的研

2、究取向時期研究取向核心論點權力影響力途徑領導的權力來源、基礎及影響力幅度40年代以前特質途徑領導者個人的人格特質與技能40-50年代行為途徑領導行為與類型60年代情境權變途徑依情境決定領導方式的相關因素70年代始人文文化途徑（奇魅型、轉換型、服務型與文化領導）領導者的魅力、態度、遠見，與人員互動關係，以及對組織文化的涉入程度等動態性議題權力來源的主要研究代表學者權力來源Weber(1947傳統權威、奇魅權威、法定權威French & Raven(1959獎賞權、強制權、參考權、合法權、專家權Yukl(1989職權、個人權、政治權特質途徑的領導研究一般特質研究共同特質研究代表學者特質內容代表學者

3、特質內容Tead(1951體質能力強、有目的與方向、熱忱、友善、正直、專業能力、果斷、具領導技能、智慧、忠實Stogdill(19481.能力(capacity2.成就(achievement3.責任(responsibility4.參與(participation5.地位(statusStahl(1962智慧過人、多才多藝、具說服力精神健旺且情緒穩定、有豐富的潛力、及社會技能Stogdill(19741.生理特質2.社會及人際關係與技巧3.智力4.人格5.專業能力Kast & Rosenzweig(1985體格魁梧且精力充沛、智慧過人能掌握目標方向、富熱情、友善具完整人格、有良好品格、專業能

4、力、具判斷力與決斷力、有概念化的技能、豐富的知識、富想像力、堅強的意志、耐心與勇氣Davis(19671.智識(intelligence2.社會成熟度及廣博性(social mature & breedth3.內在動機及成就慾(inner motivation andachievement4.人際關係的態度(human relations attitudes領導行為的二大取向代表學者組織任務關係取向人際關係取向Etizioni and Parsons工具的活動表達的活動Carturight and Zander目標的完成團體的維持Getzels and Guba制度的個人的Halpin(俄亥俄

5、大學創制體卹Kahn (密西根大學工作導向人員導向Bales任務的領導者社會的領導者Bowers and Seashore目標的強調與工作的促進支持、交互作用的促進Brown系統導向個人導向Blake and Mouton關心工作關心人員情境權變領導理論的代表學者與內涵分析領導理論代表學者領導特質領導行為情境變項中介變項領導效能權變領導理論Fiedler(1964LPC1.領導者與部屬的關係2.工作結構3.職權生產力途徑目標理論House(1971指示型成就導向型支持型參與型1.部屬的人格特質2.環境的壓力與需求1.期望2.價值3.角色不確定性1.部屬滿足感2.部屬動機3.領導者被接受的程度情

6、境領導理論Blanchard & Hersey (1969;1974;1985工作導向關係導向部屬的成熟度績效規範權變領導理論Vroom & Yetton(1978AI型AII型CI型CII型GII型1.七種決策法則2.七種有關決策的問題1.決策的品質2.決定的接受度績效替代領導理論Kerr & Jermier (1978工作導向關係導向1.部屬特徵2.工作特徵3.組織特徵1.部屬滿足感2.士氣3.績效認知資源理論Fiedler(1987知能、經驗、智力指導型行為 1.壓力2.團體支持3.工作複雜度績效奇魅式領導研究的代表學者及理論要點代表學者重要性理論要點(奇魅領導者之特性House(197

7、71.以命題論證開啟奇魅領導的科學性研究。2.使奇魅領導的現象從對宗教或政治的研究，轉向應用於組織研究。1.屬員對領導者的信念具有正確的信賴。2.屬員間對領導者的想法與信念具有相似性。3.屬員毫無疑問地接受領導者。4.屬員對領導者有濃厚的情感。5.屬員願意無條件地服從領導者。6.屬員會自行提高對工作表現的目標。7.屬員相信他們能對組織任務的成效有所貢獻。Bass(19851.提出奇魅領導產生的現狀、時機與環境。2.視混亂局面為奇魅領導者存在的必要條件，不但承襲於Weber的論點，並彌補House理論上的缺失。1.領導者有強烈的信心及權力慾。2.領導者擁有一種超越自然的目標和能力，使屬員視之為英

8、雄或精神象徵，並對領導者產生偶像崇拜。3.當屬員間有共同的規範、信念和幻想時，則可能會出現一位奇魅領導者。4.當組織處於壓力，而力圖振興或待於轉變的情形下，奇魅領導者較易產生，但在成功的舊組織則較不可能有產生的條件。5.奇魅領導者依情況會作彈性應變，並發揮情緒或理性的訴求，使其屬員臣服。6.人們對奇魅領導者比非奇魅領導者，較易產生極端的反應。Conger & Kanungo(19871.基本假定奇魅領導是一種歸因現象。2.對奇魅與非奇魅領導者從事比較性的研究。1.具有極端的遠見(extremity of the vision:奇魅領導者通常有與現況差異相當大的觀點，並且能為屬員所接受；非奇魅領

9、導者則較重視保持現況。2.高個人風險(high personal risk:甘冒個人風險並願犧牲身分地位、財勢、權力的奇魅領導者，較受屬員的信服。3.採取非凡的策略(unconventional strategies:塑造共識，屬員易將優異的專業知能歸因於領導者4.精確評估情境(accurate assessment of the situation:對屬員的能力與需求，以及環境資源有高度洞悉力與敏感性。5.解除屬員困境(follower disenchantment:領導者關懷部屬的需求，並可能營造某種危機，以提出更好的遠景，使屬員信賴及投入。6.自信心的傳達(communication o

10、f self-confidence使屬員感染領導者的信心與熱情。7.善用個人權力(use of personal power例如專家權及參考權的運用。Musser(19871.解釋奇魅領導之積極與消極功能。2.提出分類標準。3.類似McClelland(1970的權力的兩面的分析，提出奇魅領導者有關心個人權力者與關心社會化權力者1.所有奇魅領導者均意圖以意識型態貫輸於成員，使成員為此目標賣命。2.積極的奇魅領導者，較重視屬員的成長發展，而使組織較可能去適應一個多變，且具競爭性的環境，從而塑造出一種成就取向的文化，形成有高度行動體系的組織。如甘地、馬丁路德。3.消極的奇魅領導者意圖使屬員能為效命

11、於他個人，而非追求成員的成就與整體理想。這類領導者可能有自戀性格，且以個人權力為取向，造成組織因領導者而存在，如希特勒、毛澤東。轉型式領導研究的代表學者及理論要點學者代表理論要點Bass(19851.奇魅式領導：透過有自信地優越表達及運用激勵與創造激發活動的能力，以影響他人的慾求與行動。2.個別化關懷：著重個人角色的重要性，針對部屬各個不同的需求、特質、能力，以不同的方式進行激勵。3.才智激發：激發部屬的創造力，並增進部屬解決問題的才智能力。Bennis & Nanus(19851.塑造眾望所歸的遠景。2.利用溝通，建立共識。3.確立定向，建立信任。4.自我的開展。Morgan(19901.建

12、立遠景：領導者綜合分析、創造、直覺及演繹的思惟，以建立合適於組織的遠景。2.運用承諾:領導者與部屬溝通遠景實現的可能性，使部屬對組織或領導者產生承諾感。3.制度變遷：改造組織溝通、決策及解決問題的系統，以利於組織遠景的落實。Ticky & Deranna(19861.體認改變的需要。2.創造新的觀點（遠景）。3.革新體制。以個人特質與影響力為核心的領導理論及其比較奇魅式領導 轉型式領導 交易式領導 服務式領導(Charismatic (Transformational (Transactional (Servant-Leadership Leadership Leadership Leader

13、ship個人特質 天生賦與； 領導者訓練 專業才能與 謙卑；的來源 人格；社會差距 與技巧 管理技巧 心靈的洞悉力（先天天賦） （後天學習） （外在能力） （內在修養）-領導的 以幻想解決部屬 為組織建立遠景； 提供部屬可具體 能將服務的觀展現方式 的匱乏；採大膽 領導者擅長於 獲得的報酬，並 念身體力行；強烈方式推動理念 人力資源管理 以各種誘因與監 工作與生活融督方式表陳 於一體推動(push） 引領(pull） 控制(control） 服務(service）-情境系絡 部屬處於社經 單向的權力 單向的權力 關係性的權力上的匱乏狀態； （階層性） （階層性） （相互性）宰制、壓抑 重視分享

14、理念的 強調達成結果的權 去權威中心化及（權威式） 文化和參與過程 變手段與交換關係 相互成就-部屬的反應 無條件地接受領 高度受到內在報 努力依報酬的多 仿傚領導者的導者的領導，而 酬的激勵，能付 寡而定；部屬與 服務取向；從失去個人自主性 出額外的努力； 領導者斤斤計較 行動中自覺；高度依賴領導者 自主性的建立 所能獲得的報酬 成員彼此影響-領導的影響 建立領導者的不朽 為達成領導者或組 部屬與領導者彼此 部屬擁有自主地位；部屬處於精 織的目標；部屬 此互惠，各得其所 性與道德發展神催眠下的服從狀態 獲得個人的發展 利；強化共同目標-代表學者 House;Schiffer; Bass; C

15、ohen Bass; Burns Burns 的與概念 Conger & Kanungo; & Bradford ; House 的途徑 轉化式領導者Howell的個人化 Howell的社會化 目標理論 (Transforming的奇魅式領導 的奇魅式領導 (path goal Leaders;(personalized (Socialized theory Greenleaf;Charisma Chrisma Graham受訪者所最重視之領導者人格特質統計表次數 選項百分比 排序真誠親和力明智進取心積極主動企圖心勤奮樸實自信耐心心胸開朗次數92282423221918121010百分比30.

16、19.27.87.57.26.25.93.93.33.3註：樣本數為306人受訪者所最重視之領導能力（技巧）統計表次數 選項百分比 排序設想週到的策劃組織能力統御指揮能力全心投入工作專業知識能力原創性努力工作的意願決斷力贏得他人信賴的能力敏銳力次數45423026262116161610百分比14.713.79.88.58.56.95.25.25.23.3非營利組織領導者運用權威的情形選項完全憑藉職位和權力較權威各佔一半較民主靠說服個人的技巧與知識次數(百分比010(3.351(16.7182(59.563(20.6 根據江名修等人，非營利組織領導行為研究報告指出，非營利組織中，存在有幾項兩難的問題： 制度化（官僚化）與彈性的組織設計間問題； 知名度（行銷）與公共性間問題 交易式領導與服務式領導間問題 專業化與通才間問題 政府（企業）經費補助與非營利組織自主性間問題 績效的掌握與衡量的困難問題 商業行為與非營利行為間問題。