绩效考核制度.docx

1、绩效考核制度绩效考核制度（一）适用范围集团所有员工均需参加考核。总裁由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。（二）考核目的员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升集团整体绩效。（三）考核原则考核工作遵循以下原则：1. 以提高员工绩效为导向；2. 定性与定量考核相结合；3. 公平、公正；4. 多角度考核。（四）考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1. 薪酬分配；2. 职务升降；3. 岗位调动；4. 员工培训。（五）考核方法采用360度考核法，即以考核对象为中心，由考核对象的上级、下级及周边横向配合部门共同评估打分，以此全面衡量考核者。1. 考

2、核周期考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。2. 考核职责划分1) 考核管理委员会职责：由执行总裁、各部门负责人组成集团考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：A. 最终考核结果的审批；B. 中层管理人员考核等级的综合评定（总监一级由总裁室和行政人力资源部负责考核）；C. 员工考核申诉的最终处理。2) 行政人力资源部职责A. 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：B. 对各部门进行各项考核工作的培训与指导；C. 对各部门考核过程进行监督与检查； D. 汇总统计考核评分结果；E. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； F. 对

3、各部门季度、年度考核工作情况进行通报； G. 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；H. 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；3) 各部门负责人的职责 A. 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；B. 负责处理本部门关于考核工作的申诉；C. 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；D. 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；E. 负责所属员工的考核评分；F. 负责本部门员工考核等级的综合评定；G. 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；3. 考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不

4、同的考核关系。考核对象考核关系中高层管理类、业务类、专业类人员直接上级、同级、下级考核部门一般人员直接上级、同级考核4. 考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。1) 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：A. 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。B. 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。C. 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。2) 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能

5、力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：A. 人际交往能力B. 影响力C. 领导能力D. 沟通能力E. 判断和决策能力F. 计划和执行能力3) 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。5. 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。6. 考核程序各考核人对被考核人进行考核评分；行政人力资源部统计汇总所有人的评分，根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部总监；人力资源部总监将

6、所有综合评定结果审核后报考核管理委员会复审，经执行总裁签名确认反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人，行政人力资源部归档保存。总监级以上人员由行政人力资源部统计评定等级后经总裁室审批反馈至本人。7. 考核评分考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表：等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分1008570508. 综合评定等级根据个人评分情况综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表3。等级优良中基本合格不合格定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗

7、位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求 ，在主要方面有明显不足或失误。实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。（六）季度考核1. 季度考核范围季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员（包括技术、业务、专业、管理职级的员工）2. 季度考核维度与权重：针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。1) 中

8、层管理类、专业类、业务类人员考核维度考核人季度考核权重绩效任务绩效直接上级50%周边绩效相关部门经理30%管理绩效直接上级、下级20%2) 一般人员考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级70%态度上级、同部门人员30%3. 季度考核时间1) 第一季度考核：4月1日10日；2) 第二季度考核：7月1日10日；3) 第三季度考核：9月20日30日；4) 第四季度考核：1月1日10日。各部门考核的具体安排由行政人力资源部负责通知和组织。4. 季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：1) 启动考核：行政人力资源部在季度初启动考核工作，把考核具体计划发至各部门并作适当培训；2) 部门按行政人力资源

9、部考核计划安排部门考核工作；3) 员工自评：季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写绩效考核直接上级评分表；4) 评价A. 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，确认上季度任务目标完成情况B. 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在绩效考核直接上级评分表中填写考核评分部分。C. 有同级和下级考核的人员，由行政人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。D. 行政人力资源部统计汇总考核得分。，按级别上报审批后存档并反馈至被考核人5) 审批：人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 5. 季度考核结果的用途季度考核结

10、果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。（七）年度考核1. 年度考核范围：年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。1) 个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。2) 对新入职员工、调动新岗位的员工、在集团全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。3) 部门年度考核：反映部门整体对于集团的贡献。2. 个人年度考核流程个人年度考核流程分为以下几个步骤：

11、1) 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为：A. 中层管理人员及一般人员年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值70% + 个人能力考核得分30%B. 高层管理人员年度考核得分 = 绩效考核得分70% + 个人能力考核得分30% 。2) 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十日前对能力考核评分表中有关项目评价评分。3) 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到行政人力资源部。4) 行政人力资源部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。3. 个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、

12、聘任职称等工作的依据。依据考核结果的不同，集团对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：1) 职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。2) 工资升降。年度考核为优者，工资等级在本职级系列内原来工资等级基础上横向晋升一级；连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职级系列内原来工资等级基础上纵向晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级在原来基础上下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行辞退或待岗处理。3) 年

13、度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。4) 职称聘任：年度考核为优的员工，优先列为破格聘任对象。4. 部门考核1) 部门考核方式：部门考核由部门所有人员考核成绩和集团给部门下达的财务及行政预算目标完成情况两方面来综合评估，两者权重为20%和80%2) 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门管理人员个人考核成绩和集团部门年终奖金分配方案。（八）申诉及其处理1. 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人行政人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。行政人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由行政人力资源部负

14、责协调、处理。2. 提交申诉员工以书面形式向行政人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。3. 申诉受理1) 行政人力资源部接到员工申诉后，应在二个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。2) 受理的申诉事件，首先由行政人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，行政人力资源部上报考核管理委员会处理。3) 申诉处理答复：行政人力资源部应在五个工作日内明确答复申诉人。（九）考核评分表及填表说明1. 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位季

15、度 绩效序号指标权重完成情况ABCD任务绩效50%12345管理绩效10%1沟通效果2.5%2工作分配2.5%3下属发展2.5%4管理力度2.5%考核人 签字：年 月 日2. 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位 年度绩效序号指标权重完成情况ABCD任务绩效35%12345管理绩效7%1沟通效果1.75%2工作分配1.75%3下属发展1.75%4管理力度1.75%考核人 签字：年 月 日备注：1、 高层管理人员只进行年度考核；3. 中高层管理人员周边绩效同级考核评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名被考核人部门岗位季度 年度 试用期周边绩效

16、序号指标/权重部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：考评人：考评人：考评人：考评人：考评人：ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性2响应时间3解决问题时间4信息反馈及时5服务质量备注：1中层打分时，部门一、部门二为其它部门和本部门内各同一级别不同岗位2高层打分时，部门一、部门二为集团内各同一级别部门一级负责人4. 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位季度管理绩效10%序号指标权重评价ABCD1沟通效果2.5%2工作分配2.5%3下属发展2.5%4管理力度2.5%考核人 签字：年 月 日5. 高层管理人员管理绩效直接下级考核评

17、分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位年度管理绩效7%序号指标权重评价ABCD1沟通效果1.75%2工作分配1.75%3下属发展1.75%4管理力度1.75%考核人 签字：年 月 日6. 中高层管理人员能力考核评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位年度能力30%指标要素ABCD能力素质20%人际交往能力3%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力3%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力5%评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力3%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力3%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力3%准确性效率计划和组织专业知识技能1

18、0%考核人 签字：年 月 日备注：此表由被考核人的直接上级填写。7. 一般人员绩效考核直接上级评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位季度绩效任务绩效70%序号指标权重完成情况ABCD12345态度15%1积极性3.75%2协作性3.75%3责任心3.75%4纪律性3.75%考核人 签字：年 月 日8. 一般人员态度考核同级评分表考核期间： 年 月至 年 月考核人姓名部门岗位季度态度15%序号指标/权重同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：ABCDABCDABCDABCDABCD1积极性3.75%2协作性3.75%3责任心3.75%4纪律性3.75%考核人 签字：年 月 日备注

19、：9. 一般人员能力考核评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位年度能力30%指标/权重要素ABCD能力素质20%人际交往能力4%建立关系团队合作敏感性影响力4%说服力影响能力沟通能力4%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力4%创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力4%准确性效率计划和组织专业知识及技能10%考核人 签字：年 月 日备注：此表由被考核人的直接上级填写。10. 考核评分表填表说明1) 绩效考核直接上级评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人

20、在季度末自己填写。2) 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。3) 考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：评分结果与分数对照表如下：等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分1008570504) 考核评分表汇总到行政人力资源部后，行政人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。（十）考核指标定义表1. 管理人员（员工）态度考核指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务知识；对额外任务主动请求且能高质量完成；工作中善于发现问题，并常提出新思路

21、和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工

22、作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差2. 管理人员（员工）素质能力考核指标定议表超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立ABCD容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易与他人相处，自我封闭团队合作ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够

23、解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性ABCD对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据集团要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据集团要求，认可集团变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对集团的变化或角