施工及监理承包商选择与管理流程.docx

1、施工及监理承包商选择与管理流程 施工及监理承包商选择与管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1、 流程图 2、 流程概况目的遵循公平、公正、公开的原则，对采购过程实施控制，选择符合公司业务要求的合格供方。 适用范围适用于规范开发项目的工程承包商与监理单位的招标采购、议标采购、直接委托采购三种采购方式管理。定义无主导及参与部门集团招标采购部（主导）、项目公司工程部、成本部、集团设计部门（见适应性说明，下同）、工程管理部部门流程中承担职责招标委员会1.审批月度施工、监理单位采购计划及采购方式；2.参与提供施工、监理单位供方信息；3.审批预选入围考察单位、考

2、察报告、投标入围单位；4.审批招标文件、议标文件；5.审批评标报告、50万以上的招标、直接委托采购结果。成本管理中心分管副总裁1.审核供方考察报告、投标入围单位；2.审核招标文件；3.审批议标采购、50万以下（含）的招标及直接委托采购结果。工程管理中心分管副总裁1.审批施工单位、监理单位进场计划；2.审核供方考察报告、投标入围单位；3.审核50万以上的招标、议标采购推荐中标单位、直接委托单位结果。成本管理中心总经理1.审批施工单位、监理单位采购计划；2.审核月度采购计划及采购方式；3.审核预选考察入围单位、考察报告、投标入围单位；4.审核招标文件、议标文件；5.审核评标报告、招标、议标采购推荐

3、中标单位及直接委托采购结果。工程管理中心总经理1.审核施工单位、监理单位进场计划；2.审核月度采购计划及采购方式；3.审核预选考察入围单位、考察报告、投标入围单位；4.审核招标文件、议标文件；5.审核评标报告、招标、议标采购推荐中标单位及直接委托采购结果。项目公司总经理、工程分管领导1.审核施工单位、监理单位进场计划；2.审核施工、监理单位进场采购计划、月度采购计划及采购方式；3.审核预选考察入围单位、考察报告、投标入围单位、直接委托单位；4.审核招标文件、议标文件；5.审核评标报告、招标、议标采购推荐中标单位及直接委托采购结果。招标采购部1.备案施工、监理单位进场计划、编制采购计划；2.负责

4、组织编制月度采购计划及采购方式；3.负责发布招标公告，议标采购的邀请函和询价表，组织收集供方信息、填写供方档案； 4.负责对供方进行资质预审并确定预审考察入围单位、组织考察供方、编制考察报告、对议标采购供方资质审查、提出入围单位、提交直接委托单位请示报告；5.负责编写招标、议标文件并组织评审；6.负责组织发标与答疑；7.负责组织开标，汇总评标报告；8.负责商务谈判推荐中标单位、组织议标采购回标与谈判推荐中标单位、负责组织直接委托选择价格洽谈。项目公司工程部1.编制施工单位监理单位进场计划；2.提交月度进场采购计划及招标申请；3.参与编制月度采购计划及采购方式；4.参与发出招标公告、收集供方信息

5、；5.参与供方考察、编制考察报告、提出投标入围单位；6.协助编制招标文件、议标文件及评审，编制工程技术要求、质量要求及工程管理要求及合同主要条款；7.参与发标及答疑、开标、评标工作；8.参与商务谈判、议标选择回标与谈判、直接委托方式选择的价格洽谈。相关部门1.工程管理部备案施工、监理单位进场计划；2.工程管理部协助编制月度采购计划及采购方式；3.工程管理部协助发布招标公告、收集供方信息；4.参与考察供方、编写考察报告、推荐投标入围单位；5.参与编制招标文件、议标文件及评审；6.参与发标及答疑、开标及评标；7.参与商务谈判、议标选择回标与谈判、直接委托方式选择的价格洽谈。3、 工作流程3.1 采

6、购策划3.1.1 招标采购部根据施工、监理单位采购要求，在项目启动时成立该项目的施工、监理单位招标委员会，并负责日常工作的组织联络。3.1.2 招标委员会：由成本管理中心分管副总裁任主任，成本管理中心总经理、提请招标的项目公司总经理为副主任，规划设计中心（产品研发中心）分管副总裁，工程管理中心分管副总裁、总经理、财务管理中心分管副总裁、总经理，审计监察中心总经理，成本管理中心总监，设计部门（见适应性说明，下同）经理，成本管理中心一名、审计监察中心一名职员为常委，提请招标项目公司工程分管领导、工程部经理为成员的非常设委员会，作为施工及监理承包商招标采购工作的决策机构，以下简称招委。3.1.3 项

7、目公司工程部根据项目施工总控制进度计划要求，编制施工/监理单位进场计划，报项目公司工程分管领导、总经理、集团工程管理中心总经理审核、分管副总裁审批后，提交招标采购部、工程管理部备案。0.00以下进场计划需在项目进场前10日内编制，0.00以上进场计划需在项目开工后30日历天内编制。3.1.4 招标采购部收到施工/监理单位进场计划30日历天内编制施工/监理单位采购计划，经项目公司工程分管领导、总经理审核、集团成本管理中心总经理审批。3.1.5 项目进行过程中，项目公司工程部提前一个月报下个月度的招标采购进场计划，并附需招标采购项目的招标申请。招标采购部将在每月下旬通知项目工程部申报，主体施工单位

8、、监理服务单位、桩基工程，至少提前60日提出招标申请，工程部督促施工单位根据实际工程进度上报甲分包工程进场计划。 3.1.6 招标采购部根据工程部上报的申请，编制项目月度采购计划（含采购方式），通过OA系统发送至招委所有成员审阅批准后招标采购部按计划推进采购工作。3.2 招标方式采购3.2.1 供方信息来源1)集团施工/监理供应商信息库；2)网上搜寻及公告； 3)内部公告；4)各部门、各高层领导、招委成员均可以推荐施工、监理单位；5)供方自行推荐。3.2.2 招标信息的发布1)招标采购部对外部、集团内部发布招标信息：根据施工/监理单位采购计划，资格审查截止日期至少10天前，招标采购部在各类信息

9、网站、集团内网或以其它方式发布招标公告。招标公告应明确招标项目名称、招标范围、规模、资格审查截止日期、招标要求等信息。2)应保证投标意向单位的数量原则上不少于三家，多标段同时发标时，一个标段不得少于3家投标单位，总体中标率不得高于50%。3.2.3 施工、监理单位的考察1)招标采购部对收集到的供方信息进行预审，确定预选考察入围单位，填写工程入围单位审批表（预选考察阶段）通过OA系统发送至招委所有成员审阅批准；预审主要包括： 公司简介； 营业执照； 资质证书； 与招标业务相关的业绩资料； 税务登记证； 企业代码证； 代理证明文件（授权委托、代理商资质证明）； 项目经理证书。2)对于集团供方信息库

10、中在合格供方名录下及近一年已考察通过的供方（包括一年内已考察通过但未合作过的试用供方），不需要进行考察。3)招标采购部组织相关人员对施工、监理单位进行考察，对施工、监理单位的组织结构、项目运作方式、内部审核机制、工程实例、工程现场管理、获奖情况等方面进行了解。4)考察人员名单：a.工程技术成熟、行业市场规范，可选择范围大的工程b.技术含量低，整体品质要求不高的工程c.其他零星工程d. 金额大于5万元小于100万元的工程，由工程系统及审计监察中心共计1/3招委成员共同参加进行考察；金额大于100万元的工程，不论其性质如何，要求至少有常委1名、项目招委人员1名（项目总经理、项目工程分管领导、部门经

11、理），共同参加考察评审；金额大于500万（含500万）的工程考察，要求至少有常委2名、项目招委人员2名（项目总经理、项目工程分管领导、部门经理）共同参加考察评审。5)考察结束后2天内，招标采购部组织各考察参与人员编写供方考察报告，结论性意见应包括工程投标入围单位（三家以上），通过OA系统发送至招委各成员审阅批准。考察报告形式不限，可采用包括：专题报告、照片、文字表述、PPT等多种形式。6)集团优先选择具有良好合作记录的合格供应商参加投标，合作记录评价包括：工程质量（供货质量）、现场管理、经济结算、历次投标记录等。7)选择入围投标单位应注意保证其间有充分的竞争，避免相互之间有关联关系、十分熟悉的

12、同类供方参加同一项工程的竞标。总包工程招标必须保证每年有至少两个新入围的投标单位，或每次有至少一个新入围的投标单位参与；分包工程力求每次招标均有新入围的投标单位参与。8)因业务紧急，在发标前无法提前考察的供方，填写工程入围单位审批表（投标入围阶段）报成本管理中心总经理批准后可先行发标，在定标前，视回标情况决定是否组织考察。3.2.4 编写招标文件1)工程部负责编制工程技术要求、质量要求及工程管理要求、合同主要条款，设计部门编制技术标准及质量标准（若需要），由项目公司工程分管领导、工程管理中心总经理审核，并按月度采购计划的时间要求，由招标采购部进行统一登记作为招标文件的技术标主要部分。2)项目公

13、司成本部负责组织编制标底和商务标部分，如果采用清单招标方式，还须编制工程量清单及报价统一格式明细。3)招标采购部负责编制通用条件及上述未提及的一些专用条件并汇总形成招标文件。4)招标文件编制完成后先由招标采购部组织项目公司工程部、成本部、集团设计部门（若需要）、工程管理部对文件的合理性、正确性进行初步评审并进行修改，然后通过OA系统发送至招委所有成员审阅批准。3.2.5 发标、答疑1)招标采购部负责安排发标会、答疑会并通知招委成员和入围单位。2)需要时，招标采购部负责办理收取招标图纸押金及投标保证金手续。3)发标、答疑与供方考察过程中或招标文件发出后需要变更的，招标采购部汇总各方意见，在答疑会

14、后组织编制答疑会记录，经相关答疑人会签，答疑会记录需按照招标文件审批程序批准后发放给相关投标单位签收，答疑文件将作为招标文件的补充文件。4)工程类招标项目要求提供投标保证金的，具体数额由招标委员会确定，由资金管理部收取并出具收据，具体金额在招标文件中进行确定： 开标后未中标单位，在中标单位签订合同后，招标采购部到资金管理部办理免息退还； 中标单位在合同签订前，由招标采购部到资金管理部办理履约保证金手续（投标保证金可以转为履约保证金，不足部分需补充缴纳）； 中标单位在中标后不接受中标承诺主要条件的，不退还保证金，取消中标资格。5)投标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，可以补充、修改、替代

15、或者撤回已提交的投标文件，并书面通知招标人。6)招标采购部收取标书时，应检查标书是否有效密封并加盖公章，标书送达时间是否符合招标文件截标时间要求，并填写签收表。7)拟投标人可自行踏勘项目现场。3.2.6 开标、评标和定标1)招标采购部负责安排开标会，并通知评标成员（评标人员组成参见【招标管理作业指引】），开标会上唱标人当众启封所有投标文件，并宣读投标者名称和标书主要内容，同时宣读标底，开标后依据情况，如果标底需要调整，由招委会主任审批。记录人应当同时逐项记录在招标开标纪录中，并由唱标人、记录人和开标人员当场签字，招标采购部存档。2)开标后，由招标采购部组织进行评标：项目公司成本部对商务标进行分

16、析并出具商务评标报告，工程部、工程管理部、设计部门（若需要）对技术标进行分析并由工程部出具技术评标报告，最后由招标采购部汇总形成评标报告，评标办法可参考【招标管理作业指引】。3.2.7 商务谈判：根据评标报告结果和标底对投标单位进行排序，推荐谈判单位，招标采购部组织由评标人员参加的商务谈判，进行下一步询标、洽谈工作，就投标报价、承诺等投标内容进行澄清，但不得对投标内容作实质性修改，并就商务合作条款与施工、监理单位进行协商和谈判。3.2.8 中标单位审批：根据商务谈判结果，如需进行二次密封报价并开标的将在招委会议中进行重新开标，由招委人员根据二次开标情况推荐中标人。不需二次密封报价的，由招标采购

17、部负责整理汇总面谈结果，将谈判会议纪要、推荐中标单位名录、投标情况对比分析表、施工、监理供方审批表上报相关领导或招委判定是否需再次进行谈判或直接定标。合同金额小于50万（含）由项目公司工程分管领导、总经理、集团工程管理中心总经理、成本管理中心总经理审核，成本管理中心分管副总裁审批，合同金额大于50万经OA系统发给所有招委成员审批确定。3.3 议标方式采购3.3.1 招标采购部在施工、监理合格供方名录中选择三家左右或者收集新的具备相应资质的施工、监理单位信息，向备选的施工、监理单位发出项目施工/监理邀请及项目施工/监理询价表（包括附件）。3.3.2 招标采购部在收到受邀请施工、监理单位的项目施工

18、/监理询价表后，依据各施工、监理单位的人员配备、报价情况和合作记录，对施工、监理单位进行综合筛选和排序，初步确定入围单位，按照排序填写工程入围单位审批单（议标入围）通过OA系统发送至招委所有成员审阅批准。3.3.3 招标采购部根据批示及议标项目编写议标文件并负责通用条件部分，工程部、设计部门（若需要）等编写技术标部分，项目公司成本部编制商务部分。3.3.4 项目公司成本部对议标文件中商务标部分进行经济性审查，议标文件由招标采购部整合并通过OA系统发送至招委所有成员审阅批准。3.3.5 招标采购部在项目公司工程部、成本部的配合下负责安排意向单位的发标。3.3.6 招标采购部组织工程部、成本部、工

19、程管理部、设计部门与回标单位进行谈判，对最后的报价结果和谈判会议纪要、推荐中标单位目录进行整理，评标在满足技术要求的前提下原则上采用合理低价中标法。3.3.7 招标采购部将议标的结果（谈判会议纪要、最后报价等）、施工、监理供方审批表提交项目公司工程分管领导、总经理、集团工程管理中心总经理、成本管理中心总经理审核，由成本管理中心分管副总裁审批。3.4 直接委托方式采购3.4.1 直接委托单位的种类主要是：1）政府或企业垄断工程；2）特急工程（不立即开展会对项目造成更大损失的工程，如管线爆裂等其他工程损坏修复等）；3）政府市政设计及施工工程；4）其它经招委批准的直接委托采购。3.4.2 招标采购部

20、在合格供方名录中选择合适的直接委托单位，组织项目公司工程部、成本部、设计部门与意向单位进行价格商谈，商谈结果形成会议纪要，合同金额小于50万（含）的报项目公司工程分管领导、总经理、集团工程管理中心总经理、分管副总裁、成本管理中心总经理审核后由成本管理中心分管副总裁审批，合同金额大于50万的通过OA系统发给招委所有成员审阅批准。3.4.3 招标采购部在选择过程中应随时与招委主任、副主任及集团高管保持沟通，确保选择单位时不出现方向性错误。3.5 后续工作3.5.1 中标通知书需在审批后2日内下发，同时招标采购部电话通知未中标单位。3.5.2 项目公司工程部在中标通知书下发后30日内与选定单位签订正

21、式合同，跟踪执行。3.5.3 招标采购部对过程资料进行整理移交项目公司工程部、成本部各一套。3.6 施工、监理单位的使用后评估3.6.1 单个项目合作完毕，由招标采购部组织相关部门填写合同履约评价表，评价合作方投入的人力、物力、工期、配合度等等事项，评定结果为是否满足我方要求，合格单位列入合格供方名录，不合格单位填入不合格供方名录，具体结果应用根据实际情况确定。4、 适应性说明5、 支持文件5.1 【项目计划管理流程】5.2 【招标管理作业指引】5.3 【合作供方管理流程】5.4 【合同管理流程】6、 相关记录6.1 MJ-CG-LC003-BD001项目总承包单位考察要点（示例）6.2 MJ

22、-CG-LC003-BD002施工合作方资质预审表（示例）6.3 MJ-CG-LC003-BD003监理合作方资质预审表（示例）6.4 MJ-CG-LC003-BD004工程入围单位审批表（示例）6.5 MJ-CG-LC003-BD005施工、监理承包商考察报告（示例）6.6 MJ-CG-LC003-BD006答疑记录（示例）6.7 MJ-CG-LC003-BD007开标记录表（示例）6.8 MJ-CG-LC003-BD008投标情况对比分析表（示例）6.9 MJ-CG-LC003-BD009施工、监理供方审批表（示例）6.10 MJ-CG-LC003-BD010直接委托请示报告（示例）6.11 MJ-CG-LC002-BD007中标通知书