绩效考核扣分说明.docx

1、绩效考核扣分说明绩效考核扣分说明篇一：关于绩效考核中“扣分”与“加分”问题的思考 关于绩效考核中“扣分”与“加分”问题的思考 据中国税务报报道，江苏省无锡市国家税务局对国税干部进行绩效考核时，“要改革传统考核的弊端”，变传统的“扣分制”为“得分制”，把考核由“处罚型”改为“奖励型”，充分调动干部的工作积极性。无锡市国税局为什么要变“扣分”为“加分”呢？就此问题我想谈一点自己的看法。 “扣分制”弱化了责任，不利于调动工作的积极性和主动性 为了实现“收好税、带好队”的组织目标，推行规范化、精细化、科学化管理，解决“疏于管理、淡化责任”的问题，自2000年以来，全国税务系统的很多单位在人员绩效管理方

2、面进行了种种探索，比如内蒙古自治区国税系统推行的目标责任管理制度、青岛国税推行的iSo质量认证管理体系、南京地税的能级管理制度及其他地方开发的执法责任制考评系统等，制度创新给人们的管理理念带来了崭新的变化，同时，对税收工作也起到了很好的推动作用。 从以上单位制度设计的内容来看，在对工作人员的工作绩效进行量化考核时都采用了“扣分”的制度设计，即把工作人员的岗位工作都量化为多少不等的分值,分值对应的是奖金数额，工作出错或没有按时完成任务就扣分，扣分的最终结果是“扣”除奖金。我不否认这些管理模式的积极意义，而且我认为“扣分制”在管理发展过程中有一定的必要性，至少在某种程度上提高了公务员的管理意识和工

3、作效率。但它是一种看管型、守护型的制度安排，这种安排设定了这样的基本前提：即每一个税务干部都是懒惰的，为了提高效能和工作质量，就必须对税务干部进行约束性的管理，如果你做不到或做的不够，就要做出惩罚-“扣分”-扣除奖金。 这一制度有两个最大的特点：一是工作分值固定化。制度发挥作用的原理是事先设定你的工作岗位分值（100分），如果工作失误即惩罚-“扣分”；二是奖金数额固定化。假如一个单位事先设定每人每月奖金是500元，那么每个税务干部的心理预期都是我应该拿500元，扣分的结果是扣除奖金。这实际上是把奖金和工资混为一谈了（或叫“奖金工资化”）。甚至可以说，这是在税务干部的心目中，把“奖金”变成了“罚

4、金”（即，把税务干部对“奖金”的心理反应，变成了对“罚金”的心理反应）。当税务干部谈到奖金 时，更多的是在谈论有关“扣奖金”的问题，因为最后“拿”到多少，完全取决与被“扣”掉了多少。作为理性的经济人，其最大利益是保证不被“扣分”，不丢奖金。大家所想的不是如何把多余的精力和才能用到工作中来，为单位做更多的贡献，争取拿更多的奖金；而是如何避免出错，以及出了错以后，如何避免被上级或领导发现，以保证自己应得的奖金不至被“扣掉”太多。因此，就出现了人人盯着考核指标，个人对付组织，下级对付上级，甚至弄虚作假的情况。 在这种情况下，“奖金”还能起到多大的激励作用呢？当组织给个人发奖金的时候，他个人认为是“应

5、该”得到的，并不认为以后应该干得更好。而当奖金发得少得一点的时候，他想到的问题不是“我的贡献是不是不够大”，而是“我有什么错？”“你凭什么要扣我的奖金？当你要求他干得更好一点的时候，他即使嘴上不说，心里也会想：我为什么要干得更好？干得更好又能怎么样？结果导致“不愉快的情绪”在心中继续累积，工作绩效却不能得到有效提升。 工资与奖金不同。工资是税务干部“本应得到”的，所以，如果有谁未能领到足额的工资，那一定是被组织“扣发”了。但是奖金只有“该不该拿”和“该拿多少”的问题，而不存在“要不要扣”的问题。只有把“奖金”和“工资”明确地区分开来，才能回答这个“为什么要干得更好”，和“干得更好又能怎样”的问

6、题。为什么要干得更好呢？因为，不干得更好一点，你就只能拿到工资，而拿不到奖金；或只能拿到较少的奖金，而拿不到更多的奖金。干得更好又怎么样呢？干得更好，你就能拿到更多的奖金！ “扣分制”的最大缺陷在于它不能充分激发、挖掘人的潜能，不能使人的积极性得到最大的发挥。它要求你做到，而不要求你创造；它看重的是“管”而不是“理”。因此，作为激励手段的“奖金”并没有很好起到应有的作用。 “加分制”可加出激情和效率 实现个人价值目标和组织目标的统一 如果变传统的“扣分制”为“得分制”，把考核由“处罚型”改为“奖励型”会出现什么效应呢？ 管理学认为，作为激励手段的奖励可以分为正强化、忽视和负强化三种形式。通常人

7、们所说的奖励是指正强化，也就是“狭义的奖励”。举例说明：一个人工作了一个月之后，该开工资、领薪水了，在这个时候，他将面临四种可能； 1开满资，即如数拿到全额的工资。在行为学上这叫“忽视”。意思是当这个人并未完全达到组织事先下达给他的工作任务或者当他超额完成了任务时，“忽视”了他的“不足之处”或者“过人之处”，开满资，既不发奖金也不扣工资。 2不开工资或者不但不开工资，而且还被处以罚款，这叫惩罚。 3不另罚款，但扣掉一部分工资，这叫负强化。 4开满工资，并且还发奖金，这叫正强化。 正强化、忽视和负强化都属于奖励，因为你是为了报酬才按照对方的要求去做的，所以只要你最终取得了报酬（无论多少），你就是

8、受到了奖励。 再以竞走比赛为例，说明一下它们之间的关系：、 1忽视。假设你在竞走时多次犯规，以跑代走，但裁判却没扣你的分，照样承认你含有“水分”的成绩；或者，在所有的选手中，只有你没犯规，但你却并未因此受到任何奖励和表扬，这种情况就叫“忽视”。 2惩罚。有人在竞走比赛中得了冠军，但比赛后的尿样检查中他被查出服用了兴奋剂。结果，这次比赛不但一无所获（成绩无效、冠军取消、奖金没收）。而且他还将失去“额外”的一些东西，如舆论谴责造成的名誉损失和长期被禁赛造成的机会损失等。他所遭受的这种待遇叫做“惩罚”。 3负强化。假设你在比赛中犯规，但次数不多，问题不大，结果虽然“吃”了几张黄牌，被扣掉几分，但承认

9、你的成绩有效，这叫“负强化”（黄牌警告属于负强化；红牌罚下就是惩罚了。当然不但被罚下，而且还被禁赛一段时间也是惩罚）。 正强化。假设你在比赛中“一马当先，一举夺魁”，结果你不但得到了冠军的荣誉和可观的奖金，另外，还得到了“本届比赛的最佳运动员”的荣誉称号。那么你的表现就是被“正强化”了。 我们通常所说的奖励，是指狭义的奖励，即正强化。在运用正强化时，首先要让大家对必须实现的最低标准达成共识，最低标准的实现意味着可以得到全额的工资。如果单位人员在达到最低的标准之后，又把自己剩余的精力和才能也用到工作中来，或者创造性地完成了工作，那么作为组织和单位领导，你就不能无动于衷，不应没有任何“表示”。因为

10、，是不是把多余的精力和才能用到工作中来，主观能动性和积极性发挥到什么程度，完全由税务干部自己决定，单位和管理者要做的就是对那些自愿把多余的精力和才能用到工作中的人员及时地进行肯定与奖赏，以鼓励更多的人员围绕组织的目标发挥自己的聪明才智，为组织的发展做出更大的贡献。 实行“加分”制只是组织对工作人员额外贡献的肯定与奖赏的措施之一，它的实质是一种荣誉激励，这种荣誉激励的实质是竞争激励，它同时还能起到榜样激励和示范激励的作用。而且，由于工作中的每次加分不是很高，也不会使其他人员产生“不公平感”。但这种及时的奖励却可以不断放大正强化的效果，使组织内的成员产生工作的内动力，确立和强化自己的责任意识、创新

11、意识、贡献意识，从而把高质量、高效率的工作行为内化为自己的心理契约，最终实现个人价值目标与组织目标的有效统一。 ? 篇二：综合部绩效考核扣分标准 综合部绩效考核管理制度 一、考核目的： 1、为了激发员工的潜在动力，提高工作效率及工作质量； 2、工作中学会目标管理，将工作业绩进行量化、数据化，更直观体现各自工作业绩； 3、通过考核结果的合理运用营造一个激励员工奋发向上的工作氛围； 二、考核原则： 1、公开、公平、公正，综合部绩效考核采用透明化管理，所有被考核员工清晰各自绩效的考核指标、权重、绩效考核制度； 2、所有被考核员工的考核过程均需包括：月初绩效目标的制定、领导对于绩效目标实现的指导及监督

12、、绩效考核的自评及复评、绩效面谈、绩效公布； 3、每月1-3号完成本月度绩效考核指标的制定，明确本月度关键指标的内容、权重；工作过程中出现的问题需要及时反馈在当月绩效考核表中，并有相应的加分及扣分，同时对于加分或扣分项需在复评栏内做补充说明；次月1号前完成绩效面谈工作； 4、直系上属需要针对当月绩效考核指标对下属提供工作指导、监督，对于下属提出的困难需及时给与帮助； 5、绩效自评需要就考核指标内的业绩指标进行补充说明（突出重点、有逻辑性不讲废话），其他指标可根据当月实际工作进行补充，不做强制性要求； 三、考核制度： 如在工作过程中有以下情况发生，当月视为无绩效 1、当月累计请假大于5天以上者（

13、含婚假、病假、事假等）； 2、工作过程出现重大工作失误，并造成严重影响； 3、未在规定时间按要求进行绩效目标制定、绩效面谈； 4、用人部门对于行政、人事工作进行投诉，经查投诉内容属实； 5、顶撞上级，态度恶劣； 6、月度累计违反公司管理制度三次以上（包括迟到、未穿工装、违反工作纪律等）； 本制度自20XX年1月1日起正式施行 综合部 20XX年12月29日 篇三：绩效考核评分标准说明 绩效考核评分标准说明 一、考核方法： 员工考核从业绩、能力、态度三方面进行考核，总分共计130分； 1.1业绩考核：类、类员工参照各部门月度工作计划并依据各个部门员工的“岗位说明书”、“周工作计划、总结”、“月工

14、作计划、总结”进行考核。 1.1.1考核指标除c类“工作质量”基数为20分外，其余基数均采用10分制评分。a、重要性基数：反映各项工作内容的相对重要程度；针对直属上级分配强调重要性的工作任务，为完成指标的重中之重。 工作日）为标准。 c、工作质量：反映工作计划的完成好坏 d、工作饱和度：反映月度工作任务较多或较少 1.2能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力； a、专业技能：包括任职者具有工作所需要的基础知识、专业知识以及相关的工作经验。 b、逻辑思维能力：任职者具有工作需要的逻辑思维能力，如归纳、总结、分析和判断等；实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建

15、议等。特别鼓励员工多参与培训，同时强调培训不仅仅是传递知识共享，也是锻炼讲师的组织能力，口才，团队精神。有利于打造人人为我，我为人人的学习型团队。所以需要多鼓励讲师挺身而出，在工作考评上给予 1.3态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。考核项目包括：纪律性、团队协作、敬业精神、奉献精神。 a、纪律性：通常反映任职者的违规、违纪情况； 充分为他人着想，乐于助人。 善于自我学习，乐于接受培训；要求任职者能够以部门和公司的利益为重，在部门、公司和个人利益发生冲突时很好的处理，具有全局观念。 二、考核结果 2.1考核结果分a（出色）、B（优良）、c（常态）、d（需改进）、E

16、（较差）、F（差）、G（极差）七个等级，按现有全体员工总人数为基数进行等级划分来配比优劣员工数额； 2.2被考核员工如月度考核评分在E（含）以下，均须由本部门负责人、人事行政经理分别进行绩效面谈工作；并由部门负责人填写员工绩效改进计划表，以此形式帮助被考核员工在后期的工作中改进工作方法、提高工作效率、质量； 2.3连续二个月考核为E类（较差）者、在年度中累计五次出现d类（需改进）以下者（含d类），将予以调岗、降级、淘汰（解聘或劝退）等方式处理； 2.4公司每月评出a类（出色）、B类（优良）级别的优秀员工各壹名，如出现多名达标者，将由考评小组进行匿名投票评选出a类（出色）、B类（优良）各壹名，由

17、公司予以绩效奖励。总监、副总级高层管理人员不列为考核范围，其他员工按“绩效考核结果等级分布表”（见附表一）的标准发放或扣除绩效工资。 附表一：绩效考核结果等级分布表 三、考核面谈 考核面谈是指考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的双向沟通。员工考核的目的在于上级对下属的工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，由部门负责人或人事行政部经理根据情况有选择的与当月考核不合格或工作业绩不佳者进行考核面谈，加强双向沟通。通过考核面谈达到以下目的： 1、让被考核者了解自身工作的优、缺点； 2、考核者与被考核者对下一阶段工作的期望达成一致意见； 3、讨论制定考核者与被考

18、核者双方都能接受的书面绩效改进意见和培训计划。 3.1绩效考核反馈与申诉 3.2考核结果反馈 考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按4.9.2项规定进行逐级申述。 3.3绩效考核申诉 1、被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被考核者 有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向总经办提出申诉； 2、总经办接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在3日内告知申诉者处理结果； 3、员工如对处理结果仍不满意，可向分管副总申诉。必要时由公司考核小组对考核者进行再次评估，被考核者直属上级不参加再次评估。 3.4考核结果存档 总经办将当月全员绩效考核结果于次月15日前由总经办汇总存档，年度述职考核结果由总经办于次年1月31日前汇总归档。