工程项目开发建设管理.docx

1、工程项目开发建设管理关于当代集团工程项目开发建设管理的提案关于当代集团工程项目开发建设管理的提案一、工程项目分析工程项目可持续发展影响因素分析二、进入21世纪，房地产开发行业企业家关注的热点主要集中于土地等不可再生资源的储备上，忽视了对工程项目本身进行可持续性研究。工程项目可持续性就是指工程项目既能满足现在需要、又能适应未来发展的能力。三、要研究工程项目的可持续发展，应从工程项目的整个生命周期着手,工程项目生命周期的各个阶段犹如串联起来的一组电路，任何个环节出现问题就无可持续可言。对工程项目可持续性的影响因素包括:工程项目的经济效益、工程项目的资源利用情况、工程项目的可改造性、工程项目的环境状

2、况、工程项目的科技进步情况、工程项目的可维护性等几方面。当然，工程项目的可持续性还要受到管理、组织的影响,另外工程项目所在地区的政策、政治状况等都会对工程项目的可持续性产生影响，但其影响不仅涉及工程项目的可持续性甚至关系到工程项目的生死存亡,属于工程项目的风险范畴,因此在进行工程项目可持续性评价时暂不考虑这些因素。四、工程项目的经济效益 工程项目的经济效益评价一般指工程项目财务评价和经济评价,在进行可持续性评价时工程项目的经济评价是指工程项目全生命周期的经济效益和工程项目的间接经济效益评价。.工程项目全生命周期的经济效益五、 工程项目全生命周期的经济效益是指整个生命周期内工程项目的投入与产出状

3、况。工程项目可持续发展追求达到最佳的全生命周期经济效益,即工程项目的设计、建设、运营全过程中投入与产出的最佳比例。在进行工程项目可持续性评价时应注意避免只重视建设期成本，而忽视运营成本，如果工程项目运营期间的运营投入过高,可能会使工程项目入不敷出,最终导致工程项目失败。六、2工程项目的间接经济效益大型工程项目不可避免地对周边经济产生影响,产生间接的经济效益。如高速公路、铁路、地铁等基础设施工程项目,它自身的经济效益不显著，但其对周边经济的拉动效应却不可忽视。间接经济效益的好坏关系到外界对工程项目的支持力度，影响到工程项目以后运营、发展的外界环境条件,这些都直接影响工程项目的发展前景。因此，工程

4、项目可持续评价也应考虑工程项目的间接经济效益,并把它作为一个主要的影响因素进行评价。工程项目资源利用情况七、工程项目在整个生命周期的各个阶段都离不开资源,资源的持续性和资源利用的合理性直接关系到工程项目能否持续发展，资源利用情况可按工程项目的建设期、运营期、报废3个阶段进行分析。1工程项目建设期资源利用情况 建设期资源利用主要是建筑材料的选择利用。建筑材料的选择不仅关系到工程项目的建设质量，而且关系到运营成本(效益)，还关系到工程项目拆除后资源的回收利用。因此必须对建筑材料的选择进行评价,并通过它来评价工程项目的可持续性。为了实现工程项目可持续发展，应尽可能选择对环境影响小的和可再生的节能环保

5、建材。八、工程项目运营期资源利用情况九、影响工程项目可持续发展能力的工程项目运营期资源包括工程项目运营所需资源和工程项目运营产生的废弃物两方面,工程项目运营所需资源供应的连续性、工程项目废弃物处理的合理性直接影响工程项目的持续发展能力。一十、 工程项目运营所需资源。工程项目运营所需资源主要指工程项目运营所需原材料。原材料的可再生性和对环境的影响直接关系到工程项目的可持续性。如建一家大型砖厂，若是生产粘土砖，尽管粘上砖的市场需求量大，市场前景广阔,但由于工程项目采用的原材料是不可再生的上地资源,则该工程项目不具有持续发展前景;若生产粉煤灰砌块,因为工程项目采用的原材料是煤矿的垃圾，是废物再利用,

6、加上粉煤灰砌块自身优点，则该工程项目具有广阔的持续发展前景。因此集团公司对工程项目的可持续性进行评价必须对工程项目运营所需资源进行评价。只有这样，当代集团才能全面论证工程项目的可持续发展能力。工程项目运营产生的废弃物处理和利用情况。对于当代集团今后有可能开发建设的化工厂、造纸厂、热电厂、聊城香江工业园等大型工业工程项目，必须对工程项目废弃物的处理和再利用进行评价,由此来判定工程项目是否具有持续发展的前景。如造纸厂、化工厂、以加工厂为主的香江工业园都是大量用水的工程项目,而水是不可再生资源，必须考虑水的循环利用和污染处理;对于热电厂、煤矿等工程项目,则必须考虑工程项目废弃物的处理,因为工程项目的

7、废弃物处理和利用关系到工程项目对环境的影响,直接关系到工程项目的存在与发展，所以当代集团在进行可持续评价时必须考虑工程项目的废弃物利用和处理状况,并对其作出评价,通过它进一步评价工程项目是否具有持续发展能力。 工程项目报废后资源的再利用情况。工程项目报废后的资源再利用主要指工程项目拆除后的废弃物、主要设备、设施的再利用或处理。工程项目报废后资源的回收再利用,是对社会资源和集团公司财富的节约。只有合理利用或处理了这些废弃物,才能减少其对环境的影响，才有利于整个当代集团公司、社会和经济的可持续发展。工程项目的可改造性 由于科学技术的发展,工程项目的生命周期逐渐缩短。如果工程项目具有一定的可改造性，

8、能够与技术发展相适应,就能延长工程项目的生命周期，实现工程项目的可持续发展。工程项目的可改造性评价可从两方面进行:一是改造的经济可能性，一是改造的技术可能性。1.改造的经济可能性 改造的经济可能性指工程项目改造过程中的追加投资成本效益分析，即评价工程项目改造时追加投资与工程项目产出比。由此决定是对该工程项目进行投资改造还是按报废进行处理。对工程项目的改造再应用也是延长工程项目生命周期、提高工程项目资源利用率、降低工程项目生命周期成本的有效措施。要提高工程项目的持续发展能力,必须降低工程项目改造成本，使改造具有经济可能性。2.改造的技术可能性一十一、 改造的技术可能是指对原工程项目进行改造的技术

9、支持度,改造实现的可能性，改造后运营的安全性、可性的评价。工程项目改造的技术可能性与工程项目的技术先进性相辅相成,只有采用先进的技术，并且所用的技术完全支持以后工程项目的改造,改造才可能成为现实,才能延长工程项目的生命周期,为持续发展创造条件。工程项目环境影响任何工程项目都处于一定的自然环境和社会环境中,对环境不可避免地产生影响,当代集团所开发的建筑工程也不例外，而对环境的影响是决定工程项目能否持续发展乃至能否存在的主要因素之一。工程项目对环境的影响包括自然环境、社会环境、生态环境等几方面。1对自然环境的影响 对自然环境影响是指工程项目是否造成环境污染如光污染、噪声污染、废气、污水污染等,也是

10、指工程项目与周围自然环境是否具有相容性、协调性,即工程项目是否破坏了周围自然环境，是否与周围自然景观相协调。只有当工程项目能达到污染治理标准,并且与周围自然环境相协调,工程项目才具有持续发展的可能。2.对社会环境的影响一十二、 对社会环境的影响包括对周围居民生活的影响,对社会文化的影响,对社会经济环境的影响等,也就是说工程项目是否与社会文化相容，是否与人们的生活习惯相协调，是否与经济发展相吻合,并具有一定的前瞻性。一个工程项目只有符合社会文化要求,不影响居民生活,与经济发展协调，才有存在的可能和继续发展的必要。一十三、3.对生态环境的影响一十四、工程项目处在一定的环境中,都或多或少地对生态环境

11、产生影响，对生态环境影响的评价主要通过比较工程项目存在前后生态环境的变化，如凤凰新城、香江工业园等大型房地产工程项目,必须考虑其对生态环境的影响，将对生态坏境影响的评价作为可持续评价的个主要方面。工程项目科技进步性一十五、工程项目只有具有先进的技术才能避免被淘汰的命运或延长其淘汰时限,其科技进步性可通过工程项目设计的先进性和所采用技术的先进性两方面评价。1工程项目设计的先进性工程项目的设计要具有科学性、超前性，并有发展余地。设计时除了要考虑人们现在生活需要，还要考虑未来需要，如当代集团的房地产开发工程项目，考虑到经济发展，人们生活水平提高,汽车进入家庭，则在设计时应考虑小区内停车场地的布置或预

12、留位置,使该开发工程项目具有一定的前瞻性,能与以后的经济、技术、文化发展相衔接。设计的先进性还表现在尽可能利用已有的新技术、新材料、新工艺,并具有一定的超前性，为以后发展留出接口。如我们的房地产开发工程项目应考虑以后的家居革命、厨房革命、家也逐渐成为人们的工作场所等等发展趋势,在设计时就应考虑空间的合理利用,并为用户自己的改造提供条件，使改造成为可能,延长淘汰时限。一十六、技术的先进性一十七、工程项目的技术先进性主要指工程项目实施技术和运营技术的先进性。工程项目的技术先进性表现在已有先进技术成果的应用上，表现在为以后技术发展留出的接口上,工程项目的技术先进性使工程项目能经得起时间考验，同时具有

13、可持续发展前景。工程项目的可维护性工程项目的可维护性是指工程项目运营期间维修、维护的难易程度,运营期间的维修、维扩费用的高低，工程项目与新技术接口处理的难易程度及接口处理的费用状况。只有工程项目维护简单、费用低,工程项目才具有生命力,才有发展前景。工程项目的可维护性是工程项目可持续发展的前提，并为可持续发展提供保障一十八、二、香江工业园成功的12个关键原则1、集团公司领导层和香江工业园项目部经理必须关注香江工业园成功的三个标准简单地说，一是准时;二是预算控制在既定的范围内；三是质量得到用户们的赞许。香江工业园项目部经理必须保证香江工业园项目部的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。2、任何

14、事都应当先规划再执行 就香江工业园管理而言，需要香江工业园项目部经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由香江工业园项目部成员参与的规划才是香江工业园成功的唯一基础。当现实的出现了一种不适于计划生存的环境时,香江工业园项目部经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是香江工业园项目部经理的一种生活方式。一十九、3、香江工业园项目部经理必须以自己的实际行动向香江工业园项目部成员传递一种紧迫感二十、由于香江工业园在时间、资源和经费上都是有限的,香江工业园最终必须完成。但香江工业园项目部成员可能大多有自己的爱好,香江工业园项目部经理应让香江工业园项目部成员始终关注香江工业

15、园的目标和截止期限。例如，可以定期检查,可以召开例会，可以制作一些提醒的标志置于香江工业园的场所。 二十一、4、成功的香江工业园应使用一种可以度量且被证实的香江工业园生命周期 标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功的经验能够融入香江工业园计划。这类模型不仅可以保证质量,还可以使重复劳动降到最低程度。因此，当遇到时间和预算压力需要削减香江工业园预算时，香江工业园项目部经理应确定一种最佳的香江工业园生命周期。、所有香江工业园目标和香江工业园活动必须生动形象地得以交流和沟通 二十二、香江工业园项目部经理和香江工业园项目部在香江工业园开始时就应当形象化地描述香江工业园的最终目标,以确保与香江工业

16、园有关的每一个人都能记住。香江工业园成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊,并确保每个人对此都达成了一致的意见。 二十三、6、采用渐进的方式逐步实现目标 二十四、如果试图同时完成所有的香江工业园目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。俗话说，一口吃不成个胖子。香江工业园目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个香江工业园能得以控制。 、香江工业园应得到明确的许可,并由有关单位或负责人签字实施 在实现香江工业园目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。应将有关单位或负责人的签字批准视为香江工业园的一个出发点。道理很简单：任何有权拒绝或有权修改香江工业园目标的人都应当

17、在香江工业园启动时审查和批准这些香江工业园目标。二十五、8、要想获得香江工业园成功必须对香江工业园目标进行透彻的分析二十六、研究表明,如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计香江工业园的目标，则该香江工业园多半会成功。所以,香江工业园项目部经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动香江工业园之前,就应当为该香江工业园在业务需求中找到充分的依据。 9、香江工业园项目部经理应当责权对等二十七、香江工业园项目部经理应当对香江工业园的结果负责,这一点并不过分。但与此相对应，香江工业园项目部经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的中小企业的

18、配合，做相应的对香江工业园成功有价值的决策等等。10、香江工业园所有参与方和用户应当主动介入，不能被动地坐享其成二十八、多数香江工业园所有参与方和用户都能正确地要求和行使批准（全部或部分）香江工业园目标的权力。但伴随这个权力的是相应的责任者主动地介入香江工业园的各个阶段。例如,在香江工业园早期要帮助确定香江工业园目标；在香江工业园进行中，要对完成的阶段性目标进行评估，以确保香江工业园能顺利进行。香江工业园所有参与方都应帮助香江工业园项目部经理去访问有关的中小企业和目标顾客的成员,并帮助香江工业园项目部经理获得必要的文件资料。二十九、1、香江工业园的实施应当采用市场运作机制在多数情况下,香江工业

19、园项目部经理应将自己看成是卖主,以督促自己完成投资方和用户交付的任务。香江工业园计划一旦批准香江工业园项目部经理应当定期提醒香江工业园项目部成员该香江工业园必须满足的业务需求是什么,以及该怎样工作才能满足这些业务需求。、香江工业园项目部经理应当获得香江工业园项目部成员的最佳人选最佳人选是指受过相应的技能培训,有经验，素质高。对于香江工业园来说,获得最佳人选往往能弥补时间、经费或其它方面的不足。香江工业园项目部经理应当为这些最佳的香江工业园项目部成员创造良好的工作环境，如帮助他们免受外部干扰,帮助他们获得必要的工具和条件以发挥他们的才能。三十、关于推进当代集团工程项目管理发展的若干思考当前状况为

20、当代集团工程项目管理的发展提供了一个难得的机遇，如何抓住时机，努力使工程项目管理与聊城及山东省社会经济协调发展已经是迫在眉捷的问题。三十一、对当代集团工程项目管理的发展的建议三十二、1.面向市场、面向国际，加快当代集团工程项目管理在实践应用、理论研究、教育培训等全面发展的步伐。在应用方面应特别注意认真总结当代集团多年来的工程项目实践,并结合当代集团实际,跟踪国际发展水平，建立起当代集团的工程项目库，案例库；在理论研究方面要鼓励多学科介入和跨行业交流;在教育培训方面要加快业务教育与培训的步伐，尽早设立当代集团工程项目管理的硕士点、博士流动站,并积极开展在职培训。三十三、2.加大培训力度，以推进证

21、书制为突破口,促进专业人员业务水平的提高。从国外发展经验看,这是一种极为有效的做法，它完全*专业的权威性吸引着广大工程项目管理从业人员真正为提高他们的专业水平而努力。由于证书制本身既要结合本国情况又是处于动态发展之中的，因此在这方面我们可以先以引进为主，在引进的同时也组织力量开发既结合当代集团特点,又考虑与国际接轨的工程项目管理专业证书制。 3.尽快在政府支持下巩固与发展当代集团工程项目管理的学会等组织。学会在集团公司的发展中应是一支重要的生力军。美国PMI和欧洲IM以及各国的房地产开发企业内部学会组织的作用已充分说明了这一点。当代集团工程项目管理学会的成立迫在眉睫,只有有了比较良好的基础，我

22、们公司才能更好地与国际沟通,我们也应请求得到聊城市政府等在政策上及其他方面强有力的支持,在世纪交替的时刻,我们有一种紧迫感。总体看来，当代集团在这几方面已经有了一些基础,但差距还很大。要真正跟上时代的步伐还需要有极大的投入。对当代集团工程项目管理的几条建议即使在最完美的条件下,管理一个当代集团房地产开发工程项目也是很困难的。下面是我学习到的一些成功的管理经验供集团公司工程项目有关负责人参考。不过,只依某一两条建议是无法顺利完成工程项目的。三十四、1.定义工程项目成功的标准在工程项目的开始，要保证各方对于判断工程项目是否成功有统一的认识。通常,跟紧预定的进度是唯一明显的成功要素,但是肯定还有其他

23、的因素存在,比如,增加市场占有率、获得指定的销售量或销售额、取得特定用户满意程度、淘汰一个高维护需求的遗留系统等。三十五、2把握各种要求之间的平衡每个工程项目都需要平衡它的功能、人员、预算、进度和质量目标。我们应把以上五个工程项目方面中的每一个方面，综合成一个约束条件,你必须在这个约束中进行操作;你也可以定义成与工程项目成功对应的驱动力,或者定义成通向成功的自由程度。可以在一个规定的范围内调整。三十六、3定义产品发布标准三十七、在工程项目早期,要决定用什么标准来确定产品是否准备好发布了。你可以将发布标准基于:还存在有多少个高优先级的缺陷,性能度量，特定功能完全可操作，或其他方面表明工程项目已经

24、达到了它的目的。不管你选择了什么标准,都应该是可实现的、可测量的、文档化的，并且与客户所指的“质量”一致。三十八、.沟通承诺尽管可能无意中承诺了不可能的事件,但不要做一个明知不能保证的承诺。坦诚地和客户和管理人员沟通那些实际成果。任何以前工程项目的数据会帮助你做说服他们的论据，虽然这对于不讲道理的人来说没有真正的作用。三十九、.写一个计划有些人认为,花时间写计划还不如花时间写代码,但是我们应不这么认为。困难的部分不是写计划，困难的部分是做这个计划思考，沟通，权衡,交流，提问并且倾听。你用来分析解决问题需要花费的时间，会减少工程项目以后会带给你的意外。6.把任务分解成“英寸大小的小圆石”四十、“

25、英寸大小的小圆石”是缩小了的里程碑。把大任务分解成多个小任务,帮助你更加精确地估计它们,暴露出在其他情况下你可能没有想到的工作活动，并且保证更加精确、细密的状态跟踪。四十一、7.为大任务制定计划工作表如果你的组经常承担某种特定的通用任务,你需要为这些任务开发一个活动检查列表和计划工作表。每个检查列表应该包括这个大任务可能需要的所有步骤。这些检查列表和工作表将帮助小组成员确定和评估与他必须处理的大任务相关的工作量。四十二、8计划中，在质量控制活动后应该有修改工作四十三、几乎所有的质量控制活动,如测试和技术评审，都会发现缺陷或其他提高的可能。你的工程项目进度或工作细分结构,应该把每次质量控制活动后

26、的修改，作为一个单独的任务包括进去。如果你事实上不用做任何的修改,很好，你已经走在了计划的前面。四十四、 9.为“过程改进”安排时间四十五、你的项目部成员已经淹没在他们当前的工程项目中，但是如果你想把你的项目部提升到一个更高的当代集团房地产开发工程能力水平,你就必须投一些时间在“过程改进”上。从你的工程项目进度中留出一些时间，因为当代集团房地产开发工程项目活动应该包括做能够帮助你下一个工程项目更加成功的过程改进。不要把你工程项目成员可以利用的时间100%的投入到工程项目任务中,然后惊讶于为什么他们在主动提高方面没有任何进展(关于这一点，对于包括企管部在内的当代集团各部室、子公司全体员工同样重要

27、)。四十六、10.管理工程项目的风险四十七、如果你不去识别和控制风险，那么它们会控制你。在工程项目计划时花一些时间集体讨论可能的风险因素，评估它们的潜在危害，并且决定你如何减轻或预防它们。四十八、11.根据工作计划而不是日历来估计人们通常以日历时间做估计，但是我们应倾向于估计与任务相关联的工作计划（以“人时”为单位）的数量，然后把工作计划转换为日历时间的估计。这个转换基于每天我们应有多少有效的小时花费在工程项目任务上,我们可能碰到的任何打断或突发调整请求、会议，和所有其他会让耗费时间的地方。四十九、12.不要为人员安排超过工作时间0%的任务量跟踪你的组员每周实际花费在工程项目指定工作上的平均小

28、时数,实在会让人吃惊。与我们被要求做的许多活动相关的任务人为分离,会显著地降低我们的工作效率。一个员工一周理论上工作40小时，但不要只是因为有人在一项特定工作上每周花费10小时，就去假设他或她可以马上做4个这种任务,如果他或她能够处理完3个任务,你就很幸运了。.将培训时间放到计划中五十、确定你的组员每年在培训上花费多少时间，并把它从组员工作在指定工程项目任务上的可用时间中减去。你可能在平均值中早已经减去了休假时间、生病时间和其他的时间,对于培训时间也要同样的处理。4.记录你的估算和你是如何达到估算的五十一、当你准备估算你的工作时,把它们记录下来,并且记录你是如何完成每个任务的。理解创建估算所用

29、的假设和方法，能够使它们在必要的时候更容易防护和调整,而且它将帮助你改善你的估算过程。15.记录估算并且使用估算工具有很多商业工具可以帮助你估算整个工程项目。根据它们真实工程项目经验的巨大数据库，这些工具可以给你一个可能的进度和人员分配安排选择。它们同样能够帮助你避免进入“不可能区域”，即将任务量、小组劳动力和进度安排组合起来一看，根本不可能成功。16.遵守学习曲线五十二、如果你在工程项目中第一次尝试新的过程、工具或技术，你必须承受短期内生产力降低的代价。不要期望在新当代集团房地产开发工程方法的第一次尝试中就获得惊人的效益，在进度安排中考虑不可避免的学习曲线。五十三、1.考虑意外缓冲五十四、

30、事情不会像你工程项目计划的一样准确地进行,所以你的预算和进度安排应该在主要阶段后面包括一些意外的缓冲,以适应无法预料的事件。不幸的是，你的管理者或客户可能把这些缓冲作为你的托辞，而不是明智地承认事实确实如此。向他们指明一些以前工程项目不愉快的意外，来说明你的深谋远虑。1.记录实际情况与估算情况如果你不记录花费在每项任务上的实际工作时间，并和你的估算做比较,你将永远不能提高你的估算能力，你的估算将永远是猜测。 9.只有当任务10%完成时，才认为该任务完成使用英寸大小的小圆石的一个好处是：你可以区分每个小任务要么完成了，要么没有完成。这比估计一个大任务在某个时候完成了多少百分比要实在得多。使用明确

31、的标准来判断一个步骤是否真正的完成了。2.公开、公正地跟踪工程项目状态五十五、创建一个良好的风气,让工程项目成员对准确地报告工程项目的状态感到安全。努力让工程项目在准确的、基于数据的事实基础上运行，而不是从因为害怕报告坏消息而产生的令人误解的乐观主义。使用工程项目状态信息在必要的时候进行纠正操作,并且在条件允许时进行表扬。用多维动态博弈思想进行工程项目协调工程项目管理过程就是整合目标实现的过程，在这个过程中,有些人认为把计划做得详实和细致，在工程项目实施时严格控制，工程项目就能取得成功,这是一种非常简单的想法。在工程项目进行过程中,有70%以上的失败工程项目,不是因为计划不周详,也不是控制不到位,真实地说是工程项目某些资源无法及时到位所致。工程项目负责人在管理过程中一定要花至少0以上的时间来与工程项目各方干系人进行协调与沟通,使他们理解你、支持你、帮助你,如果做到这一点，你的工程项目就成功了一半。五十六、1.进行协调的基本原则工程项目各干系人如何才会