IPMP课程培训讲义中科大.docx

1、IPMP课程培训讲义中科大IPMP 认 证 要 点目录一、项目与项目管理 41、项目与作业的定义与区别：P28 42、项目的特征和属性：P29 53、项目利益相关者：p34 54、项目管理的概念和特点p38： 55、项目管理的主要内容（P44） 67、需求识别与项目识别的概念及其差异 9二、项目组织与团队 91、项目的组织形式 92、项目经理 103、项目人力资源管理 114、项目人力资源绩效评估 125、目标管理 126、团队概念 127、多目标管理 138、企业目标管理 139、企业项目管理组织设计p245-247 1310、项目管理办公室p254 13三、项目论证与评估 141、项目论证

2、：项目论证的概念、阶段与一般程序p66-67 142、资金的时间价值 143、静态评价方法： 154、动态评价法： 155、不确定性分析 166、一般机会研究和特定机会研究p67-68 177、初步可行研究与详细可行性研究 188、项目财务评价 199、项目国民经济评价 2110、项目环境影响评价 2111、项目融资 2112、项目评估 22四、项目计划与控制 241、项目目标与策略 242、项目启动 243、项目结构 254、项目范围： 255、时间进度 266、资源管理 295、进度管理 296、资源管理： 327、费用控制 328、效果度量 3310、采购与合同 3411、项目质量管理

3、36五、项目的收尾与验收 411、项目验收 412、项目质量验收 413、项目文件验收 414、项目交接 416、项目审计： 427、项目后评价： 42六、项目综合管理 441、信息的定义： 442、沟通的重要性、方式 443、正式沟通的渠道、内容形式 444、冲突 445、风险的概念 456、项目监理： 467、项目监督的性质、内容、方式 47IPMP认证要点一、项目与项目管理1、项目与作业的定义与区别：P28项目是一个将被完成的有限任务，它是一个组织为实现既定的目标，在一定时间、人力和其他资源约束条件下，所开展的满足一系列特定目标、有一定独特性的一次活动。1、项目与作业的区别：项目作业项目

4、作业一次性重复多变的资源需求稳定的资源需求有限时间无限时间柔性组织稳定组织革命性改变渐进性改变以完成目标为宗旨以完成任务为宗旨过程不均衡均衡效果性效率性目标不均衡均衡风险和不确定性经验性项目与日常工作的不同点项目工作日常工作(动作)目的特殊性常规性责任人项目经理部门经理时间有限性相对无限性管理方法风险性确定性持续性一次性重复性特性独特性普遍性组织机构项目组织职能部门考核指标以目标为导向效率和有效性资源需求多变性稳定性项目的约束要素：质量、时间、成本。项目的组成要素（五个）：P31范围、组织结构、质量、费用、时间。2、项目的特征和属性：P29项目的特征；一次性、临时性；目标性、整体性、唯一性项目

5、的属性：多目标、生命周期、相互依赖、冲突属性。3、项目利益相关者：p34项目经理、项目发起人、客户或委托人、项目管理团队、供应商、分包商、投资人、被委托人或承约商、施加影响者、项目管理办公室。4、项目管理的概念和特点p38：以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效的计划、组织、控制和指导，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理已经发展成为三维管理p39： 时间维、知识维、保障维项目管理的核心理念p39“ 以目标为导向、以计划为基础、以控制为手段、以客户为中心项目管理的管理方式的特点p39： 程序化、动态化、体系化、可视化项目管理的管理特

6、征p39： 优化整合、责权结合项目管理的五项基本任务p39：计划、组织、质量管理、进度控制、费用控制。项目管理与作业管理的区别p39：作业管理一般只对效率和质量进行考核；项目管理以任务为基础，对时间、费用、风险进行管理。项目管理的要素：资源是最根本的保证，需求和目标是项目实施结果的基本要求，组织是项目运作的核心实体，环境是成功的基础。项目管理与职能管理的最大区别：项目管理注重于综合性管理，有严格时间限制，组织是临时的柔性的。项目管理的体制p40：基于团队管理的个人负责制。项目管理的方式p40：目标管理。项目管理的最基本的职能p41：计划、组织、评估与控制。（评估是控制的基础和依据；计划必须以适

7、于评估的方式来表达；评估的要素必须与计划要素一致；评估要保证足够的时间间隔）。项目计划按作用和服务对象可分为四p41：决策型、管理型、执行型、作业型。项目计划按活动内容可分为四类p41：主体计划、进度计划、费用计划、资源计划。项目计划工具p41：WBS、责任矩阵、甘特图（横道图、条线图）、网络计划技术（CPM、PERT、PERT/COST、GERT、VERT）。项目管理的组织职能p41：组织设计、组织联系、组织运行、组织行为、组织调整。5、项目管理的主要内容（P44）两个层次：企业层次；项目层次四个阶段CDEF：概念阶段；规划阶段；实施阶段；收尾阶段五个过程：启动过程；计划过程；执行过程；控制

8、过程；结束过程九个领域：范围管理；时间管理；费用管理；质量管理；人力资源管理；风险管理；沟通管理；采购管理、综合管理46个能力要素要素。ICB3.0（20个技术能力要素、15个行为能力、11个环境能力要素）项目管理知识体系的内容：按四个阶段概念阶段规划阶段实施阶段收尾阶段一般机会研究特定项目机会研究方案策划初步可行性研究详细可行性研究项目评估编写商业计划书项目背景描述目标确定范围规划范围定义工作分解工作排序工作延续时间估计采购规划招标采购的实施合同管理基础合同履行和收尾实施计划安全计划项目进展报告进度安排 进度控制 资源计划 费用控制 费用估计 质量控制 费用预算 安全控制 质量计划 范围变更

9、控制质量保证 生产要素管理现场管理与环境保护范围确认质量验收费用决算与审计项目资料与验收项目交接与清算项目审计项目后评价共性知识项目管理组织形式企业项目管理讯息分发风险监控项目办公室企业项目管理组织设计风险管理规划信息管理项目经理组织规划风险识别项目监理多项目管理团队建设风险评估行政监督目标管理与业务过程冲突管理风险量化新经济项目管理绩效评价与人员激励沟通规划风险应对计划法律法规方法和工具要素分层法不确定性分析责任矩阵数理统计方法方案比较法环境影响评价网络计划技术挣值法资金的时间价值项目融资甘特图有无比较法评价指标体系模拟技术资源费用曲线项目财务评价里程碑计划质量技术文件国民经济评价方法WBS

10、并行工程项目管理模式：（P49）工程总承包EPC（设计Engineer、采购Prodcure、施工construct）：项目管理服务PM项目管理总承包（PMC）Project management Contractor。项目成功的三个标准：按时、预算范围内、用户满意。成功项目管理的目标p39： 利益相关者的满意。项目管理的关键原则：关注项目成功的三个标准；先规划后执行；时间紧迫感；使用项目生命周期；交流和沟通；渐进方式实现目标；明确的许可和签字；透彻分析项目目标；项目经理责权对等；投资方和用户主动介入。6、项目是生命周期及其工作内容（项目四个阶段的核心工作）：概念阶段规划阶段实施阶段结束阶段明

11、确需求项目识别项目构思调查研究收集数据确立目标可行性研究明确合作关系确定风险等级拟定战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段确定项目组主要成员最终产品的范围确定实施方案研究质量标准确定资源保证环境保证主计划的制定经费及现金流量预算WBS项目政策与程序的制定风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段建立项目组织建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制建立项目工作包，细化各项技术需求建立项目信息控制系统执行WBS的工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题最终产品完成评估与验收清算最后账务项目评估文档总结资源清算转换产

12、品责任者解散项目组项目(管理)的生命周期及其管理内容(必考)A、概念阶段主要工作：任务是提出并确定项目是否可行，具体为：一般机会研究、特定项目机会研究、方案策划、初步可行性研究、祥细可行性研究、项目评估、项目商业计划书的编写、获准进入下一阶段。知识点：法律法规、目标管理与业务过程、奖金的时间价值、风险识别与评估、新经济项目管理、评价指标体系。方法与工具：要素分层法、方案比较法、有无比较法、项目融资、模拟技术、环境影响评价、不确定性分析、项目财务评价、国民经济评价标准。交付物：投资项目祥细可行性研究报告（项目建议书）、项目商业计划收B、开发阶段主要工作：任务是对可行项目作好开工前人财物及一切硬件

13、准备，具体为项目背景描述、目标确定、范围规划、范围定义、工作分析、工作排序、工作延续、时间估算、进度安排、资源计划、费用估算、费用预算、质量计划、质量保证、获准进入下一阶段。知识点：新经济项目管理、目标管理与业务过程、奖金的时间价值、企业项目管理组织设计、网络计划技术。方法与工具：工作分解结构、责任矩阵、模拟技术、网络计划、甘特图、里程碑计划。交付物：项目概要报告（包括：项目组织与工作结构图WBS、费用估预算清单、项目责任分配矩阵、项目网络图、资源计划表、质量计划书等）C、实施阶段主要工作：任务是按计划启动项目，具体为：采购计划、招标采购实施、合同管理、实施计划、安全计划与控制、项目进度报告、

14、进度控制、费用控制、质量控制、范围变更控制、生产要素管理、现场与环境保护，获准进入下一阶段。知识点：质量控制的数理统计、新经济项目管理目标、管理业务过程、风险识别与评估、冲突管理。方法与工具：质量控制的数据统计方法、挣值法、沟通规则、质量技术文件、甘特图、里程碑计划、并行工程。D、收尾阶段主要工作：项目结构的有关工作，具体为范围确认、质量验收、费用决算与审计、项目资料与验收、项目交接与清单、项目审计、项目后评价。知识点：质量控制的数理统计、新经济项目管理、目标管理与业务过程、项目监理。方法与工具：质量控制的数理统计方法、质量技术文件、项目财务评价、法律法规。交付物：通过验收的XXXX样机（实体

15、）和有关资料（包括：费用决算与审计报告、质量验收报告、项目后评价报告）7、需求识别与项目识别的概念及其差异需求识别：也叫识别需求，需求识别始于需求、问题或机会的产生，结束于需求建议书的发布。需求识别回答做什么的问题，是关于产品（服务）属性的描述。项目识别：就是面对客户已经识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。差异：需求识别是客户的一种行为；项目识别是承约商的行为。二、项目组织与团队1、项目的组织形式组织：组织包括与它要做的事相关的人和资源及相互关系，由机构和机制构成。项目组织结构：主要有职能式（利于效率）、项目式（利于效果）、矩阵式（两者兼备）。组织设计的原

16、则：目标一致性原则；有效的管理层此和幅度；责权对等；合理分工与密切协作；集权与分权结合；环境适应性。职能式项目组织的优点：利于企业技术水平的提高；资源利用的灵活性与低成本；利于从整体协调企业活动。职能式项目组织的缺点：没有明确的项目经理；协调难度大；组员责任淡化。项目式组织的优点：目标明确及统一指挥；利于项目控制；利于全面型人才成长。项目式组织的缺点：机构重复和资源闲置；不利于企业专业技术水平的提高；不稳定性。矩阵式组织的基本原则：全职项目经理；存在纵横两个信息渠道；从组织和运行机制上保证能够解决矛盾；项目经理与职能经理要有通信渠道和交流机会；两种经理服从统一的计划；两种经理为合理利用资源进行

17、协商；允许项目作为独立实体运行。矩阵式组织的几种形式：强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵（中矩阵）、复合矩阵。弱矩阵=职能式+明确的项目班子+在部门成员级组建；中矩阵=弱矩阵+项目经理；复合矩阵=把项目的某服务转包给职能部+矩阵。 矩阵式组织的优点：项目是组织活动的焦点；项目经理对资源有最大控制权；灵活利用资源；交流渠道和决策点的集中使项目能迅速反应；人员有归属感；共用资源降低项目成本，提高人员专业技能和综合技能；矛盾减少，并能通过组织体系得到解决；较好的平衡时间、费用、运行。矩阵式组织的缺点：纵横双方的平衡需要持续监督，以防互相销弱；制订政策与方法需要花费较多时间和工作；每个项目独立运行易产生重复劳动

18、；对时间、费用、运行的平衡必须监控，以保证不因时间和费用而忽视运行。2、项目经理实施项目经理负责制的条件：项目经理与主管单位之间是契约关系而非行政指令；组织形式转变；工作重心转变；团队建设。项目经理对于所属上级的责任：保证项目目标符合上级组织的的目标；充分利用和保管上级分配的资源；即使与上级就项目进展进行沟通。项目经理对于项目的责任：明确项目目标及约束；制订项目的各种活动计划；确定适合项目的组织机构；招募组员建设团队；获取资源；领导团队执行计划；跟踪、控制进展；处理与项目相关者的各种关系；项目考评与报告；项目结束前考虑组员的未来。项目经理的职责：计划（完全熟知合同）、组织、指导、控制。对项目经

19、理的授权原则：根据项目目标（目标越高授权越大）；根据风险（风险越大授权越大）；按合同性质（要求越高授权越大）；按项目性质（越复杂授权越大）；根据项目经理（水平高授权大）；根据项目组（人员多权越大/水平高授权大）。对项目经理的授权范围：团队组建权；财务决策权（分配、控制、融通调配）；控制权；决策权。五种领导权力：强制权、奖励权、法定权、专长权、个人影响权。项目经理的素质与能力要求：良好的道德素质、健康的体质、全面的理论知识素质、系统的思维能力、娴熟的管理能力、积极的创新能力、丰富的项目管理经验。项目经理的特殊要求：丰富的资源、激励、扫清障碍、目的间的权衡等。选拔项目经理的原则：能力（技术与管理）

20、、敏感性、领导才能、应付压力的能力。选拔项目经理的方式和程序：委派、企业和用户协商、竞争上岗。3、项目人力资源管理项目与长期性组织在人力资源管理上的区别：规划方面、获取方面、工作安排、培训方面、绩效考核、激励。人员选择程序：初步筛选、填写申请表、雇佣测试、综合面谈、背景调查、体检、最终雇佣决策。马斯洛的需求层次理论：生理、安全、社交、尊重、自我实现。赫茨伯格的双因素理论：保健因素、激励因素。4、项目人力资源绩效评估绩效评估的程序：建立业绩标准、将业绩期望告知员工、测量实际业绩、比较实际业绩与标准、与员工讨论评估结果、必要时的矫正。有效绩效评估的特征：敏感性、可靠性、准确性、可接受性、实用性。绩

21、效评估办法：描述法（鉴定发）；关键事件法；比较法；量表法；行为观察式；目标管理。5、目标管理6、团队概念团队的定义：为了达到某确定目标，由分工与合作及不同层次的权力和责任构成的同心协力的人群。团队有效工作的五个因素：共同目标、合理分工与协作、高度的凝聚力、成员相互信任、有效的沟通。团队的关键角色：协调员、出主意者、评论员、外联负责人、执行人、队长、督察。团队的发展阶段：组建、磨合、正规、成效、解散。优胜基准（benchmarking）的步骤：计划、组建小组、信息收集、差距分析、改进。优胜基准的阻力因素：不承认自身缺陷、隐藏自身缺陷、习惯、优胜基准的难度、费用。优胜基准的成功因素：客户导向、过程

22、导向、整体利益至上观点、开发思想、共享信息、长期进行优胜基准、全员参与。常用团队决策方法：标准日程法、点式计划法、头脑风暴法、名义群体法、德尔非法、电子会议。7、多目标管理多目标管理概念p249项目组管理概念p250项目组合管理概念p251项目成组管理好处、分组原则、适用范围p2508、企业目标管理企业项目管理的概念p242企业发展与项目管理关系（指南63）企业项目管理的主导思想p240企业项目管理的主要问题、重要内容p2469、企业项目管理组织设计p245-24710、项目管理办公室p254三、项目论证与评估1、项目论证：项目论证的概念、阶段与一般程序p66-67项目论证的概念; 也叫技术经

23、济可行性分析或项目前评价，是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性、经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济活动。项目论证的阶段； 机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究三个阶段项目论证的一般程序（七个步骤）：明确项目范围和业主目标、收集并分析相关资料、拟定多种可行的能互相替代的实施方案、多方案分析比较、选择最优方案进一步详细全面论证、编制项目论证报告、编制资金筹措计划和项目实施计划。投资前期的四个阶段：机会研究、初步可研、详细可研、评估与决策，前两个阶段可以合并/省略。2、资金的时间价值资金时间价值的概念、现金流量图、资金时间

24、价值理论与方法，影子价格的概念以及确定资金的时间价值：资金的价值随时间而发生变化的性质。单利法公式：F=P(1+I*N) 复利法公式：终值= P(1+I)N 现值=F/(1+I)N折现系数=1/（1+i）n影子价格的概念以及确定：p853、静态评价方法：不考虑资金时间价值的评价方法。指标一般包括投资收益率，也叫投资利润率： E=投资利润率=项目投资后所获的年净现金收入（或利润）R/投资额K投资回收期T=项目投产后每年的净收入（或利润）补偿原始投资所需的年限=投资收益率的倒数。若年净现金收入不等，则回收期=使用累计净现金收入补偿投资所需的年限。投资回收期=累计净现金流量开始出现正值年份数-1+|

25、上年累计现金流量|/当年净现金流量追加投资回收期和追加投资收益率。利用成本节约额或者收益增加额来回收投资差额的时间用成本节约额来表示： 用收益增加额来表示： 追加投资收益率： 4、动态评价法：考虑资金时间价值的评价方法。净现值法：NPV=某个标准折现率下的现金流的折现累计值；NPV0，该项目合理，否则是不经济的。内部收益率法：内部收益率：IRR=求出一个使项目使用期内现金流量的现值合计等于0的内部收益率，即NPV=0，求i。若IRR标准收益率（折现率），则项目可以接受，否则是不经济的。IRR越大，项目越可取。内部收益率计算方法：IRR=R1+(R2- R1)*NPV1/(NPV1+|NPV2|

26、)，R1：低贴现率，R2：高贴现率；外部收益率法外部收益率ERR：每年收入都以相当于标准折现率的收益率进行再投资，到了项目有效期末的本利和=把投资过程中每年的投资支出，按某一利率折算到项目有效期末，该利率即为外部收益率。若ERRi0，投资可接受，否则是不经济的。动态投资回收期法：动态投资回收期=累计现值开始出现正值年份数-1+|上年累计现值|/当年累计现值收益/成本比值法： 现值指数法：净现值率，P是投资额现值差额内部收益率法差额内部收益法：当NPV1= NPV2时的IRR，若IRRi0，则投资大的方案优（值得追加投资），若IRRk2，C1和C2时投资方案I和II的生产成本，则追加投资回收期=

27、-log1-( k1-k2)*i0/( C2-C1)/log(1+i0)。5、不确定性分析不确定性分析的内涵、步骤和必要性不确定性分析是计算和分析各种不确定因素的可能变化，对项目经济效益的影响程度为目标的经济分析方法。通过不确定性分析，可以推测项目可能承担的风险，进一步确定项目的可能性和可靠性。不确定性分析的必要性：可行性研究的涉及因素，随着时间可能变化；可行性研究依赖的数据不完整。不确定性分析的常用方法：盈亏平衡分析、敏感性分析、概率分析。盈亏平衡分析：在项目投产后，在一定市场、生产能力和经营销售条件下，确定产量、成本、价格、生产能力利用率、利税等因素之间的关系，找出一个平衡点，是收支相等，

28、净收益=0。以产量和生产能力率的盈亏点越低，未来经营风险越小；价格的盈亏点越高，未来风险越大；固定成本比率越高，未来风险越大。盈亏平衡方程式：PQ=F+VQ，P：产品价格，Q：产量，F：固定成本，V：单位产品变动成本。生产能力盈亏点=F/Q(P-V)*100%。 固定成本比率=（PQ-VQ）/F*100%敏感性分析：论证方案中一个或多个因素变化时，对整个项目经济评价指标的影响，分析时要考虑时间价值，采用现值分析法，分为单因素分析和多因素分析。敏感性分析的步骤：1）计算基本情况下，备选方案的净现值和内部收益率； 2）选择分析因素，常选的因素有投资总额、建设年限、项目寿命期、生产成本、销售价格、投

29、产期和达产期，选择原则：因其变化将大幅度影响经济评价指标的因素、论证时数据准确性把握不大或今后变动幅度大的因素；3）单因素分析（假定其他因素不变，重算净现值和内部收益率）；4）多因素分析（通过单因素分析确定多因素）；5）分析汇总、对比，确定影响大小的次序。概率分析：利用概率分析方法，预测各种不确定因素发生变动的概率，以此进行不确定性分析。概率分析的步骤：1）从影响最大/最不确定因素开始，假定其他确定；2）估计该因素的概率；3）计算期望值（即平均数）= ，x：t情况下的数值，P(x)该数值的概率。4）计算方差与标准差。方差 ，方差的平方根=标准差；5）计算变异系数，CV=/E(x)；6）换下一个因素，直到全部结束；7）综合分析，影响度排序。方案比较法的含义：运用多方案评价指标及综合评价方法，通过计算分析，对方案进行优选。