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1、领导能力角色转变干教网-精品课处级领导干部能力提升系列课程-角色转变详细文字第一章 什么是管理第一节 管理的难点对于作为管理者的难点，大家都有各自不同的体会。我的体会如下：第一，要做恶人难。这与做专家时的感觉是截然不同。做专家时，你只要做好自己的工作就可以了，但是作为一名处级领导，比如：需要改正下属的一些不良习惯，还要采取一些激励下属的方法等等。但是，如何改正这些不良习惯，是每个人都需要面对的一关，特别是涉及到利益相关的时候，做起来可能会更难。第二，定目标和绩效是非常难的。不止是政府机构，在企业里也是最难的一项工作。只有定好目标和绩效，才能带动大家的积极性做好工作，这也是很难过的一关。第三，做

2、到公平难。面对同样的一个机会，究竟是给谁，不给谁？面对同样的利益，哪些人应该得，哪些人不应该得？我们只有奖优罚劣才能够做到公平，能够起到激励作用，但每一次都做得好，其实很难。第四，出人才难。尽管现在人很多，但是真正的人才却不多。如何在下属中，不断的培养出优秀人才，并且让他们在各自的岗位上做出比较好的业绩，这也是对管理者的一大挑战。第五，人无完人。每个人都有他的优势和劣势，怎么能够把每一个人的优点发挥到极至，最终组成一个优秀的团队，也是管理者需要重点考虑的一件事情。其实，你管理的级别越高，在业务上用的时间就会越少，对于下属的了解和使用上花费的时间就会越多。所以从这个角度来讲，“知人善用”也是做管

3、理者的一项很重要的工作。第六，做得又好又轻松难。作为下属来说，时间可能没有那么紧张，但是对于管理者来说，好多额外的任务、工作，都会加在你身上。如果是在这种情况下，既要做得好，还要有自己的生活空间，做好平衡是一件比较难的事情。当今社会工作节奏非常快，而且压力也比较大，所以对于每一位领导者来讲，既要保证做好工作，同时还顾及家庭生活。第七，上、下、左、右都处好难。在工作当中，如果你不去做一些决策或一些协调工作的话，和大家的关系都是非常好处的。但是，当有矛盾需要你去做决定，甚至影响个别人利益的决定，难免会有些磕磕绊绊。上、下、左、右的关系都处理得很好，其实也是挺难的一件事情。所有这些矛盾，最终你都要去

4、面对。当你是一个业务骨干的时候，很多事情可以不用去关心，发现了问题，可以直接向你的领导或向主管去反映。但是，当你做了管理者之后，必须是一个问题的最终解决者，没有办法把它再向上推。所以我们可以发现，做好一名管理者在资源的协调、人际关系的尺度把握上，都会有一些相应的难点。如何找到一些比较好的办法，一个系统的思路来实现角色转变，这是我们要一起来探讨的。第二节 什么是管理在讨论转变之前，我们先一起来看一下，什么是管理？你自己怎么来定义管理呢？老师：“李亚，你怎么来定义管理呢？” 李亚：“我觉着就是管理人和事吧。”老师：“好，李处长讲得非常好！”管理其实就是管人理事，很多人一般都这么说。用我们自己的话讲

5、，管理就是运用你之所有去获得你之所求的一个过程。“你之所有”和“你之所求”是什么呢？“你之所有”是指你所拥有的资源；“你之所求”是指你希望达到的一个目标。所以从管理者角度来讲，管理就是有效的调动各种各样的资源，达到一个组织目标的过程。优秀的管理者，就是能够利用同样的资源，达到更佳的组织目标，更佳的绩效。管理者的有效性是非常重要的。管理大师彼德德鲁克(Peter F. Drucker,19092005)经常会讲，“管理者要有效。”什么叫做有效呢？输入不变，输出最大化。作为一名管理者来说，他的管理目标是什么呢？他所拥有的“资源”又是什么呢？虽然有的资源是有形的，但是有更多的资源是无形的。如何能够把

6、无形的资源不断识别出来，并且能够利用好，是真正的管理艺术所在。第三节 政府机构的工作绩效如何评估作为政府机构来讲，我们的绩效其实不是很好衡量。那么什么样的处室才是一个优秀的团队？什么样的员工才是一名优秀的公务员呢？ 我曾经合作过的，国家财政部，就是这样一个非常优秀的团队。它是干部教育中心的一个机关培训处。经过我的观察，发现他们的团队有这样一些特点：工作业绩突出，是全国公务员系统中，培训工作最有特色的地方。具体表现在：首先，不断提升专业素养，提升工作品质。比较早地开设了针对不同层级的岗位学习班，并完成了课程体系的设计及学员手册的编写，系统地开始工作。其次，敢于创新，系统引进体验式学习、主题演讲、

7、团队热身等一系列先进的学习与培训方式，提升了学习的效果及学员满意度。根据我的观察，一年到一年半之间，不少的学员通过处级培训班的培训之后，提升到了副司级岗位。第三，工作中及时总结、报导，扩大工作的影响。财政部王军副部长亲自批复的文件中，对他们这种快速响应、及时总结的特点提出了表扬。第四，最重要的是这个团队的组织氛围好，其中的每一位员工都敬岗、敬业，并培养出不少优秀的人才：一名中心副主任、34名副处长、处长。 其中一位职员，做得非常好，三十二三岁，就被提升为副处长。他的特点是：第一、明确自己的工作目标和任务。第二、努力工作，经常做本职工作份外的事。比如：其他同事有什么事情暂时顾不过来，会主动进行帮

8、忙。第三、行动反应迅速，能够及时回馈结果。第四、业务过硬，同时不抱怨。遇到难题首先是想办法，而不是找领导去抱怨。所以，尽管随着级别的不断提升，对个人的管理、沟通能力的要求越来越高。但是这种积极、主动的工作态度，调动周围资源的能力，却是优秀公务员身上很重要的一个特质。在你们自己处室的工作环境当中，也可以找出一系列这样的典型来，并且可以把他量化成一些指标，最终成为一个你带团队，包括你自己处室如何做得更好的导航仪。第四节 管理者的使命所以从这个角度来讲，讲管理者的使命，是非常重要的。作为一名管理者来讲，他的天职就是创造一种高绩效的环境。不是自己去干活，是创造这种环境，专注于让自己团队成员的绩效、承诺

9、和潜能发挥到最大化。所以一定让下属的这种能力和意愿，再加上结果做得最好，给整个组织创造最佳业绩。所以有的时候有些人很有能力，但是如果他跟组织的发展方向不一样，危害其实是最大的。所以用人之道要德才兼备。最重要是管理者如何去营造一种德才兼备的环境。第五节 管理的流程再来看一下管理过程。我曾经在一家跨国外企工作过，发现老外做事确实非常有意思，他们能够把一些虚的、软性的一些东西变成流程、章法，最终通过对全球170多位优秀管理人员的管理经验的跟踪研究，最终提炼出来。作为管理者来讲，他必须遵循一个流程。大概的过程是这样的：首先，要有一个明确的目的，也就是一个组织或者一个团队的使命和定位。其次，设定具体的目

10、标。使命是一个很长远的过程，甚至在很多年内都不可以实现，但是我们又必须让团队有一种不断的成功的感觉，这个时候就需要设定一个个具体的目标。换句话说，我们是通过不断的完成一个个具体的目标，最终来实现我们的目的和使命。所以，设定具体目标的过程也就变得非常重要了。第三、有了目标，我们还需要来制定一个具体的行动计划。怎么来把这个目标变成可操作、可执行的一个东西，并且通过不断的调派资源。然后，激励下属和团队，给下属和团队提供反馈，并且控制执行的过程。有的时候，当出现问题之后，我们甚至需要不断的反馈、补救和调整。最终，确保实现我们的目标和目的，所以这就是一个总体的管理过程。在这张这个图片里面的下边留了一个空

11、格，大家猜一下这个空格里边，应该填一个什么样的动作？才能让这个流程变得更加完善。李亚：我认为应该是沟通或者协调。就是人与人之间进行沟通和协调，协配资源。李处讲的这个非常有道理，这个地方确实应该加一个沟通。实际上，尽管我把沟通放在其中的链条上的一个环节，但是每个环节里面都会用到沟通的手段。所以管理者最主要的任务就是在做沟通。无论是在制定目的还是在设定目标、计划，包括这些调配资源激励，反馈行动等等，基本上都是跟沟通有关系的。那么，执行应该放在什么地方？执行应该是下属的事情。对于管理者来讲，最主要的任务是把前面这些事情都做好，具体的工作请下属去完成。所以，管理者的执行，就是如何确定目的，设定好目标，

12、如何调配资源，包括激励等等这些事情。具体的工作，要尽可能多的让下属去做，这样才能够做到真正的各尽其责，同时，也给下属一个成长的空间。第六节 专家和处级领导工作价值的区别 专家和处级领导的工作价值上有哪些区别？也就是说不同的职责，它的价值是如何体现出来的？作为专家，他的价值是通过个人能力得到结果，提供高品质的技术或者专业工作，接受组织的价值观。但是作为一个领导者来讲，他的价值和专家有很大的区别：首先，通过其他人获得结果。而不是自己直接去做。其次，通过直接下属获得成功。所以有的时候我们也在说，为什么专家到管理者的转变这么难呢？大家可以不妨来想一想，当你在做领导之前，谁是工作当中的高手？一定是你们大

13、家。所以如果有了荣誉、表彰，一定是发给大家的。但是，当你做了管理者之后，从管理能力的角度来进行考核的话，会排在什么位置呢？基本上是在末位。所以，一方面你的一技之长没有办法使用，另一方面，你又在另一个地方从零开始，所以有着非常大的挑战。所以有的时候，你看到下属在工作当中不得力，会忍不住跳出来。这也就是转变当中的一个难点。第三，管理工作和纪律。这里也会涉及到，如何去做好一个“恶人”。通过你的有效的管理，最终要让整个团队能够有章有法，号令统一，纪律严明。第四，帮助团队来获得功。这个时候，看总体的绩效谁是最佳的。第五，定位为管理者。第六，要做到正直与诚实。这就是作为领导者来讲，他的价值的一个具体体现。

14、第七节 处级领导需要的管理技能因为这样一种价值衡量上的区别，所以导致的结果就是，对管理者技能的要求也会不一样。作为专家来讲，技能是精通专业技能，成为团队的一员，并且给个人的利益，个人的结果构建人际关系。所以不用考虑太多的其他人的事情，利用好组织给你的工具和流程，不违法就是好样的。作为管理者来讲，需要的技能却有很大的不同。首先要做计划、项目、预算，还要做人员管理。其次，工作上要有设计，包括人员的选拔、授权、绩效的分析评估，还有指导和反馈。同时，当他们的工作做完之后，还要有相应的酬劳和激励。尽管有的时候，我们不一定负责工资的制定，但是既使是你一个口头的表扬，也会对下属起到不同的效果。还有通过沟通，

15、构建良好的工作氛围，并且为了工作小组，也就是团队的利益和上司、下属、同级建立有效的关系。另外，我们还不时的需要去获得不同的资源。所以这也是管理者很重要的一个角色。第八节 小组讨论：影响下属绩效的原因是什么 一、分组讨论管理者需要建立上述的一些技能，对能力的要求是非常高的。我们反过来再想，影响下属绩效的原因都有哪些？团队中都是哪些因素导致了下属的绩效表现不佳呢？请大家自己来写一下。老师：李处，谈一下自己的观点。李亚：我认为有几个方面的原因：第一，制定的目标不太明确，标准不明确。第二，一些个人的原因，如：个人的性格，与团队成员之间没有很好的沟通等等。二、影响绩效表现的原因其实，尽管不同的团队有不同

16、的问题，影响员工绩效的原因也不太一样。但是，如果把这些影响绩效的原因，做一个归类的话，大概可分为这样几类：第一，下属不知道该做什么。尽管大家都在讲中文，但是好多时候确实沟通起来会很难，而且由于领导的时间太忙，他所想的事情和下属想的不一样，因此误会就容易出现。你觉得这事儿讲清楚了，但是，其实下属没有听明白，这样必然会影响整个团队，包括员工的绩效。第二，员工不知道该怎么做。目标明确了，但是员工会遇到不知道从哪里着手、是否有相关资源等问题。第三，涉及到员工本性的问题，他不知道为什么必须做。如果不知道为什么必须做，那他的积极性肯定就会受到影响。曾经有一个实验，德国纳粹抓了好多当时的犹太人。他们就想做一

17、种心理学的实验，让这些关押的犹太人，每天把一堆垃圾从一堵墙的左边挪到右边，不告诉他们为什么？就是早上把垃圾挪过去，到了下午再让他们把垃圾从右边挪到左边，没有任何的解释，就只要求干活。干完之后，都不明白自己在干什么。不出一周，其中一个犹太人就受不了了，大喊一声，冲向了旁边的电网，自杀了。所以，从另一个角度来讲，当一个人不知道自己在干什么，不明白工作意义的时候，他对工作的热情必然会下降。所以，员工不知道为什么必须做，这也会影响到他的绩效。第四，下属以为他自己正在做。这里很重要的一个点就是缺乏回馈。在大家的团队里面，有这样的下属吗？或者有这样的情况发生吗？我自己有过亲身经历。其实，在学校的时候，我们

18、班里有好多同学喜欢踢足球，其中有位同学非常有意思，每次回来我们跟他聊，今天的球踢得如何？他总会兴高采烈地说，今天状态好极了。但，问题不能就此打住，一定要问他的队友同样一个问题，你们今天的球踢得如何？通常情况下，只要有我们前面那位同学在场，他们都会这样来回答：我们今天踢得不错，如果不是因为那位老兄在场的话，我们会踢得更好。所以，他自己的感觉与真实的状况很多时候是有这种区别的。一个员工由于他站的角度不一样，他的经历不一样，他自己的期望值不一样，所以，他对这件事的看法，跟管理者对这件事的看法会有很大的区别。这个时候，就会发生这种情况，他以为自己正在做，或者以为自己做得挺好，结果你却极其不满意。所以这

19、就是为什么好多时候，大家会有利益和观点上不同的冲突，沟通是很重要的一件事情。第五，有员工、下属无法克服的障碍。这是组织当中的一件事情，最终导致下属没有办法去解决。第六，下属认为你的方法不会成功，那他就不会尽力去做。人不会去做一件没有办法成功的事情。第七，下属认为有更重要的事情要做。从他的角度来看，这个优先级是不一样的，所以如何调动起下属的积极性，让他自己来排出这个优先级，既要满足组织的需求，又要符合他的认识，这个也是非常重要的。第八，做了没有正面的效应。第九，不做没有负面的结果。这两条大家一看，就是奖罚不明，导致下属的积极性不高。第十，个人能力不足，当他能力不足的时候，显然工作也没法做了。第十

20、一，个人的问题。第十二，没有人能做得到。如果从你的角度来看，让你选出其中最重要的四个原因，你会选哪四个呢？在中国，特别是企业界的管理人员中，影响他们下属绩效的原因，我做了一个调查。从统计数字中，也可以看出来哪些原因是最重要的。其中，排在第一位的是做了没有正面的效应。约有54%的管理人员认为影响他们下属绩效的原因，是做了没有正面的效应。这个不是别人打分，是他们自己给自己打的分。第二，约有51%的人认为不做没有负面的结果是导致他的下属绩效不佳的原因。第三，下属不知道该怎么做。第四，有下属无法克服的障碍。第五，下属不知道该做什么。从这里面我们也可以看出来，作为管理者，在中国现有的环境下，做到奖罚分明

21、，是非常重要的一件事情。同时如何有效的给下属做辅导，并且帮助他们明确工作的目标和组织的目标，这都是会导致整个组织绩效大幅度提高的一些关键因素。我们一起再来思考另外一个问题，尽管我在这里列出了12项的原因，但是影响下属绩效的原因有哪几项是所有责任都由下属承担的？也就是说，直接由下属负责的原因有哪些呢？女：主要有个人能力的不足，还有一个员工不知道为什么必须做。我们从不同的角度看，有不同的看法。个人能力不足，员工不知道为什么必须做或者不知道怎么做等等。这些原因，下属肯定有他必须要负责的方面，主要的责任还是由管理者来负责。个人能力不足：第一，你在什么时间发现的？或者更早一些他怎么才能够到这个组织呢？就

22、要考核前面的招聘官；第二，因为整个组织在发展，所以他的能力提升是要必须与时俱进的，如果他的能力不足，那么在他工作任务发生变化之前，就要提前预见到，帮助他提前打好这些基础，否则他就跟不上组织发展的步伐，所以此时需要有提前量。如果他不知道为什么必须做或不知道怎样做时，也是有个辅导的过程，不能等到出现问题了才知道后悔.所以管理者要承担非常多的责任。员工真正应该负责的原因只有一项，就是他的个人问题。在很多机构，管理者管了好多不该自己管的事儿，如：员工的家事、员工个人的承受度问题，这些都是应该员工给自己施加压力，自己来解决。管理者做好的事情是，营造良好的环境，建立好奖惩的机制，包括给员工设定好目标，辅导

23、他的成长。所以，在影响绩效表现的原因中，员工真正应该负责的原因只有“个人问题”这一项，其他的都是或多或少，或者主要是由管理者来负责。因此可以看出，管理者身上的担子是很重的。第二章 专家与管理人员的不同特质第一节 专家到管理者的转变路径图上面的一张图中，对于管理者需要做得事情，如何提升能力，做出的一张表。主要分成三个大块：第一，组织好自己第二，组织好部署与团队第三，利用好资源从这三个方面来讲，我们需要提升的能力。“组织好自己”分了三个模块：一，自我认知。老子有句名言：“知人者智，自知者明。”一个管理者必须不断加深对自己的了解，通过了解自己，找到适合自己的管理模式，最终要有一个自己的管理风格。所以

24、认识自我，发展自我，是非常重要。同时，如果要想提升你的影响力，最重要的一条还要做到表里如一，也就是我们讲的以身作则。以身作则，首先要明白自己的定位和核心价值观，同时你做的和说的要一致，并且也要做到角色上的认知。从角色上来说，专家和管理者是有很大的不同，需要大家从角色上有新的认识。二，要做到有效的沟通，提升沟通的能力。三，时间管理。时间管理的核心是工作任务的轻重缓急的划分，也就是要分清楚哪些是最重要、最紧急的事情，哪些是次要的、不是很急的事情。只有分清楚这些，才能够管理好自己的时间，分清轻重缓急，做到真正的有效。“组织好部署与团队”也是分了三个大模块：一，管理好人员。包括：构建氛围、授权与培养、

25、帮助下属做职业生涯的规划、人员的甄选。在政府机构，尽管很多时候人员的调配、调整，不一定由我们说了算，但是我们应该是有非常大的影响力。从一开始就把好下属的入门关，要不断发挥这种影响力。二，目标管理。任何工作都是有目标的。现在国际上比较有名的MPA（公共管理硕士），它的很多管理理念是从MBA（工商管理）借鉴的。在一个组织里，一个明确的目标，对于提升组织绩效有非常大的帮助。所以，从计划到预算，问题的分析到解决，工作的设计上，都是需要我们一起努力。三，绩效管理。它是针对员工个体非常重要的环节。绩效做得好与不好，一定要有一个明确的衡量标准，并且能够随时提醒下属，帮助下属在正确的道路上能够健康的成长。所以

26、，一个优秀的管理者，他不是一个裁判员，维持赛场秩序，执行比赛规则就可以，他必须是一位优秀的教练员，要影响整个比赛的过程，让运动员发挥出最佳的绩效，争取人人都能够得到好的成绩。因此，指导和反馈就变得就非常重要。接下来，为了做好这种指导反馈，必须要有绩效的分析、评估，甚至和最终的绩效奖惩相联系起来。所以，只有奖罚分明，才能团队士气高昂。“利用好资源”分为同级的资源、上司的资源、外部人员的资源三个方面。在和同级的沟通当中，要借鉴好工作的网络，让你在工作当中能够跨部门协作良好，相互协作配合，做到工作、目标一致的最佳效果。另外，最容易被忽略的是主管的资源。很多人特别不善于与自己的主管打交道，经常把自己放

27、在主管的对立面，这是一个很大的误会。主管是在你的职业生涯发展道路上，最重要的一个资源。所以，一定要帮助主管做得更加成功。得到这种资源，和有效的沟通、反馈，及时的汇报是分不开的。还要不断提升自己的视野，从一个操作人员不断的提升到与主管同样的思考纬度上，如此就会有更多的共同语言。同时，在你的工作当中，更加能够做到点上，并且慢慢的还要学会变革的管理，这个世界上唯一不变的就是变革本身。在利用好外部资源上，最重要的就是要分清干系人。任何一个环节、职位，都有它重要的一些干系人。这些干系人是影响你整个职业生涯，包括事业成长、成功的一个重要的因素，要及早的识别出来，并且找到他们的利益点。大家是一个共同发展、共

28、同成长的过程。从这个三个角度来看，事实需要专家到管理者的转变。第二节 管理者的“四种角色”从专家到管理者的转变，要从四个方面来转变。作为专家的时候，你的角色是单一的，就是一名专家。但是，当你做了管理者的时候，你就有四种角色：专家的角色、行政管理的角色、领导者的角色、“教练”的角色。这几样的区别是在什么地方呢？处级领导需要的管理技能表中，哪些属于管理，哪些属于领导，哪些属于“教练”呢？做计划项目、预算、人员，工作设计，人员的甄选属于管理。授权、激励属于领导。因此，领导和管理有很大的区别，领导是用非强制手段，使下属愿意跟随你，自发、自由地去做一件事，这样的能力叫做领导力。小部分的酬劳、共同愿景的制

29、定，也属于领导者的范畴。指导和反馈属于“教练”的范畴，绩效分析、绩效评估属于管理范畴。管理者有四种角色，每一种角色要做的事情有：作为专家要做到自我认知、角色认知、有效沟通、授人以渔、时间管理；作为管理者角色要做到知人善用、目标、计划、绩效、预算、会议管理；作为“教练”角色要做到共启愿景、激励人心、使众人行、以身作则、挑战现状；作为辅导角色要做到反馈指导、言传身教、启发开导。我作为管理者，只作领导，其它的辅导、管理、专家请别人来做。这样做是否可以呢？不可以。这四个角色是管理者角色的四个方面，缺一不可，是相互联系的。对于级别的不同，管理和下属承受度的不同，在每一个角色中花费的时间是有区别的。但是，作为管理者，这四种角色一个都不能缺，必须要全部要承担起来。第三章 专家到管理者的四个转变从四个角色来讲，从专家到管理者的转变就会面临四个转变： 第一，从发现问题到推动问题解决的转变。这指在新的背景、新的决策下如何做好一名新时代的专家。第二，从自己做事到带领他人做事的转变。这是指如何做好一名管理者的转变。第三，从外方内方到外圆内方的转变。这是指如何做好一名领