地产界需要什么样的职业经理人.docx

1、地产界需要什么样的职业经理人地产界需要什么样的职业经理人2005-7-14本文摘自05年5月4日,星彦地产与经理人传媒有限公司在高交会馆B馆2楼新闻发布厅联合举办“中国地产经理人职业化之路”论坛上的精彩演讲。大家早上好！今天这个不应该叫演讲，我觉得应该叫一次沟通。刚才张总讲了经理人成长的必由过程这样一个主题，我想顺着今天这个主题谈谈。今天有一个定语是“中国地产经理人”。谈到这个问题，我有一些感触。我刚才在下面想应该怎样起这个题目，顺流而动，坚定不移”。去年秋交会房地产网的剑客跟我聊天的时候都很关注一个问题，他们都在问我“经历了这么长的职业道路后，我的收入如何？”我想这个问题大家都很关心，当你付

2、出努力后，经理人能过上一个怎样的生活。经理人是付出劳动了，企业是购买了经理人的劳动成果。在地产界你会过着一种什么样的生活水平？我的回答是“我很幸运，通过这10年，我已经实现了我大学毕业以后的梦想，应该讲生活富足，没有太多的遗憾。也不会为金钱而发愁。从这一点来讲，我觉得地产经理人的境遇可能好过中国大多数行业，据经理人杂志调查，去年房地产经理人的收入在整个52个行业排名第三名，去年超过了IT，和金融和地产这两个行业并列，涨幅也位列全国各个经理人行业的第三。最近全国上下，从政府到舆论都在关注房地产业，房地产业似乎成了祸害中国经济一个不稳定因素，国家对其他行业从来没有这么严厉。从前年国务院有一个规定，

3、人民银行收紧信贷。今年“两会”后，国务院连续三次提出要整顿房地产行业，压低房地产价格，甚至到了现在不惜损失GDP的增长率来压低房价这样的政策。在这种情况下，如果谈到中国地产经理人必然要和这个行业联系起来。德鲁克曾经说过，“进入一个夕阳的行业，哪怕你的管理再好，当行业要被淘汰的时候，经理人必然在这个行业的职业经历会终止”。作为地产行业是一个什么样的现状呢？我的感觉这样行业在中国来说有别于其他行业。我和美国地产人沟通过，在西欧、美国的地产都是以所有权为基础，中国发明了一个词“使用权”，把所有权中的一部分拿出来。所以在这块来讲，政府对地产的主导是势在必然的，国家拥有土地的所有权。我问美国的地产经理人

4、，我说如果我是一块土地的所有人，我如果卖给一个国家，这个可不可以？他说当然可以。因为美国的土地是私有财产，私有财产是神圣不可侵犯的，当然有一个问题，你在这块土地没有司法权。在任何土地，你都不能随意处决某人或者裁定某人。所以政权不会轻视权利，但是在这里可以享受美国政府的保护。所以他的产业是受他的宪法保护，他出让的是无限的使用权。政府对于美国的房地产会怎么干预？他说美国政府不会出台限定某一个行业的发展，如果经济过热影响了其他行业，会采用利率杠杆，他只要调整利率，这个行业就会发生变化。我说这个我们享受不到。我们是政府出台政策，但是政府无法改变持续的经济增长。现在全世界都在关注中国、全世界投资的基金经

5、理人都在关注中国。中国的地产发展仍然只是开端。为什么这样讲？国外的地产公司通过对中国地产十年的观察，到现在才逐渐看明白中国的房地产是怎样的一回事。所以最近全中国的地产商都会面临一个竞争，什么竞争？来自境外公司的竞争。不久以后，我们将看到新鸿基这样保守的地产巨头都会在中国大规模投资。大家知道和记黄埔去年到今年要在中国投资100亿，而且在中国千万人以上的大的城市建立自己的分支机构。这一切都说明了中国的地产正在步入国际化，中国的房地产也刚开始步入正规化之路。很多人问我中国地产为什么出这么多事？这跟我国的整个法律环境有关系。从87年到现在，中国的房地产也才18岁。18岁一个人会产生什么样的后果？必然是

6、充满激情的，对未来充满想象的，而且是青春躁动期。人是需要成长、经历，就像我们谈的经理人职业化一样，职业化需要一个过程，中国地产也正在经历这样一个过程。现在出现的一切问题都很正常，因为他是由一群职业经理不是很长时间的经理人组成，包括我们企业的老板。所以在这一点上，我们可以看到我们这个行业首先还是一个年轻的行业。对各位来说，选择了这个行业应该是幸运的。很多人问我为什么能坚持到现在，我说我到了广东第一天，我就没有想过做其他行业。从我的特长及中国未来发展，我一进入广东就做地产相关的职位。在这一点上，我觉得我比同龄的很多人幸运，因为他们一直在选择行业。在这一点上，“选择大于行动，战略高于战术”。跟我一起

7、来的很多人，他们已经离开深圳，本来选择了做地产，后来做电子、贸易、软件。但是企业经营到像我这么大的，目前还没有。跟我这一群人里相比，我最好的一点是我一直重视选择，第二，坚定不移的坚持下来。第二，我想谈谈经理人。我是左右手自搏的人。我又做开发，又做中介。所以有些老板说我什么钱都想挣。另外觉得你这个身份很尴尬，又是小股东，又是总经理。究竟是什么心态？这个问题也曾经困扰过我。作为我来讲，我觉得我当初的选择是对的，我觉得我是经理人。经理人和老板不同，老板有最终的裁决权，经理人是代人理财，提供方案，并且执行老板已经定过的方向。在这一点上，我曾经创业，当时很年轻，24岁的时候我创业了，我觉得创业才会成长的

8、更快，创业才会财富最大化。当时开了一个建筑模型的公司，半年就倒闭了。为什么倒闭呢？把我前面做的经理人积蓄都花光了，而且还欠了朋友10万元。那一刻我根本没有准备好，而且那个时候我发现我跟我的朋友站在了对立面，他会过来跟你谈数，原来他也不会跟你讲这个，“你是老板，我是打工的”。大家都很年轻，那只是一场游戏。在这一场游戏中我看到了最不愿意看到的。这是一种利益的分配关系发生了变化，当你要想占用的最大化，你付出的也将是最大化。我的老板经常告诉我，你的风险比我小多了，他说如果我失败了，万科不会请我去。而你老潘可以去万科、中海谋一份不错的差事。为什么失败呢？那都是老板不行，不是经理人不行。因为你有成功案例呀

9、、你在行业有知名度呀，而且对他们没有什么威胁。从那个时候，我认为劳方和资方实际上利益是对垒的。这个问题可能很多人都不愿意去谈。但是在中国来讲，劳方和资方是一种雇佣关系。有人说中国处于资本雇佣劳动力，美国已经转换为劳动力雇佣资本，经理人雇佣资本，经理人有时候会控制资本的方向。所以经理人是需要专业和智慧提供方案，并且用于执行。资方是需要把握方向、标准并且进行决策，两者的获利关系一定不对等，为什么呢？承担风险不一样。这也是为什么我们经常在民营企业看不到经理人，为什么看不到经理人？因为投资人履行着经理人的责任。而且绝大多数我们看到的地产企业中投资方和经理人是重叠的。他有一个问题是经理人永远无法回答的，

10、你做出的决策代表谁呀？当然在老板。老板一句话，哪怕做错了，这是我愿意做的。为什么？钱是我。在这一点上讲，我们经理人谈到职业化，就必须了解他是一种契约关系，我们经理人通过委托资产的增值来实现自身的价值。作为中国的地产经理人应该有什么特点？最大的特点就是我们是一个不成熟行业的经理人。我们要面临的挑战会更多，我们不同于机械制造、服装、纺织、百货，这些行业在中国已经经历了很长时间，而中国的房地产又没有遵循国际化的规则，因为我们的政治体制导致。我们谈房地产挣钱的时候，我跟很多外国的基金谈，他们都听不明白。为什么呢？因为我们的规则，他们不懂。而对于一个做贸易、服装、金融的，大家都很清楚。为什么？大家的行业

11、运行规则是相通的。所以在这一点上说，中国地产经理人要走的路很长，因为我们的行业目前还很不成熟，这也就是我们为什么要进一步职业化的一个理由。我们的未来是什么？第一，我觉得要想做到职业化，首先要专业化。职业化应该是一个更开放的观点，我们必须要告诉经理人什么是职业化。这里有两点需要谈到：1、专业化。中国地产仍然是一个萌芽期，18岁刚成年，但是还没有太多的规则。我们的规则大多数是政府给出的。而真正职业化的规则或没有建立。由于大家的生产标准不太统一，万科为什么是中国地产领先者？首先他在做专业化的过程。其他房地产公司还在做初始资源整合的过程。一个专业化是由我们的产品标准、产品序列构成。就像万科现在在申请专

12、利，专利是自己的技术，这是与其他生产企业不同。在这一点上，首先要了解一个产品的专业化生产过程。包括目前无论是做中介的还是做开发的，都在强调自己的技术体系、专业标准、对地产行业的判断标准。2、职业化的第二步是规范。企业最终要通过经理人解决什么问题？解决授权的可信度。我知道你明白我意思的能力，你也知道。这是什么意思呢？就是当我委托一个经理人行使这个权力的时候，我已经了解到他会把这个事情做到什么样。这叫授权。授权不是我把这事完全交给某某人。有可能这个老板知道他是怎样的判断方式，而且他能知道老板要求做的结果标准是什么。而往往很多企业在规范方面为什么不行呢？他们是给权，不是授权。中国的经理人也很简单，你

13、要我做这个事，就是要求“责、权、利”，这三点是我国80年代提出的，搞承包的时候，很多企业家就是这样做。为什么这些企业家会失败呢？为什么像万科、新鸿基这样的国际化企业逐步逐步走向成功呢？实际上企业和经理人一直在达成一种对于企业对这项工作标准的一致。我经常给我的同事讲，权力不是赋予的，而是你自己拥有的。不是说我给你5个人，你们都得听他的，你就一定可以把这个事办好。一定不是这样，一定是我知道你的管理风格，给你配什么样的人，你会遇到什么困难。我不断跟我的经理人沟通这个标准，规范是什么，大家能接受的方式是什么。最近我招到一个总裁办的经理，我一再跟他强调你跟同事如何沟通，在这个过程中你需要做什么样的方案，

14、方案出来了怎样实施。他很着急，他希望表现一番，5个同事来了后，他说我观察了3天，你们5个人工作量都不够，最后这5个人都去投诉他了，他的事也没有做成。我的企业员工认同什么样的标准、接受什么样的方式，这一点是经理人可能需要完成的最基础的工作。大家都想成为经理人，实际上在中国地产界的经理人来讲，非常不成熟。甚至连最起码的基本性训练都没有做。所以关于规范，这是经理人与企业达成的。在国外不存在这个问题，国外企业大多数是遵循同一规范。而在中国，每个企业都不一样，中国每一个企业都是由人构建的，无论国营单位还是民营企业，都是以人为中心。比如国营企业换一个老总，就换一圈人。民营企业中也一样，建立标准的人都不一样

15、，都是按照自己的想法，所以大家规范不同。所以在这一点上，我们首先要整合我们产品的标准和我们结果的标准。第二，关于企业。目前的中国地产企业有了将近700、800家，形形色色都不一样。目前正在向专业化的道路迈进，所有人都在想我们需要做一个专业化的地产公司。从这个趋势来讲，地产经理人要做好准备，可能不是我们的知识10年更新一次，可能5年就要更新一次。中国房地产企业整合的速度是非常快的。因为这个行业具有非常强的整合能力，这个行业本身是靠整合资源生存的行业。2、这个行业实际上不是利润高，是总额大。为什么这样说呢？比如说从一项投资来讲，一个其他行业的企业，一年利润达到1015是比较正常，而作为一个房地产项

16、目来讲，如果纯利占整个投资的30，是一个比较正常的投资。比如在深圳，一个项目做完要平摊3年，这个利润也就10左右。但是为什么大家觉得他赚钱呢？可能是因为金融杠杆的问题。其他行业认为你只投入100元，就挣到100元。就认为你年利润达到30多。我曾经跟一个做工业企业的老板聊天，他们赚钱比房地产行业更多。比如说我太太曾经在安利芳做，我问他们的利润，他的利润远远高于房地产。如果简单的从售价来讲，一个纹胸成本可能就6元，但是卖给你可能要150元。但是没有人会去谈这个行业是暴利。他的周转率比房地产业快的多，但是没有人议论。我们房地产行业的老板去年还是包工头，明年就变成大老板，坐奔驰、宝马，住豪宅，感觉马上

17、就不一样，大家觉得这是产生暴发户的行业。从这点来讲，企业所能承担的折腾能力比较强。我经常跟一些地产经理人聊天，房地产开发企业犯错了，改就行了。我们中介企业也一样，有错了，我们改过再来吧。比如说我们搞了一次活动、推广，最后测算下来，多花了200万，这就算了吧。为什么算了？重头再来嘛！但是如果对于一个工业企业来说，你说这次多投了200万，没搞好，算了吧，这不是开玩笑吗？我一个朋友做金融的，他经常请我喝酒，他挣到钱回到内地做农用柴油发电机，那天晚上他请我们喝酒花了2500元，他很心痛。他说我卖一台发电机才挣50元，你喝酒钱就把我卖2天的发电机喝掉了。所以这就是成本观念。这就是我们目前企业需要做的。我

18、碰到一个永安南城百货的小太太，这就是行业带给他的标准，她从来不请人吃饭。这是另外一个地产商告诉我的。我发现，岁宝的老总从来没有提出请我吃饭，都是我请他吃饭。他的行业利润只有12，包括我的物管公司老总请我吃饭，他爱喝酒，我说来瓶好的吧，物管老总的第一反应是，他说“咱们自己人，就不用这么贵的酒了”。他算帐算几毛钱，而我们都是论百万计。这是由于行业特点造成的。但是所有的企业都不能以自己的行业为由回避自己企业管理规范化的问题。所以我看到在这个行业经历了5年以上的企业，都在探讨一个问题，我们的专业体系问题、专业标准问题以及经理人规范化的问题。所以中国的地产企业5年后一定会涌现出一批拥有核心专业体系和职业

19、化经理人作为自己核心竞争力的一批企业。第三，社会资源会进一步丰富。为什么有这样的判断呢？比如我的同事他们已经开始去清华大学读房地产EMBA，对房地产专业设置现在越来越系统了。我们这批30来岁的人，不存在专业化训练的问题。因为我们在大学的时候没有这个行业。大家也没有意识到这个行业会发展这么大，所以也没有专业化的教育。现在有了，但是这个有的过程有问题。为什么呢？哲大、山大原来请我去做客座教师，我说我们这些教授大量是学经济学的，这些人甚至不懂专业设计，他懂理论。他教出的学生都是自己去总结。我们了解到国外，一些著名的企业家在大学里是带研究生的甚至去讲课的。我记得他们会自己的实践整合成体系传授给研究生。

20、现在中国的学校开始做这方面，但是还不够。从这个环境来讲，房地产行业的环境、整个经理人的环境越来越好。包括后续教育系统。我们整体行业的标准在改进，比如住宅产业司也在大力的推进。但是，他们推出的东西基本上和房地产不太相关，第二，有点落后。第三，过于理想化。但是这些都表明，社会想给这个行业做点什么。有了这么好的前景、趋势，现在会怎样呢？我想谈第三个问题，关于职业化的考验问题。关于企业的融合性的问题。刚才张总谈到我们的职业经理人经常跳槽。从职业经理人的结果导向来看，我要谈的问题是“慎重选择跳槽”。为什么呢？地产行业不太成熟，运行规则不太规范。比如我们请其他的企业经理人，可能在中介行业还不明显，在中介行

21、业个人的主观能动性比较强。但是地产开发企业很难，其个人面临的转型很难。难在于企业文化的融合性。比如万科的很多经理人去了民营企业会水土不服，而且经历非常短暂。是因为企业运行体系、文化体系带给他的成功在另外的企业不再有了。我曾经去万科想挖一些经理人，他说我们很难有你们这样的适应能力，我们去了一定会给你的企业带来伤害。万科是高薪酬、高福利，他的经理人已经适应了这样的环境。当去了民营企业，如果这个老板给我200万，相当于从老板那里抢钱。这个老板觉得我付出了比你应该拿的薪酬多的多的薪酬，但是我又必须请你来解决实际困难。这样的话，他的心态一定会不好，你的心态也会不好。在这个时候，你觉得是跳槽，他觉得你拿了

22、超额的钱，所以你得加倍的出活。你也想出活，但是你会觉得我是从万科来到你这个小企业，不是因为你的钱，我来到这里是给你传金送宝来的，给你送西天的经。万科的经理人到了朱树豪那里，三个月就干不下去了。两边下来都是彼此不愉快。你要么选择放弃，要么你自己去改变。但是改变一个人相当于改变一个世界，尤其是改变一个企业的老板。所以在这一点上，任何的选择都需要考虑你自己的问题。第二，必须要经过训练、经过磨炼。我接受不了做老板的这种对立关系，我只能选择和大多数人站在一起，成为经理人的代表，成为不去做第一，转做第二也可以了。这种转变是比较困难的，一般的经理人都胸怀远大，都想创造一片天地，当然是用别人的平台创造一片天地

23、。在这种情况下，会带来资源拥有人和你的沟通问题。我们的部门经理怎样去了解企业？怎样去接受这种现实？环境永远是你要去适应并加以改善的。就像苏芮唱的“我们改变了世界，还是世界改变了你和我”，首先是世界改变了你和我，第二我们才是有了点世界。否则，资本一定会在最后说法的。我觉得在中国的地产行业，企业向上的动力是比较大的。所能给予的资源是比较充分的。从这一点上说，我们可能要经历更多的训练。中国的地产经理人都是从其他行业过来的，对地产带有一定的梦想走进这个阵营。大家之间缺少了沟通、磨合，所以要不断调整自己的标准，这不是改变信念。可能在你原来的行业是这样考虑问题，到另外一个企业要改变，你可以用不同的表达方式

24、。在这一点上，需要多和你的上司沟通。这就是关于向上的，而不是向下。2、按照公司既定的方向创造结果。所有的房地产公司都在强调结果，我刚才说了虽然能承受小错误，但是大错误承受不了。我问中海的老总最近忙什么，他说最近忙着看地。他现在产品很成熟了，关键是原材料的选择。他说去年花了90亿买地，但是也不能承受任何一个大项目的失败。在这点来讲，所有的房地产企业、中介企业的评价标准就是你的结果。三年做一个房地产项目，在这个过程中，你的每一步都对结果产生影响。从这一点上讲，如果对你的结果和过程控制，这是我们要去追踪。3、企业要专业化，地产经理人也要专业化。当遇到困难怎么办？两条路。一条路是先闭嘴，先观察。地产经

25、理人可能会比我们很多企业老板拥有更多的专业经历，这个时候希望成为老师，我来告诉你怎么做。但是到了企业一定要了解一下这个企业缺少什么专业。任何老板都有他成功的路，为什么他比你有钱，他一定有比你有钱的理由，除非他是继承过来的。我一个小师弟有一次给我说准备拿一个亿做房地产，在我的印象中，他是一个傻乎乎的人，确实像天下无贼中的傻根，最后我跟他谈判做项目的时候，我才发现他为什么成功？他目标非常执着，考虑问题非常认真，待人非常真诚。执着是对利益有无限的驱动性。如果经理人有无限的利益驱动，我建议去做老板，如果不这样会出事。如果性格像我这么随和，建议大家不要做老板。所以必须首先要去了解。第二，整理你的专业。一

26、定要有建设性、积极性的意见。第三，要系统。这个系统不是指全盘的改变，你在这个系统里最重要的哪几项是你想到马上要改变的，而不是连细微末节都考虑好了。这个时候会给你其他经理人带来什么冲击，第二会让老板觉得无法对这个企业实施自己的战略。任何一个企业都不能经历革命。经理人永远不能做革命者。所有在企业里的革命者都会失败。你会触及企业的根本，我们要做改革家，而且要不断的改革、不断的推进。这样才能改变我们的经营环境。因为企业是需要逐渐产生结果的，不是马上。马上产生的结果一定是虚假的。企业和行业一样，像人一样，他需要不断的成长，因为企业由人构成，他必然也会像人一样产生裂变、衰退、生长、成熟、衰老。我们就要在人的角度看问题。原来我很着急，企业怎么还这样呀，如果把一个企业看成人，一个5年的企业才5岁，才刚开始学会跟人沟通，才刚开始建立标准。一个20多岁的年轻人才刚开始考虑人生的路。所以我们现在看到了太多的西方的案例。就像给我们企业做顾问的，他们做了60年，有非常丰富的经验，最后企业经历了一次大的振荡。在这一点上来讲，我们要逐步推进我们的专业化计划，饭一口一口吃，事一步一步做，人一天一天成长起来，最后我也希望诸位给自己的人生规划做到客观、理性，我相信只要按照这个方向走，诸位的职业化之路会越走越快，谢谢！