N0105医药销售经理的管理能力提升.docx

1、N0105医药销售经理的管理能力提升第1讲 销售经理应具备管理职能【本讲重点】销售经理角色定位和岗位职责销售经理管理要素现代营销管理理念销售经理角色定位与岗位职责销售经理角色定位销售经理是企业最重要职位之一，销售经理角色应该定位为企业销售政策制定者、市场信息发布者以及销售代表业务辅导者。为了担当好上述角色，销售经理必须到市场一线中去。只有这样，销售经理才能深入了解市场情况和客户需求以及竞争对手情况，从而制定出适应市场发展、满足客户需求销售政策和计划，并协同销售代表共同完成销售目标。销售经理岗位职责和岗位描述通过调研企业销售队伍可以发现，很多企业将销售经理岗位职责和岗位描述混为一谈。实际上，岗位

2、职责和岗位描述是两个不同概念，岗位职责是指销售经理这一岗位所需承担责任，岗位描述则是对岗位职责范围内所需完成具体任务描述。1销售经理岗位职责无论企业性质是国营，还是合资或私营，销售经理岗位职责都是相同，即销售经理必须按时、按质、按量完成公司下达各项业务指标，获得预先设定销售业绩，否则销售经理就是不称职。作为销售经理，还应该对市场变化有敏锐观察力，能够根据不断变化市场需求做出相应政策调整，从而不断地挖掘市场潜力，扩大本企业产品在市场上份额。此外，强将手下无弱兵，销售经理还应该注意训练和培养一支优秀销售团队，提高销售部门总体绩效。2销售经理岗位描述在上述岗位职责范围内，销售经理应该完成任务包括：市

3、场调研和市场分析、销售年度预测、销售目标制定及分解、销售队伍组建、对销售渠道和客户管理，并应认真执行公司各项规章制度。销售经理岗位描述见表11。表11 销售经理岗位描述岗位任务具体描述市场调研和分析做好市场调研，既可以了解消费需求变化，进行市场预测，把握市场机会，又可以有效觉察各种市场威胁或危机，从而规避风险制订营销策略营销策略可以长期指导企业营销活动，使销售部门朝着正确方向发展组建销售队伍负责销售人员招聘、培训、辅导、激励、业务评估，形成一支优秀销售团队日常管理负责销售渠道和客户管理，以及对应收账款进行管理销售经理管理要素作为一名销售经理，如何提高管理职能、如何带领销售队伍向前发展，主要取决

4、于销售经理自身管理水平和管理能力。影响销售经理管理水平和能力因素很多，以下将从销售管理者应具备基本素质角度出发，分析销售经理管理要素。销售经理应具备基本要素优秀销售经理应该具备多种条件，例如，要有相当渊博业务知识、良好道德品质、出色个人能力以及较高公共关系能力等。其中，最基础要素主要包括以下三种：丰富管理知识、足够管理技能以及强大统御能力。图11 销售经理应具备基本要素1管理知识在管理知识掌握方面，销售经理首先应该注意学习营销管理知识、财务管理知识和人力资源管理知识，同时，还应该学习销售心理学和管理经济学。此外，产品知识、销售技巧以及相关国家政策法规也是销售经理必须掌握基本知识。只有掌握了全面

5、管理知识，销售经理才能充分发挥个人才华，创造良好销售业绩。2管理技能管理技能很多，如时间管理、授权管理、沟通管理以及公关能力、处理危机能力、计划能力、协调能力、组织能力和激励技巧等。如果一个销售经理能够将所学管理知识灵活应用到销售实践中，说明他已经掌握了管理技巧，其管理能力也非常强。3统御能力销售经理统御能力，即领导力，主要包括三个方面：权威性、影响力和领导艺术。作为一名管理者，需要通过职位所赋予权力以及个人威望构成自身领导风格，形成约束和引导下属影响力，从而使下属愿意跟随领导者共同努力完成组织所赋予目标。因此，销售经理统御能力往往是影响销售部门业绩重要因素。【自检】请你阅读以下资料，并回答相

6、关问题。在很多管理学书籍中都记载了一句非常有名话：由一头狮子率领羊群可以打败由一只羊率领狮群。那么，狮子率领狮群呢？我们应该如何从销售管理学角度来理解这句格言深刻内涵？请简单叙述你看法。_见参考答案11销售经理管理职能销售经理岗位职责和岗位描述规定了销售经理所应承担职责和工作任务，其中也包括管理职能。一般说来，销售经理基本管理职能可以分为四个要点：计划、组织、指导和控制。通过管理职能实现，保证各项任务按照既定步骤完成，实现公司销售目标。销售经理管理职能见表12。表12 销售经理管理职能职能具体含义计划通过对市场信息调研和分析，了解市场变化趋势和客户真正需求，从而制定出详细、符合实际销售计划，努

7、力扩大产品市场份额组织根据销售目标具体要求，销售经理带领所属销售人员按照销售计划所规定步骤，组织必要人力和相应资源投入销售活动，从而完成销售计划指导销售经理应该让下属清晰地了解自己销售意图。因此，销售经理需要密切关注下属工作情况，时刻给予必要指导控制加强对销售团队控制也是必不可少步骤。通过必要控制，保证整个销售团队朝着所希望达到销售目标前进，尽最大可能防止出现意外而妨碍计划完成对销售经理能力要求及管理水平界定1对销售经理能力要求作为一名合格销售经理，要求具备比较全面和出色工作能力并能够在千变万化市场中抓住稍纵即逝机遇，具备足够能力处理突发性危机等。其中，销售经理必须具备分析决策能力及销售管理能

8、力。分析决策能力作为企业市场管理者，销售经理必须具备对市场分析与决策能力。同时还应该对市场容量或份额、市场销售潜力、产品销售策略以及竞争对手策略与能力等有整体把握。销售管理能力销售经理应该具备管理能力主要体现在三个方面：对人员管理、对区域市场管理和对业务管理。由于企业销售队伍往往比较庞大，如何管理这些销售人员或业务代表是销售经理必须考虑问题。2销售经理管理水平界定一个人能力和管理水平必然存在差别，衡量一个销售经理管理水平高低，主要是看其能否“选择合适人安排到合适岗位上去，给予合适培训和充分指导，调动其积极性，真正做到放心、放手、放权”。销售经理管理水平最佳体现应该符合原则。其中，代表相信下属，

9、代表鼓励下属，代表支持下属，代表信任下属。因此，销售经理并不需要事必躬亲，而应该运用自身统御能力，充分信任下属，充分授权给下属。现代营销管理理念营销理念是贯彻企业营销活动指导思想，即企业决策人员、营销人员经营思想或商业观，它概括了一个企业经营态度和思维方式，其核心问题是：以什么为中心开展企业生产经营活动。营销管理基本理念1市场营销含义市场营销是从英文一词意译而来，近几十年来，西方学者从不同角度给市场营销下了许多不同定义。菲利普科特勒将市场营销定义为一种社会经济活动过程，这种社会经济活动过程目在于满足社会或人类需要，实现社会目标。现代营销管理理念认为，市场营销是一个区分、预测并满足客户需要管理过

10、程。值得注意是，市场营销含义随着商品经济发展、时代变更，处于不断变化之中。第二次世界大战前几十年中，对市场营销通常理解为推销和销售活动，随着工商企业营销活动不断发展，形成了现在营销思想。2营销与销售区别营销是在产品生产出来之前，就以市场为导向，预测和了解客户需求，并将生产中产品推向市场。销售则是以生产为导向，先将产品生产出来，然后向客户介绍产品特性，说服客户购买产品。因此，营销是一种战略思考，销售是一种战术思考。图12 营销与销售区别管理水平五个平台销售经理管理水平提升是不可能一蹴而就，从普通销售经理跃升为优秀管理者，需要脚踏实地逐步提高。通常我们将销售经理管理水平提高过程分为五个阶段：学习平

11、台、实践平台、技能提升平台、市场开拓平台和控制平台。表13 管理水平五个平台管理水平五个平台具体说明学习平台学习营销知识、管理知识、规章制度、国家政策、法规等实践平台将所学知识不断运用到管理实践中，并进行相应计划、组织、指导和控制技能提升平台通过管理实践，提升沟通能力、组织能力、公关能力以及处理危机能力市场开拓平台除了管理销售队伍，还要不断开拓市场。这需要掌握市场发展规律、市场动态、竞争对手变化以及销售队伍心态控制平台控制代表目标达成率，控制物流流向、进销存动态和各地库存情况，控制预算和目标【自检】请你阅读以下资料，并回答相关问题。在销售部门常常可以听到这样一句话：“没有当过推销员销售经理一定

12、要先去当一当推销员，这样他才会知道在下雨时送给每个推销员一把雨伞。”请问，对这句话该如何理解？请结合你销售经验，简单谈谈你看法。_见参考答案12【本讲小结】销售经理角色定位为企业销售政策制定者、市场信息发布者以及销售代表业务辅导者。销售经理只有深入市场一线，才能了解市场情况和客户需求，同时了解竞争对手情况，从而制定出适应市场发展、满足客户需求销售政策和计划，并协同销售代表共同完成销售目标。销售团队绩效在很大程度上是由销售经理决定。为此，销售经理应该具备如下要素：管理知识、管理技巧和统御能力。在能力方面，销售经理尤其要具备市场分析决策能力和营销能力。销售经理应该脚踏实地按照五个平台逐步提升自身管

13、理能力。【心得体会】_第2讲 销售队伍设计【本讲重点】销售队伍设计考虑因素销售队伍结构设计销售队伍规模设计销售队伍薪资设计销售队伍设计考虑因素根据企业组织目标确定了销售部门架构之后，就需要有具体销售人员来执行，即组建销售队伍完成销售任务。因此，如何组建一支高素质、具有活力和创造力专业销售队伍，如何对销售人员进行管理，使之保持高昂士气和协调高效团队精神，是销售经理面临重大问题。一般说来，在进行销售队伍设计时应考虑如下因素：1区域市场竞争状况大部分产品推出后都面临着激烈市场竞争，为了扩大产品市场份额，在设计销售队伍过程中一定要考虑区域市场竞争情况，例如竞争对手销售策略、市场占有率和销售队伍素质等。

14、这样，才能扬长避短，最大程度地发挥本企业优势。2销售人员工作量区域市场内销售人员工作量大小也是设计销售队伍时需要考虑问题。企业每年需要花费大量资金用在销售人员身上，销售人员数目与销售量和成本有着密切联系：人员越多，则销售量和成本亦同时增加。因此，只有了解清楚销售人员工作量，才能确定合适销售队伍规模。3区域销售潜力区域市场内销售潜力决定了产品在该市场内最大销售量。如果销售队伍能力不能满足市场销售需要，那么企业很可能丧失抢占市场良机；如果销售队伍能力过剩，那么就造成了人力资源浪费，因此，企业需要对区域销售潜力进行调研和科学预测。4区域覆盖面市场覆盖面越高，并不意味着获得效益越高。提高区域覆盖面需要

15、相应增加销售人员数量，必然带来成本增加，因此，企业应该根据本企业产品特点，选择合适区域覆盖面积，设计合理销售队伍结构和规模。销售队伍结构设计销售部门作为营销机构重要部门，由于散布面广、开放性强、流动性大、对象复杂等特点，形成了区别于公司其他部门组织模式和管理思想、调控机制。目前主要销售队伍结构模式包括：区域式、产品式、职能式和复合式。营销组织管理体系分析图21为医药企业中常见营销组织管理体系结构图：在组织顶层为主管营销营销副总，下设销售总监、市场总监、医学总监和政府事务部经理，再往下分别设有销售经理、产品经理、培训经理、医学助理和政府事务专员等。图21 营销组织管理体系图按区域设计销售队伍1区

16、域设计模式如图22所示，在区域设计模式中，将销售经理下属市场区域划分为、三块，分别由相应地区经理负责，销售经理负责对地区经理进行管理和协调。一般说来，市场区域划分应该根据竞争对手情况和销售人员工作量等因素确定。按区域设计模式组建销售队伍管理幅度可调整范围较大。图22 区域设计模式2区域设计模式优劣区域设计模式优点在于：在本区域内权力相对集中，报告系统属于垂直性质，决策速度快，销售费用相对较低，并且有利于人员集中管理。但是，如果本区域中负责销售产品种类过多，销售队伍往往会偏重于某几种销售情况较好产品，而不重视其它产品销售，对于公司新产品推广是很不利。按产品设计销售队伍1产品设计模式销售队伍结构也

17、可以按照所销售产品类别进行分类设计。如图23所示，销售经理可以将销售人员分为抗生素药品销售小组、心血管药品销售小组和抗肿瘤药品销售小组。其中，抗生素药品小组专门销售头雹类或大黄脂类药品，心血管药品小组专门销售治疗高血压、心衰、糖尿病等药品，抗肿瘤药品小组则专门销售抗癌药物。图23 产品设计模式2产品设计模式优劣按照产品种类进行销售队伍设计，有利于销售人员专业化知识学习，并到指定专业客户群体推销药品。例如，抗生素小组销售人员必须掌握抗生素有关知识，到呼吸科、外科等科室推销产品，而心血管小组销售人员则应该去心内、神内等科室推销产品。但是，按照产品种类区分销售队伍造成了区域重叠，三个销售队伍可能同时

18、拜访一家医院，造成了工作上重复，产生资源浪费，因而成本较高。按职能设计销售队伍按照职能设计销售队伍，弥补了产品结构分配和区域结构分配不足。如图24所示，销售经理下设处方药经理、经理和商务经理。其中，处方药经理下设地区经理、医院代表，组织专门队伍负责区域内所有医院处方药促销活动；经理率领队伍则专门负责药店、社区连锁店内非处方药销售工作；商务经理率领队伍专门负责同各医药公司交涉，签订销售协议等。目前，很多大公司按照职能模式设计销售队伍规模和结构。图24 职能设计模式除了区域设计、产品设计、职能设计模式外，现在还出现了一种复合式设计模式，将区域式、产品式和职能式融入销售队伍设计过程中。现在已经有越来

19、越多医药公司按照复合式模式进行销售队伍设计。销售队伍规模设计销售人员是企业重要资产，企业为销售人员进行投资是相当巨大，因此，销售队伍规模直接与企业成本产生关联。销售队伍规模越大，产品销售量和成本也就越高。究竟销售队伍规模多大才是最合适，这是销售经理时常期望得到最佳答案问题。一般说来，确定销售队伍规模方法主要有三种：工作量法、人均销量法和边际利润法。1工作量法工作量法最早由塔利（）创立，它主要考虑区域内不同客户数量和拜访总次数，订立相同工作量来决定销售人员数量。工作量法步骤通常如下：确定各级顾客数量和相对访问频率、计算企业销售访问总次数、决定每个销售人员每年平均访问次数、估算所需销售人员数量。如

20、表21所示，将区域市场内医生分为、三个等级，分别统计出各级医生数目和拜访次数，计算出拜访总次数。假设一个销售人员一年工作量为拜访2880次，那么将拜访总次数除以工作量，即可得到销售人员所需数目为9人。表21 工作量法计算举例医生等级医生数目拜访次数拜访总次数A200408000B4002510000C600159000总计120080270002人均销量法人均销量法主要考虑因素为医药代表每年人均销售额，其应用步骤为：首先企业预测年销售额，然后估计每位销售人员每年销售额，将企业预测年销售额除以预估每位销售人员销售额，即可得出所需销售人员人数。在人均销量法中，还需要考虑所销售药品是新药还是普药。例

21、如，普药价格比较低，按当前水平，普药平均销售额应该达到每年25万元到30万元；新药价格比较昂贵，包装量大，因而每年销售额至少应该在60万元以上。3边际利润法边际利润法基本概念来自于经济学：当毛利大于增加一位销售人员成本时，企业净利润便会增加。这种方法必须考虑以下两个因素：增加一位销售人员所增加毛利（边际毛利）和增加一位销售人员所需成本。边际毛利确定方法如下：首先，建立销售人员数目与销售额之间关系曲线；其次，决定增加一名销售人员后所增加销售额。那么，边际销售额与销售成本差额即为边际毛利额。【自检】销售人员工作量法是设计销售队伍规模重要方法，它通过对客户拜访次数和销售人员平均工作量来确定所需销售人

22、员数量。下表中列出了某区域内主要客户类别、，以及相应数目和拜访次数。假设平均每位销售人员每年可作900次访问，那么请你运用工作量法，计算出该区域内所需要销售队伍规模。客户等级客户数目拜访次数拜访总次数甲3005015000乙6003018000丙900109000丁150057500合计33009549500见参考答案21销售队伍薪资设计1薪资设计类型及特点在任何以推销方式营业行业中，报酬制度可以说是决定该推销单位成败乃至能够按计划方向成长第一根本要素，因为推销工作第一个激励因素就是“驱之以利”或“诱之以利”，所以薪资设计是企业中不可忽视重大课题。当前销售队伍薪资设计类型主要有五种，如表22所

23、示。表22 薪资设计类型及其特点薪 资 类 型特 点缺 点工资易于了解，且计算简单推销员收入有保障，有安全感适合于若干集体努力销售工作缺乏鼓励作用，不能继续增效不分工作优劣提成提成富有激励作用推销员可获较高报酬控制销售成本较容易不易适应销售波动情况推销员收入欠稳定人为增加了管理难度工资+提成既有稳定收入，又有额外报酬提成太少，激励效果不明显工资+奖金可鼓励推销员兼做管理工作不重视销售额多少工资+提成+奖金收入稳定，且能有效控制销售人力需要较多报告，提高了管理费用2薪资设计与人员表现销售收入始终是人们关注焦点。绝大多数销售工作者初衷莫过于为了赚取更多薪资收入，而公司销售部门也以高薪多酬来吸引人员

24、加入。销售人员只要好好努力，完成出色图25 薪资设计与人员表现如果公司以赚取高薪为招募人员主因，而销售人员收入不如自己或公司所预期目标，那么问题就在于销售人员能力与勤惰、产品优劣、市场竞争强弱等各种可能因素上。这时，销售主管应该反省评估、检验核实这些因素，确保销售业绩随着薪资增高而增加。3薪资设计需考虑因素薪资制度不仅影响销售人员工作意愿和流动倾向，也关系到企业利润及竞争强弱，因此，薪资制度设计和调整，常常需要同时考虑许多相关因素。企业在设计和调整薪资制度时应注意以下因素：企业性质在考虑薪资制度时，首先要了解公司产品性质、行业销售方式、成本构成以及未来发展方向等。公司经营策略和目标在设计或调整

25、薪资时，要根据不同时机及发展状况，考虑企业经营目标层次及优先次序，例如销售趋势、同行业竞争者情况、人员流动频率等。财务及成本上考虑在财务和成本方面，主要应该考虑：区域内薪资水平如何、现行报酬是否合理、薪资支付是否会对公司资金周转产生不利影响等问题。【本讲小结】销售工作实际上是销售人员事业，企业销售收入最终都要由销售部门（人员）来实现。成功销售工作既需要合适数量销售人员，更需要这些人员具有踏实、认真、勤奋态度和过硬业务能力。这就要求企业组建一支高素质、凝聚力强销售团队。销售队伍结构设计、规模设计和薪资设计是影响销售队伍绩效主要因素。其中，销售队伍结构设计应该根据企业性质加以设计，其主要模式包括区

26、域式、产品式、职能式和复合式。销售队伍规模应该按照效益最高原则加以确定，其设计方法主要有工作量法、人均销量法和边际利润法。此外，销售队伍薪资设计应能够体现公平原则，能够激励销售人员作出更好成绩。【心得体会】_第3讲 销售经理之人员管理（上）【本讲重点】销售人员招聘和辞退销售人员开发与训练销售人员招聘与辞退企业经营者通过了解顾客需求，生产出符合消费者要求产品，建立自己分销渠道、设计包装及物流系统，但如果没有销售人员，产品就销售不出去。销售是企业经营中最后一个环节，也是决定企业经营成败关键，因此，高素质销售人员对企业发展有着重要意义。销售人员招聘、录用和辞退已经成为企业最为关注问题之一。在目前医药

27、销售市场中，“招人”反而比“用人、留人”更为重要。招聘原则销售人员招聘原则为：根据销售岗位职能要求，以及公司对该岗位赋予期望，然后结合应聘者背景和个人期望，选择最适合该岗位人员，即应聘人员工作能力必须与岗位职责所要求能力相匹配。 在招聘过程中往往存在一种误解，即一定要招聘到最优秀人才。实际上，最优秀人才不一定是最适合待聘岗位人才。如果应聘者最高学历、个人能力、工作经验等条件超过了岗位职责要求，那么该人员很难满足于现有待遇条件，其在该岗位上持续工作稳定性就相对较差，因此，企业所要聘用不一定是最优秀人，但一定要是最合适人。确定需求人数和用人标准1确定需求人数用人需求主要来源于原岗位销售人员离职以及新岗位设置。岗位需要多少销售人员，则招聘多少销售人员。在决定销售人数计划时，采取方法与一般人力计划方法大致相同，其计算要点如下：分析原则确定需求人数时，需要分析问题包括：根据销售目标共需销售人员多少名？除已有人员外，尚需增加多少新人？销售目标或策略变更时，将如何影响销售人员增减？预测现有人员未来变化如何。计算基础进行计算依据主要来源于：即将退休人员多少？即将晋升人员多少？可能解聘人员多少？尚需要人数减去调整后现有人数，即为需要招募人数。2用人员标准每种销售工作都应该有工作说明和工作规范。前者说明完成该项工作