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1、山东自考06093人力资源开发与管理笔记10考试用第一章 现代人力资源管理导论第一节 人力资源管理的基本概念1、资源，经济学上指为了创造物质财富而投入生产活动的一切生产要素。2、资源分类：自然资源、经济资源、信息资源、人力资源。人力资源被称为第一资源。1954年，彼得德鲁克，管理实践引入人力资源概念。3、人力资源指过去、现在、或者在未来一定时间内能够为某个组织利用，并为该组织带来收益的人的总和，包括数量和质量两个方面。4、人力资源的基本特征：主观能动性，最基本、最重要、最本质的特征。两重性（生产者、消费者）时间性（时间限制）再生性社会性（协调管理）流动性。5、人力资源管理的含义与特点含义。加里

2、德斯勒，实践活动与策略；艾诺伊，政策、实践、制度；舒勒，管理、利益。人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。特点：现代人力资源管理重心的转移现代人力资源管理内容的广泛性现代人力资源管理方法的不断创新现代人力资源管理手段的日益现代化现代人力资源管理主体的多方性。6、员工参与管理的有效形式：通过实施奖励提高生产率；通过工作改革增加员工的责任心和自觉性；通过教育、培训，鼓励更多的员工参与。第二节 现代人力资源管理的目标和任务1、人力资源管理的职能：人力资源战略规划。包括人力资源数量规划、人力资源质量规划、人力

3、资源结构规划吸收、录用员工发展员工保障与维护调整。人力资源战略规划，组织中的人力资源管理部门根据组织发展的需要，以及组织内外部环境的改变，对企业整体的人力资源按组织目标进行分析后给出数量上、质量上以及结构上的明确要求并付诸实施的一系列程序、措施、政策和时间安排。2、现代人力资源管理的内容：人力资源规划。目的是为组织配备足够、合适的人力资源。工作岗位分析与设计员工招聘与甄选员工的培训开发绩效管理与工作考评薪酬管理劳动关系管理国际人力资源管理。3、现代人力资源管理的目标和任务目标：促使人力资源的价值得到最大程度的实现。首要目标。提高生产率改善工作生活质量获取组织竞争优势培养全面发展的人。任务 根据

4、企业发展战略的要求，通过有计划地对人力资源进行合理配置，搞好企业人力资源的培训和开发，采取各种措施激发企业员工的积极性，充分发挥他们的潜力，做到人尽其才，才尽其用，以促进企业生产率、经济效益和工作效率的提高。4、现代人力资源管理的作用：现代人力资源管理是企业赢得竞争的关键现代人力资源管理有利于调动员工的积极性现代人力资源管理是企业形成凝聚力和建立内部品牌优势的关键。第三节 现代人力资源管理的基本原理与原则1、 现代人力资源管理的基本原理：1 同素异构原理 ：在群体成员的组合上，同样数量和素质的一群人，由于组织网络及其功能的差异，形成不同的权责结构和协作关系，可以产生不同的协同效应。2 能级对应

5、原理。根据岗位的要求和员工的实际能力，将员工安排到相应的职位上，并赋予该职位相应的权力和责任，保证岗位的要求与员工的实际能力相一致、相对应。3 系统优化原理。人力资源系统经过组织、协调、运行、控制使系统获得最优绩效的理论。人力资源系统具有系统的一般特征、关联性、目的性、社会性、多重归属性、有序性、适应性、资源冗余性。4 互补增值原理。通过互补发挥每个个体的优势，扬长避短，使人力资源系统的整体功能达到最优。知识互补能力互补气质互补性别互补年龄互补关系互补。5 激励强化原理，指在人力资源管理活动中，管理者应通过有效的激励措施和手段，使员工明确工作任务和方向，充分发挥工作积极性，保持持续不竭的内在动

6、力，为实现组织目标服务。6 动态适应原理，指人力资源的供给和需求要通过不断的调整才能相互适应，一切事物都处在变动之中，企业的员工也处在变动之中，员工与岗位的适应只是相对的、暂时的，而不是绝对的、永久的。7 弹性冗余原理，指在人力资源管理过程中，必须要考虑管理对象心理、生理的特殊性，要留有余地、保持弹性，不能超负荷或带病运行。8 公平竞争原理，指在人力资源管理过程中，要引入竞争机制，以激发组织成员的积极性、主动性和创造性。2、现代人力资源管理的原则平等对人原则机会均等原则适时激励原则公开透明原则第四节 人力资源管理的历史演进与发展趋势1、人力资源管理20世纪80年代诞生于西方，于20世纪90年代

7、传入我国。人事管理阶段（第二次世界大战后至20世纪80年代），指对人及有关人的事的全部领域的管理；人力资源管理阶段（20世纪80年代至20世纪90年代）战略性人力资源管理阶段（20世纪90年代至今）。战略性人力资源管理从组织整体战略发展的角度将人力资源管理看作是一项战略职能，探索人力资源管理与企业行为结果之间的关系，追求人力资源管理与组织战略的协同性与适应性。2、人力资源管理的发展趋势：人力资源管理的全球化、_柔性化、_战略化、_系统化、_虚拟化。第二章 现代企业人力资源规划第一节 人力资源规划概述1、人力资源规划，指为了实施组织的发展战略，运用科学的方法，分析组织经营环境变化对人力资源供给和

8、需求的影响，制定适宜的政策和措施，从而使组织的人力资源供给和需要实现平衡，实现组织人力资源的合理配置，并有效激励员工的过程。2、人力资源规划的含义企业所处的环境在不断变化，要及时对这些变化进行科学的预测和分析，只有这样才能做好人力资源规划，保证企业在近期、中期和远期获得充足的人力资源。为了满足企业的人力资源要求，应制定必要的人力资源政策和措施。在实现组织目标的同时，要满足员工个人利益。3、人力资源规划的功能：人力资源规划能加强企业对环境变化的适应能力，为企业的发展提供人力资源保证；有助于实现企业内部人力资源的合理配置，提高企业的效益；有助于满足员工需求和调动员工的积极性。4、人力资源规划的原则

9、：实事求是原则目标定位原则手段整合原则效果评估原则5、人力资源规划的新趋势：短期化趋势注重实用性与相关性准确性注重行动计划注重实效第二节 人力资源规划的内容1、企业人力资源规划分为战略规划和战术规划，战略规划阐述了人力资源管理的原则和目标；战术规划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。2、人力资源规划包括：总规划职位编制规划人员配置规划人员需求规划人员招聘规划培训与开发规划人力资源管理政策调整规划投资预算关键任务的风险分析及对策。第三节 人力资源规划的程序和方法1、人力资源规划的程序：收集有关信息资料。人力资源的需求预测。人力资源供给预测确定人力资源净需求 净需求包括人员数量，又包括人

10、员的质量、结构。编制人力资源规划 一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间实施人力资源规划人力资源规划评估 评估从下面三个方面进行：1）是否忠实执行了本规则 2）人力资源规划本身是否合理 3）将实施结果与人力资源规划进行比较通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动 人力资源规划反馈与修正2、人力资源规划实施注意事项：1）必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权力和资源 2）在实施前要做好准备 3）要确保不折不扣地按规划执行 4）实施时要全力以赴 5）要有实施进展状况的定期报告，确保规划能

11、够与环境、组织的目标保持一致3、人力资源规划的方法：1 人力资源需求预测。人力资源需求预测指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来某一时间所需人力资源的数量、质量等进行预测的活动。 其方法分为定性预测法和定量预测法。定性预测法主要有现状规划法、经验预测法、德尔菲法、描述法；定量预测法主要有比率预测法、回归分析法、计算机模拟法。现状预测法适应于中、短期内稳定的企业。经验预测法可以采用“自上而下和自下而上”两种方式。上级提出总体用人目标和建议，下级提交用人需求和建议，两种方式结合。德尔菲法是指通过有关专家对企业组织某一方面的发展观点达成一致的结构性方法。

12、步骤：作预测筹划；由专家进行预测；进行统计与反馈；表述预测结果。专家要求：不能面对面讨论；要对企业内外部情况了解。描述法，人力资源规划人员通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。比率预测法：需求的人力资源=未来的业务量/人均的生产效率或=未来业务量/目前人均的生产效率*（1+生产效率的变化率）。需要对未来的业务量、人均生产效率及其变化做出准确估计。回归分析法，通过数理统计方法，对大量试验统计数据进行分析处理，找到变量之间的联系方式建立回归分析数学模型，再根据各变量的规划指标，进行外延性预测分析，估算出各时段的预测值。包括一元线性回归方法、多元线性回归方法和非线性回归方法。

13、P20计算机模拟法。2 人力资源供给预测，指为了满足企业在未来一段时间内的人力资源需求，而对将来某个时期内，企业从其内部和外部可以获得的人力资源的数量和质量进行预测。包括企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测。内部供给预测包括：技能清单法、人员核查法（静态，适合中小企业。典型步骤：首先对组织的工作职位进行分类，划分其级别；然后确定每一职位每一级别的人数）、人员接替模型、马尔科夫预测法。马尔科夫预测法步骤：根据组织的历史资料，计算每一类每一名员工流向另一类或另一级的平均概率；其次，根据每一类员工、每一级流向其他类或级别的概率，建立一个人员变动矩阵表；最后，根据组织年底的种类人数和人员

14、变动矩阵表，来预测第二年组织可供给的人数。外部供给预测法：查阅资料直接调查相关信息通过高级管理人员代理招募机构招聘对雇佣人员和应聘人员的分析3 人力资源供需平衡。就是企业通过增员、减员和人员结构调整等措施，使企业人力资源供需基本趋于相等的状态。人力资源规划的最终目的是实现企业人力资源供给和需求的平衡。1 供不应求的调整内、外部招聘聘用临时工，短期季节性强的工作延长工作时间内部晋升技能培训调整工作范围2 供过于求的调整提前退休减少人员补充增加无薪假期裁员第四节 人力资源规划的执行1、如何执行制定好的人力资源规划：由人力资源部门牵头，其他部门积极配合由人力资源部门和具有部分人事职能的部门共同负责由

15、各部门选出代表组成跨职能团队负责。2、人力资源规划的制度保证：完善人力资源配置与开发制度建立健全激励机制完善绩效考核制度健全薪酬福利制度。以经济效益、贡献大小为衡量标准，向公司主营业务、关键岗位倾斜建立员工职业生涯管理制度3、人力资源管理信息系统意义 ：人力资源管理信息系统是现代企业人力资源规划的有效辅助工具。一方面，及时全面的信息对正确判断企业人力资源问题、合理制度企业人力资源规划方案十分重要；另一方面，外部环境在不断的变化，企业的内部环境也随之不断变化，企业制度的发展战略必须根据环境变化进行修正，人力资源规划方案要适应环境变化，根据企业发展战略调整做出快速反应，需要不断的跟踪和获取及时的、

16、充足的信息，并迅速的筛选、分析、整理。因此，要制定出好的人力资源规划方案，在其实施过程中及时、正确的进行调整，需要一套功能强大的人力资源管理信息系统的支持和保证。4、人力资源管理信息系统是以信息技术和人力资源管理思想相结合，依靠信息技术对企业人力资源进行优化配置的一种管理方式。5、人力资源管理信息系统应遵循的基本原则：循序渐进原则实用性和先进性相结合原则领导重视原则6、人力资源管理信息系统的功能设计人员规划模块人事管理模块绩效管理模块招聘管理模块员工培训模块加强员工关系模块。第三章 工作分析与设计第一节 工作分析概述1、工作分析实质上是全面了解工作并提取有关工作信息的基础性管理活动，它是工作信

17、息提取的情报手段，通过工作分析，提供有关工作的全面信息，以便对组织进行有效的管理。工作分析概念2、工作分析术语1) 工作要素。工作活动中不能继续分解的最小动作单位。2) 任务。工作活动中达到某一工作目的要素集合。3) 职责。某人担负的一项或多项相互联系的任务集合。4) 职位。某一时间内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责集合。5) 职务。主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。6) 职业。不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行的职位集合。7) 职权。依法赋予的完成某些特定任务所需要的一些权力。8) 职组和职系一对多，职系和职级一对多，职级和职等一对多。3、工作分析历史。1

18、8世纪法国狄德罗编撰百科全书，最早的一次大规模工作分析过程。泰勒，科学工作分析起始。1913慕斯特伯格心理学与工业效率，工业心理学诞生标志。1979年，工作分析创始人，德国罗莫特，提出工作分析工效学调查法。4、工作分析在人力资源管理过程中的作用：为编制人力资源规划提供科学依据；为招聘员工提供客观标准；为考核评价工作确定具体标准；为制定员工薪资待遇提供客观依据。第二节 工作分析的内容与方法1、工作分析的主要内容是对工作信息进行采集、分析、综合、规范性设计。每项工作设置的主要目的各项工作的主要任务、责任、权力工作关系工作环境及保健要求 1）物理环境及保健要求 2）安全环境和安全保护要求 3）社会环

19、境及交往要求工作承担者必备要求。2、工作分析的方法：-职务定向方法和行为定向方法问卷调查法，是让有关人员以书面形式回答相关职务问题的调查方法，是工作分析中最常用的一种方法。形成的工作描述要再度征求任职者的意见，并进行补充和修改。优点是成本低，快速、高效，调查范围广，调查的资源可量化，方便统计。缺点是设计理想问卷耗时间，问卷发放与回收耗费人力物力，缺乏交流和沟通。目前在工作分析中常用的问卷调查法有“人员导向型”职位分析问卷法PAQ（1972年，麦考密克提出）、工作导向型的职能工作分析法FJA、管理职位描述法MPDQ（美国托纳1976年提出）；观察法是指工作分析人员对员工的正常工作状态进行直接观察

20、而获取其在某一时期内工作的内容、形式与方法，并在此基础上通过比较、分析、汇总等方式来提取有效的工作信息的方法，可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法三种；工作日记法指任职者依时间顺序详细记录自己的工作过程和内容，经过归纳、分析后达到工作分析目的的一种方法。优点，费用低、信息可靠、经济有效。缺点，只适合周期短、状态稳定的职位，信息整理工作量大。访谈法，也称面谈或采访法，通过工作分析人员与被访人员之间面对面的谈话来搜集信息资料的方法。类型：个别员工访谈法、群体访谈法、主管人员访谈法。优点：内容清楚详尽深层次、灵活性强、运用范围广、直接沟通、缓解压力。缺点：费时费力；专业性高；访谈作用的误解。关键

21、事件法，又称关键事件技术CIT，是指分析人员、管理人员和岗位员工等对于他们的工作过程中比较关键的工作特征和事件加以记录，进而对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。美国福莱诺格和伯恩斯创立。优点，广泛运用于人力资源管理；职务描述和行为标准更准确；更好的确定行为的利益和作用。缺点：收集、整理和分类耗时间；不能对工作提供完整而详尽的描述与诠释；不涉及中等绩效员工。资料分析法，为了降低工作分析的成本，而利用原有材料进行分析，以便对每项工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等有大致了解，从而为进一步调查、分析奠定基础的一种分析方法。优点：成本低、效率较高，提供基础资料。缺点：不单独使用，信息不够全面

22、。能力要求法ARA，完成任何一项工作技能所需的基本能力。五个维度：生理能力、心理能力、心理动力能力、知觉能力、感官能力。优点：适用于招聘和选拔人员；适用于进行身体素质标准的确定；方便工作分析人员进行分析。缺点：收集信息范围有限，需要和其他工作分析方法结合使用。第三节 工作分析的程序1、准备阶段：1、明确工作分析的目的，决定搜集信息的类型和方法2、制定总体的实施方案3、收集和分析有关的背景资料4、确定需收集的信息及收集信息的方法5、选择适合的工作分析人员（含公司高层管理者、人力资源管理部经理、专业咨询顾问、主要部门经理）。2、组织实施阶段：对相关人员进行沟通、培训制定具体的操作计划收集和分析工作

23、信息，核心阶段，包括职位名称分析、工作内容分析（工作任务、工作责任与权限、工作关系、工作量）、工作环境分析（安全环境、物理环境、社会环境）、工作任职者的必备条件分析（身体素质、个性特征、知识、经验）。3、结果形成阶段：审查和确认工作信息。需要任职者和任职者上级主管进行。形成职务说明书，包括职务概述、职务说明、任职资格。第四节 工作分析的应用与工作评估 1、应用：在工作分析和再设计方面的应用在职位分类方面的应用在人员招聘和录用方面的应用在员工培训方面的应用在薪资考评中的应用在绩效考评中的应用。2、工作评估是根据工作分析的结果，按照一定的标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因

24、素的差异程度，进行综合评估的活动。其方法有：职位排列法（工作对公司的价值）、分类法（种类或级别）、要素计点法（也称评分法，最广泛，定量化）、因素比较法（评分法衍生，各要素的权数不适事先确定好的。按关键因素将工资额合理分解，再根据工资额多少确定岗位高低）。3、要素计点法，指选取若干关键性薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的价值，也即点数，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的薪酬水平。4、要素计点法步骤：首先进行工作分析，同时成立工作评估委员会；选择相关的薪酬要素，并根据这些薪酬要素建立一个结构化量表；按照评估量表的规定，对职

25、位在各个要素上的表现进行评估，得出职位在各个要素上的分值后汇总成总点数，再根据总点数对应其职位级别的点数区间，从而确定职位级别。5、因素比较法步骤：通过工作分析做出职务说明书，同时成立工作评估小组；选择一些在组织中普遍存在的、工作内容相对稳定、具有满足公认的市场工资水平的职位作为基准职位，这些基准职位的薪酬水平是固定的，其他职位的薪酬水平将根据这些基准职位来确定和调整；分析这些基准职位，找出一系列能够体现出职位之间本质区别的一些薪酬因素。第四章 人力资源招聘与测评第一节 人力资源招聘概述1、人力资源招聘指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从组织内外挑选符合组织发展

26、所需人员的过程。2、人力资源招聘意义：企业长期发展的主要动力人力资源管理的前提企业创新能力的源泉提高企业运行效率。3、人力资源招聘原则：效益原则公平竞争原则最佳原则全面原则4、人力资源招聘的传统思维：唯经验原则、唯学历原则5、现代企业人力资源招聘的新观念：侧重综合素质打破人力资源诅咒招聘标准设置灵活第二节 人力资源招聘的渠道1、内部招聘途径：员工自荐推荐推选员工职业规划内部员工公开竞争。2、内部招聘的优点：对企业内部员工产生激励作用了解员工经历为企业节约费用。3、内部招聘的缺点：缺乏独创精神引起员工竞争4、外部招聘途径：媒体招聘广告（包括完整的招聘信息、传达企业文化、设计新颖有吸引力）校园招聘

27、网络招聘（综合人才网站、地方人才网站、行业人才网站）人才交流中心招聘猎头公司（缺点：面临道德风险、搜寻能力有限）；5、外部招聘优点：为企业注入新的活力可以给企业内部员工压力，让其有竞争意识可以增加企业的美誉感。6、外部招聘缺点：打击内部员工的积极性可能导致企业运行成本提高、效率低下新员工工作磨合期较长。第三节 人力资源招聘的程序和选拔方法1、招聘程序：招聘需求发布招聘信息初步筛选应聘者应聘人员精选试用期结束，合格者正式录用。2、人员选拔的方法：笔试、面试、情景模拟、心理测试。3、面试特点：信息传递和反馈无时间差面试灵活性较强主观色彩较浓。4、面试的类型：结构式面试（问题清单，普通员工）、非结构

28、式面试（基层管理、公关）、小组面试（中高层管理）、循环式面试（市场、销售）、末路式面试（答不出或提不出问题为止。核心产品开发）。5、面试的步骤：面试准备、接触、进行面试、面试结束交流、评估面试结果。6、面试中测评官可能出现的心理现象：晕轮效应（以偏概全）、首印效应、近印效应、趋中效应、相似效应。7、情景模拟法：是指根据被测试者可能担任的任务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被测试者处理可能出现的各种问题中，要求被测试者处理出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。公文处理检测（文件筐作业）及无领导小组讨论。第四节 人

29、力资源测评1、人力资源评测是企业人力资源部门以现代心理学、管理学、行为科学等理论为基础，通过心理测量、面试、情景模拟等多种手段、方法对人力资源个体的品德、智力、技能、知识、经验等素质进行测量、评价的活动过程。2、人力资源测评作用：企业获取人员功能信息的重要手段企业录用合格员工的可靠工具为科学配置企业人力资源提供依据为选拔管理人才提供根据为团队分析和管理班子的配备提供依据。3、人力资源测评的特征：可靠性和有效性。可靠性指测评所提供的结果的一致程度，有效性指一项测评所能测量出其所要测量内容的程度。4、检测可靠性的方法有测评再测试法、等价形式法、拆分法（将结果分成两部分，分别分析）。5、检验测评有效

30、性的方法有表设计的有效性、内容有效性和结构有效性。6、人力资源测评的原则：多评价者、多方结合(企业、岗位、员工)、多维视角、多心眼、多立场(企业、测评者、被测评者)、多测评手段、多斗争(测评者自己，克服主观)。7、人力资源测评的类型：认知能力测评体能测评个性测评，方法有自陈式量表、投射式量表、情景测评法职业兴趣测评，依据霍兰德的职业兴趣理论：现实型、研究型、成就测评，分为学力测评和操作测评。8、人力资源测评中要注意的问题：环境的影响时间安排得当避免被测者相互通气其他需要注意的问题，如避嫌、主观色彩、测评方法等。第五章 人力资源培训与开发第一节 人力资源培训与开发概述1、 培训与开发是指企业通过

31、各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需的知识、技能，并改变他们的工作态度，以改善员工在现在或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。2、培训与开发的含义: 培训与开发员工都是实现组织目标的手段培训与开发活动是员工职业发展的推动器培训与开发是一种管理工具员工培训与开发是一种重要的投资方式。3、培训与开发的作用：培训与开发可以增强员工的归属感和责任感培训与开发能增强企业与员工之间的双向沟通，增强企业的向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化培训开发能够提高员工的综合素质，提高生产效率和服务水平，树立良好的企业形象，增强企业盈利能力培训与开发能使企业适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业持续发展的生命力。第二节 培训与开发的程序与方法1、 培训与开发经过三个阶段，包括分析阶段、制定与实施阶段和评估阶段。2、 分析阶段对组织和员工进行分析，做出整体性评价，找出他们存在的问题及其产生原因。3、培训与开发的制定与实施阶段：落实负责人和负责单位确定培训与开发的内容和目标选择适当的培训与开发方法选择受训员工及培训讲师实施培训4、培训与开发评估阶段。坚持连续性