科级管理人员队伍状况调研报告.docx

1、科级管理人员队伍状况调研报告科级管理人员队伍状况调研报告为进一步适应改革、加快发展的需要，本着了解基层、掌握情况、分析问题、服务决策的目的，针对公司目前基层单位科级管理人员管理和管理人员整体状况等问题，我们进行了座谈了解和调查摸底工作。调研形式既有与各车间支部书记、主任座谈，与各二级单位组干部部长的交流，也有与基层单位分管领导的交谈，并与腈纶厂、热电厂、氯碱厂、橡胶厂等个别单位在网上进行了交流和沟通。通过调研，我们发现公司管理人员队伍素质较好、水平较高，能够服从大局，支持改革，参与改革，在公司生产经营建设中发挥了应有的作用。一、公司科级管理人员队伍现状（一）整体素质较高，是公司改革发展稳定的中

2、坚力量，是上级政策的宣传者、具体工作的落实者。科级管理人员，在公司的发展中起着承上启下的重要作用，对公司的发展做出了重大贡献。近年来，各单位通过各种形式的培训、业务学习、技术练兵等，提高了综合素质。目前，科级人员2866人，其中，党员2473人，占86、29%；大专1065人，占37、16%，大学1328人，占46、34%，研究生50人，1、74%；初级职称1039人，占36、25%，中级职称1282人，占44、73%，高级职称536人，占18、7%，正高级9人，占0、31%，他们是安稳生产、改革改造和科技进步的骨干力量，发挥了不可替代的作用。（二）科级管理人员一般都是各单位的工作骨干，对公司

3、有着深厚的感情，整体队伍相对稳定。从整体上讲，绝大多数管理人员能够安心工作，能够拒绝外部“定点式”“群体式”挖人和高薪待遇的诱惑，感情留人、事业留人发挥了一定的作用。能够任劳任怨，积极工作，虽有不满情绪，但能服从工作大局，服从工作需要，较好地完成了工作任务。研究院自去年以来由于实施了特岗特薪、分配制度改革、岗位津贴等措施，人才队伍相对趋于稳定。 （三）思想活跃，支持改革参与改革的信心进一步增强。2000年以来，随着公司改革的深入，改制分流、装置改造、内部分配制度改革等措施的出台，无疑是对广大职工注入了强心剂，看到了希望。随着一批批企业的改制分流，人们清楚地看到，改制企业的发展前景，职业待遇、面

4、貌等都发生了很大的变化，急待需要改制的企业，感到早改制早主动，早改制早受益，职工积极主动，踊跃参加。未改制企业职工积极参与改革，支持改革，取得了生产、效益、稳定三丰收。（四）竞争激励机制进一步建立和落实。自2001年以来，按照公司的统一布署，各单位积极开展竞争上岗工作，通过定员定编、公布岗位职数、报名资格审查、考试、演讲答辩、测评、公布结果等七大步骤，严格程序，严格管理，竞争激励机制得到落实，科级管理人员总量呈逐年递减趋势。达到10年来科级管理人员总数的最低点。最高点是1998年第四季度，达到4110人。二、反映的问题通过调研，从管理人员队伍近年来的发展趋势和现状看，所面临的形势比较严峻，遇到

5、的问题比较多。我们把反映的情况归纳为六方面的问题。（一）公司目前的人才流失状况让人担忧，后备人才断层，部分岗位面临无人可选、无人可用的状况。整体上仍存在人才短缺和浪费的矛盾，有的个别单位，大学生毕业十几年仍在下面倒班，而热电厂某一车间想找出一个安全工程师都已经很困难，全车间没有一个是中级以上职称的。流失原因主要是薪酬待遇，我们公司的员工待遇与社会上同类行业相比差距很大，与消费增长不成正比。流失人才方面的统计资料以及流失原因的分析很多，上个调研组已说了很多，基本上是大同小异，在这里就不一一陈述。除人才流失造成的其它矛盾外，重点说两个问题：一是造成人才断层。引进的大学生相对较少，综合素质不均；同时

6、培训、培养不及时。关键是后备人选的流失，直接造成科级管理人员提拔使用的梯队断层。二是后备管理人员缺乏。原因有三种情况：一是培养不及时；二是无人培养；三是临时确定人选，素质相对较差。人才短缺与浪费相比，人才短缺现象更为严重，部分单位、部分岗位已经出现人才断层，出现了无人可选无人可用的局面，例如研究院94年以后来的毕业生所剩无几，而且近年来引进的大学生与之相比，素质较差，不能吃苦，2001年以后共流失69人，其中1/4是岗位急需人员，大部分是培养的后备人选。同时也使得现有骨干没有工作压力，不想用我也得用我，因为没有他人可用。如果说研究院知识分子多，流失也多的话，那么，同样各厂的技术骨干、管理人才随

7、着全国同行业装置的上马，流失的恐怕会更多。（二）基层管理水平不高，方法简单。一是执行公司政策方面不准确。领会文件精神不透彻；向本单位干部职工传达不全面、不准确，在贯彻过程中夹杂个人偏颇的观点，常常误导职工；解释疏导不主动、不及时、不深入、不细致，不能消除职工心中疑团，个别单位矛盾上交，致使员工与公司关系僵化，造成职工队伍的不稳定。有的单位直接说：我们就看公司的。更应引起我们注意的是，基层单位主管部门对公司的政策、有关文件规定学习不深、研究不透，凭以往的做法和定势去管理。出现问题，不管大小，直接咨询公司有关部门，宏观指导变成了微观管理。只要矛盾激化，公司成了当箭牌。二是管理上缺乏有效的淘汰机制，

8、没有形成人员流动的正常程序。我们在调研中发现，有的单位在用人上，缺乏淘汰机制，只聘不解，只调不解。形成了岗位少、人员多的状况，大多数单位反映 “上去了很难下来”，只好采取非正常手段维持现状。但在谈到人才浪费的问题时，有的领导对确实表现出色的管理人员、技术骨干得不到使用，感到很惋惜。另一方面也不能否认，有的领导缺乏责任心，在谈到针对相同岗位哪位员工会更出色的问题时，则采取了回避的态度。这种不负责任的态度也直接导致了干多干少一个样、干好干坏一个样的消极思想，如特薪等激励制度不能落到实处，起不到激励作用，有的甚而起了反作用。（三）部分基层单位管理混乱，科级管理人员指数严重超编，部分管理人员无进取心。

9、在调研中发现，各厂科级职数都存在或多或少的超编现象，而且部分单位还有内部使用的科级人员（也就是公司不在编制的科级人员，但同样可以享受待遇），大大超出定编数。有的单位领导公开说，为什么不提？提了就有待遇，待遇是公司给的。造成这种现象是多方面的，既有历史原因，也有内部管理原因。由于人事任免权在各单位，虽然公司主管部门负责科级管理人员的宏观指数控制，但实际上没有有效的制约手段，致使管理成了空中楼阁。主要原因：一是干部能上不能下，造成干部队伍庞大。二是岗位管理、薪酬和计划严重脱节。不利于提高管理人员的积极性，造成因人设岗；也不利于岗位的优化配置和工资总额的合理使用与分配，薪酬起不到相应的激励作用。三是

10、公司减员政策，大多采用“弹性制”，如内部退养是自愿申请，不申请无法退下来，特别是部分年龄偏大的科级管理岗位人员，考虑到实际的待遇问题，又不愿退下来。在实际工作中，老好人思想严重，维持的心态多，开拓进取、创新思变的想法少，有的年龄大的科级管理人员说：“公司有政策，我们就走”。（四）学历渐高，但整体素质呈下降趋势。一是人才流失与人才引进的数量、素质的比例失调是主要原因。从表二中看出，大专以上学历人员有2468人，占总数的86、11%；中级以上职称人员有1771人，占总数的61、79%；从表二中可以看出，1998年以来，引进大学生1174人，流失832人，不包括2001年协议解除合同的1218人，流

11、失的是经验丰富，素质较好，水平较高，是生产经营的骨干；与引进的刚毕业的大学生相比，可想而知了。二是不注重个人自学和自身素养的提高，理论联系实际不够，运用理论指导实践的能力不强；对设备进行技术革新，开展技改技措的积极性不高，怕出问题，怕影响安全生产，创新意识不强。（五）领导干部的满意度下降，是造成思想消极的另一重要因素。一是信任危机，由于近年来领导层问题不断，在广大职工中造成了消极影响；二是舆论导向，过去宣传公司的不利因素多，讲危机感和紧迫感多，干部职工在心里产生了害怕心理，认为公司前途渺茫。（六）培训力度不够，新知识更新较慢。调研中发现，近年来，由于公司的经营状况和其它方面的影响，从机关到基层

12、单位，专业培训越来越少，即使有也名存实亡，把培训班办成了旅游班，效果较差，失去了培训应有的作用。目前有相当一部分科级管理人员从未参加过培训，各厂的科级干部纷纷提出要求组织培训，希望能接受新知识，交流经验。三、建议及对策我们认为，造成问题的原因是多方面的，既有政策原因，又有机制和管理原因，既有外部市场竞争，又有内部环境的变化。因此，针对出现的问题，要及时分析原因，制定对策，为下步改革做好准备。（一）加强科级管理人员的宏观管理。一是针对目前存在的问题，联系公司实际情况，实行综合计划、薪酬、岗位管理“三位一体”管理模式，严格控制科级管理人员职数，避免因无原则的给予待遇而提拔晋升。二是建立有效的管理机

13、制，提倡交叉任职、专兼结合。根据各岗位实际情况，党群和行政管理人员能兼则兼，能专则专，实行相互交叉任职，一方面可使管理人员得到多方面、多岗位锻炼，同时也可减少相应干部职数。目前制定的公司科级管理人员提拔晋升有关问题的通知，将对科级管理人员管理起到很好的指导和监督作用。（二）完善竞争激励机制，疏通能上能下的正常渠道一是结合公司近年来的减员政策和力度，考虑到目前公司实际情况，制定相应的政策，配合相应的待遇，使想下去的人愿意下去，也给那些有本事、靠得住、能办事、办实事的年青人提供施施展才华的机会。二是竞争上岗。对竞聘后未能上岗人员，易岗易薪。三是离岗培训。对年龄较轻，自身素质较好，有学习提高愿望的管

14、理人员，经本人申请、组织批准，可进行离岗培训也可由组织调训，为其竞争新的岗位创造条件，为企业发展储备人才。离岗培训一般不超过两年，工资标准不变，待学成回来工作后一次性发放。竞聘上岗后，执行新岗位的标准待遇。四是对具有专业技术特长并符合专业技术岗位任职资格要求的管理人员，在专业技术岗位定员范围内可转聘专业技术岗位。对年纪较轻、有一定实践经验的人员，可根据生产一线的实际需要，按照双向选择的原则，有计划地充实到生产一线岗位。转聘到其他岗位的，执行新聘岗位的薪酬待遇。在转聘过程中，不得层层硬性挤占下一级岗位，更不能人为增设岗位。五是支持和鼓励管理人员参加改制单位改制分流。在本人申请（或组织推荐）、所在

15、单位和改制单位协商一致的前提下，参加改制单位的改制分流。补偿补助金计算和处置、劳动关系的规范等问题，按集团公司改制分流的有关政策执行。（三）加强考核，重点在年度考核、试用期满考核。考核内容除正常考核内容外，应把用人情况、员工的满意度作为考核的一项指标。提拔考察考核，除了考查其专业技术水平、品德之外，着重考核其用人的能力，考核其对所属的岗位情况、人员状况、所属人员能力水平的了解程度，考核其能否对岗位、对人员排出序列，考核其对薪酬分配情况的依据，特别是特薪的运用及效果情况等。要考核人才应用的满意度，看其是培养，还是打压；是使用，还是浪费。个人自己是否有亲和力，是否是人才流失的直接责任者。（四）加强

16、培训，提高管理人员知人善任的能力、责任心和领导水平。及时培训，可有效提高自身素质。合理设计培训内容，既有专业知识，又有管理知识，既有相互交流又有上下级之间的沟通。把培训作为奖励员工的一种手段。要以能力建设为目标，加快培养和造就高层次人才的步伐，重点抓好企业高层次人才培训工程的建设。把高层次人才的成长、培养、使用作为人才发展的重中之重，以更好地吸引人才、留住人才。加大经营管理人才和高层次人才的培训力度，加大各单位自主培训的力度，积极抓好业务知识培训和能力培养。通过培训，可以就地取才，再选才输出培训，形成勤奋好学，努力进取，不甘落后，敢于进取的氛围，保证企业更好更快发展，带动整个企业人才的稳固与创

17、新，使企业更有活力和凝聚力。 （五）加大力度，奖罚分明。不看过程，不问原因，只看结果。对出现事故包括安全事故、生产事故、急需人才的流失等，只要出现问题，严厉处罚，情节严重的应直接解聘。对责任心较强、管理到位、有突出贡献人员应重奖，并建立业绩考核（包括生产、安全、效益、人才、管理等）档案，作为提拔晋升的重要依据之一。（六）依靠制度创新和管理模式变革，变被动留人为主动留人。着重从以下几方面：1、营造良好的内部环境。营造尊重知识、尊重人才的氛围，在待遇上、在各项制度上给予保证。建立联帮带责任制、人才流失问责制和定期谈话制度，善于与企业人才的情感交流，真正做到感情留人。经常深入基层调查研究，摸清各类人

18、才数据、结构分布和基本情况，建立人才流失责任制，因工作失职或人为造成工作环境不良致使人才外流的，要严肃追究有关部门和单位主要领导人的责任，加强与企业人才的情感交流，保证他们满怀热情地投入到工作当中去。2、盘活现有人才存量，建立健全企业内部统一规范的人才市场体系，为企业人才提供合理流动的机会。人才资源市场是市场经济的重要组成部分，是实现区域性人才合理流动，优化调整人才结构和分布的重要手段。办好人才市场，满足一些专业人才想换岗位施展自己才能的需求，也使之不外流，改变以往“要用的人留不住、多余的人出不去”的现象。真正的人才是不能容忍反复从事单一工作的，流动是所有人才共有的特点。因此，企业应综合考虑企

19、业自身与企业人才发展的共同需要，阶段性地为企业人才制定出内部流动的规划。这样，既可以满足企业人才的流动偏好，又有利于企业人才全方位地了解企业，很好地为企业发展献计献策。通过建立公司内部人才市场供需信息网络，建立人才数据库和人事档案，内容包括岗位信息、人事信息等。信息来源，一是人力资源部门，定期公布岗位信息，包括岗位名称、类别、数量、条件等；二是个人申请，投递简历；三是单位推荐。通过贮存人才供需信息，从宏观上引导和控制人才的流向。 3、实行特岗特薪制度。开展岗位调查，确定岗位急需人员，在现有的基础上，增大数额，严格程序，建立动态考核机制，严格考核。发现问题随时考核，变换岗位，随时调整。现在的特薪

20、评选象年终评选先进一样，失去了特岗特薪的激励作用。加强各级管理部门在岗位人员配备中的责任心，要求管理人员对岗位适用人员要有明确排序，不能有模凌两可的态度，加强实施特薪管理人员的责任心，对特薪实施有成效的单位，在政策上可以进一步倾斜，管理上可以更放手，对特薪实施不利的单位要限期整改，更应在具体措施上给予指导。4、协商定薪，吸引急需人才。打破现有的“堵住进口，放开出口”政策，对急需有用人才要敞开进口，大胆引进，也可高薪聘请高技术人才。吸引人才要与引进刚毕业的大学毕业生区别开来，对引进的人才要建立配套考核体系，可采用技术入股、专利入股、持股经营、年薪制等新的分配方式，提供良好的创业环境。只要有良好的条件与氛围，就会万凤筑巢，人才济济，就会出现“不拘一格降人才”的可喜局面。