绿清研发项目管理制度.docx

1、绿清研发项目管理制度天津绿清管道科技股份有限公司研发项目管理制度2014/2/18目 录第一章 总则第一条 为了提高天津绿清管道股份发展有限公司研发项目管理水平，缩短产品研发周期，提高产品设计质量，降低产品研发成本，促进公司产品研发管理的规范化、科学化和法制化，提高公司的核心竞争力，特制定本管理制度。第二条 适用范围：公司所有研发项目管理（从项目可行性研究阶段开始到产品上市发布为止的期间），重点论述对产品研发阶段和相关人员的管理工作。第三条 本制度中技术研发部门是指研发中心各技术平台。研发项目的管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关规定。第二章 研发规划及可行性第四条 研发规

2、划小组公司的研发规划须以公司整体战略为基准。由总经理指示，研发副总负责组织来自研发中心的人员、市场营销部、财务部等相关部门人员组成规划小组，开展研发规划具体拟定工作，具体的撰写工作由研发中心管理副总负责组织。第五条 研发规划的可行性报告撰写研发规划可行性报告由研发中心管理副总组织技术部及相关人员撰写。撰写的过程中，研发规划小组须定期召开例会，对规划的内容进行讨论确定。研发规划可行性报告编制结束后，报公司审议。研发项目可行性报告内容一、立项的背景与意义、经济效益分析二、国内外研究现状与发展趋势三、项目实施主要内容、技术关键与创新点、预期目标Ok四、现有工作基础、条件和优势五、项目实施方案、组织方

3、式与课题分解Ok六、进度安排与年度计划内容Ok七、承担项目的主要研究人员Ok八、经费预算、公司负担能力九、应用或产业化前景与市场需求分析十、项目的风险分析与对策第三章 研发项目管理内容第六条 研发项目管理的内容应体现公司层面、部门层面及项目组参与的完整的项目管理活动。 第七条 研发项目管理的内容应包括：（一） 研发项目评级及主管的选任；（二） 研发项目经理负责制和研发项目组组建及解体；（三） 研发项目进度控制；（四） 研发项目质量控制；（五） 研发项目技术管理；（六） 研发项目成本控制；（七） 研发项目人员管理；（八） 研发项目变更管理；（九） 研发项目薪酬管理；（一十） 研发项目考核管理；（

4、一十一） 研发项目文档管理；（一十二） 研发项目信息管理；（一十三） 研发知识产权管理。第四章 研发项目评级及主管的选任第八条 研发项目评级的组织研发项目评级小组：研发项目可行性研究评审之后，由技术委员会组织相关专业的35位专家组成项目评级小组，对项目情况进行全面的评价预测，确定项目级别。项目评级专家应具有以下资格：（一） 公司高管、总经理、副总经理、或资深工程师；（二） 通晓本专业技术知识，或具有丰富的研发项目开发和项目管理经验，担任过研发项目主管；（三） 公正、客观，在员工中具有较强的专家影响力。第九条 项目评级项目评级小组在产品研发项目可行性研究评审之后，在立项阶段对项目进行综合评级，作

5、为选任项目主管、技术经理以及项目考核的依据。（一） 项目评级：项目评级小组根据项目重要性、项目周期、项目的目标成本金额大小、技术与质量要求、实施进度的弹性等指标，按照项目评级因素定义与专家评分表进行评分；（二） 结果整理：技术部负责按照项目评级汇总表的要求，汇总各项目评级专家评分结果计算项目系数，确定项目等级；项目评级表项目平均分a120a150100a12085a10070a8560a70项目等级ABCDE项目系数a/100（三） 项目评级结果在技术部备案，同时抄送企划部、人力资源部备案。第一十条 项目系数作为调整未来该项目参加人员的项目奖金基数的一项依据，直接影响个人项目奖金的多少。第一十

6、一条 项目主管的确定根据不同等级具体项目的要求不同，对项目主管的要求也有所不同，项目主管人选由研发副总根据项目需求进行推荐，技术委员会审核批准。附表1：研发项目系数因素定义与专家评分表研发项目名称： 评审因素参考分数专家评分说明1.项目重要性（30分）项目非常重要，直接公司的战略选择和品牌形象 2030项目比较重要，对公司的决策和品牌形象产生比较大的影响1020项目对公司的决策和品牌形象产生一定的影响 102.技术难度和创新性（20分）技术难度较大，有重大难题或较多技术难题需攻关，创新点比较多2030技术难度中等，有一般难度或多个技术难题需攻关，有一定的创新1520技术难度较小，仅有较容易突破

7、或少数技术难题需攻关，创新成分不大1015利用原有成形技术103.质量要求（20分）质量要求较高，或者有特别质量要求1520质量要求一般1015质量要求较低104.目标成本金额（20分）300万1520100300万101550100万51050万55.项目紧迫性（20分）时间非常紧张，需经常加班方能完成2030时间比较紧张，偶尔需要加班1020正常工作时间可完成106.项目周期（20分）6个月以上15203-6个月 10151-3个月510一个月之内57.项目潜在效益（20分）2000万元以上20302000万-1000万10201000万以下10合计备注：评审因素与参考分数每年由公司组织调

8、整修订一次。附表2：研发项目评级汇总表 项目评分结果专家一专家二专家三专家四专家五项目平均分项目评定级别项目系数平均分/100第五章 项目主管负责制和项目组的组建及解体第一十二条 公司在进行研发项目管理时，实行项目主管负责制。第一十三条 项目主管是指定开发项目管理的临时性职务；同时对产品研发工作负责，来自于研发中心，项目期间直接接受副总经理的领导，是产品研发过程中的临时性职务。第一十四条 项目主管在产品研发计划阶段（下达正式的产品技术任务书）开始至产品上市发布期间，对产品研发工作以及产品研发小组人员实施全过程、全面的管理。第一十五条 项目主管的工作接受公司技术委员会、公司经营管理层、以及公司各

9、相关职能部门的检查与监督；项目从开始到结束，一般情况下不得随意撤换项目主管。第一十六条 项目实施过程中发生重大事故或项目经理有违法、违纪等行为，以及项目主管确不能胜任工作时，研发副总可撤换项目主管，其中公司重大研发项目的项目主管的撤换由公司技术委员会决定。第一十七条 项目主管应具备下列基本条件：（一） 具有完成具体的研发项目所需要的应有的专业技术知识；（二） 具有相应的项目管理能力，以及一定的协调和沟通能力；（三） 具有相应的研发项目管理经验和业绩；（四） 具有基本的管理、经济和法律等相关知识；（五） 具有良好的道德品质和很强的责任心；第一十八条 项目主管应履行下列职责：（一） 组建产品核心小

10、组，确定产品核心小组的角色人员，确定成员的职责，并对核心小组成员的业绩和表现进行考核、评价；（二） 主持产品开发管理工作，对项目进展情况进行监督检查；（三） 在公司统筹安排下，在公司财务制度规定和计划任务书、产品业务计划书的范围内，根据研发项目管理的实际需要，决定项目预算资金的使用；（四） 根据产品研发项目的实际需要，审批授权范围内本项目的元器件、工具工装设备的领用申请；（五） 组织提出相关的采购和生产制造的需求计划，并进行相关部门之间的协调工作；（六） 根据需要，协调和处理与研发项目管理有关的其他事项。第一十九条 项目主管应享有以下利益：（一） 获得基本工资、岗位固定工资、岗位绩效工资、项目

11、主管岗位津贴；（二） 经考核，在完成确定目标的前提下，可获得的规定的岗位绩效奖金，并可获得表彰、优秀项目主管等荣誉称号和物质奖励；（三） 经考核，未完成确定的目标的情况下，承担责任并接受相应处罚。第二十条 项目主管确定后，根据项目的实际需要，开始选择核心小组成员，组建产品核心小组。产品核心小组成员一般来源研发中心等相关部门。产品核心小组成员的选择应按下列步骤进行：（一） 项目主管根据计划任务书的有关信息，估算项目任务量、项目紧迫性和项目难度，初步确定产品核心小组成员类别和具体人数；（二） 在项目组成员类别和具体人数确定的基础上，征求各相关部门的意见，协商确定核心小组成员；（三） 项目主管和拟选

12、择产品核心小组成员进行充分沟通，确定核心小组成员的具体人选；（四） 产品核心小组成员确定后，项目主管编制产品核心小组人员计划，报请研发副总审核，技术委员会审批。（五） 技术委员会下达正式的计划任务书的同时，正式确认产品核心小组的成员以及产品核心小组的成立。第二十一条 产品核心小组的解散，有两种情况：（一） 产品核心小组完成任务，正常解体：1. 已经经技术委员会或其授权的其他人员验收合格，完成了产品上市公布工作；2. 项目主管负责组织产品核心小组成员按照公司的要求整理相关的项目资料，提交资料工程师和相关部门存档；3. 产品核心小组考核全部结束。（二） 由于公司计划调整或者发生重大问题，中途停止：

13、1. 公司内部计划调整，项目终止；2. 外部市场发生重大变化，继续工作已经没有意义，公司决定项目终止；3. 研发、上市过程中出现重大问题，评审没有通过，项目终止。第二十二条 核心小组成员应享有以下利益：（一） 获得基本工资、岗位固定工资、项目奖金、岗位津贴；（二） 经项目考核，在完成产品技术任务书中确定的目标的前提下，可获得的规定的项目奖金，并可获得表彰、优秀技术经理等荣誉称号和物质奖励；（三） 经考核，未完成产品技术任务书确定的阶段和目标的情况下，承担责任并接受相应处罚。第六章 研发项目进度控制第二十三条 技术委员会作为公司研发项目管理的最高决策机构，监督项目进展情况，对项目进展情况进行质询

14、和监督检查；第二十四条 科研中心作为公司研发项目进度控制的归口管理部门，指导组织编制各项目的项目阶段工作计划，并对全体项目进度情况进行跟踪、统计和监督检查；第二十五条 在正常情况下，项目进度总目标、分目标的时间进度要求和任务目标要求均应为项目主管的可控目标，并在计划任务书中明确。项目主管对项目总体进度和阶段分目标实际完成情况负责。第二十六条 项目主管应按下列程序进行产品开发工作的进度控制：（一） 项目主管按照经批准的产品技术任务书中的各阶段工作计划对产品开发具体工作进行总体控制；（二） 组织产品研发小组执行产品开发进度计划；（三） 按产品技术任务书所指定的时间，项目主管向科研中心指定领导提交相

15、应的设计输出文件和其他必要的工作成果，由资料工程师接收；（四） 项目主管应按产品技术任务书指定的时间，询问与项目相关的采购、制造、调试等工作的进度，如发现存在异常的现象，须及时向主管副总汇报，必要时可以越级汇报；（五） 公司应定期组织项目进度检查，检查的依据是产品技术任务书；产品研发小组的进度检查由技术部组织执行；（六） 在项目研发工作结束后，项目主管应组织进行研发工作进度控制总结。第二十七条 在产品研发过程中，元器件等物资的供应及时与否直接影响到产品技术任务书工作目标的实现。当出现下列情况时，应及时采取措施处理：（一） 当发现研发中心库房元器件等设计开发过程中所需物资不足，及时向主管副总反馈

16、；（二） 由于设计变更引起元器件或设计内容等变化时，及时反馈给主管副总及相关部门。第二十八条 在产品研发进度计划完成后，技术经理应及时组织进行产品研发项目进度控制总结。总结时应依据下列资料：（一） 产品技术任务书；（二） 产品技术任务书执行的实际记录；（三） 产品技术任务书检查结果；（四） 产品技术任务书的调整资料。第二十九条 产品研发项目进度控制总结应包括下列内容：（一） 产品技术任务书目标完成情况；（二） 产品研发项目进度控制经验，以及科学的产品开发项目进度计划方法的应用情况；（三） 产品研发项目进度控制中存在的问题及分析；（四） 产品研发项目进度控制的改进意见。第三十条 项目主管应掌握整

17、个项目的进度情况，定期编制项目阶段进度报告，报主管副总。每周不少于一次，项目阶段进度报告应包括下列内容：（一） 进度执行情况的综合描述；（二） 市场需求变化、研发变更、技术难点、供应商变化等情况；（三） 计划任务书中规定工作产生偏差的状况和导致偏差的原因分析；（四） 解决问题的措施和所需的资源支持；（五） 整个产品开发计划的调整意见。第七章 研发项目质量控制第三十一条 公司的研发项目质量控制管理应严格按照公司质量管理体系和相关管理制度的要求进行。第三十二条 公司质量部负责对公司研发项目在实施过程中质量管理体系相关规定的运行情况进行监督和检查。第三十三条 公司质量部视情况参与研发项目的评审工作，

18、从质量管理体系运行的角度和公司产品质量管理的角度提出相关意见和建议；第三十四条 公司质量部根据需要参加质量检验工作，确保满足公司的质量目标要求；第三十五条 研发项目质量的持续改进由研发副总牵头组织执行。第八章 研发项目技术管理第三十六条 研发项目技术管理的目的是提高研发项目的技术研发和应用水平，并在具体研发项目中实施有效的技术管理。具体研发项目的技术管理，包括：1. 在项目不同阶段进行的阶段方案设计管理；2. 方案总体设计和详细设计的内部审查；3. 阶段输出文件管理；4. 制造和测试技术支持和协作管理；5. 项目技术资料的归档管理；6. 必要时，首席设计师和相关技术专家提供的项目技术支持的管理

19、。第三十七条 公司应建立和完善研发项目的技术管理体系。技术委员会负责对公司研发技术的发展方向的把握；研发副总负责组织开展公司研发项目总体技术管理工作；项目主管负责对具体研发项目的开发结果的管理工作。第三十八条 研发副总应组织定期跟踪管道设备自动化领域的技术发展，把握公司未来研发技术研究和应用方向，根据需要提出技术研发方案，报请公司经理办公会审核、技术委员会审批后，负责组织具体落实。第三十九条 技术标准化的目标是为了提高技术人员的工作效率和减少研发项目的总体成本，是一项需要不断完善、持续改进的工作。在公司研发副总的统一协调下，根据需要组织科研中心进行研发项目技术标准化建设的工作。研发技术标准化的

20、建立可以采用如下方式：1. 集中研发中心技术优势树立标杆项目，形成比较完整的技术资料；2. 成立临时性的专项研发技术标准化小组，进行短期的集中开发。第四十条 项目技术评审根据公司技术发展的实际情况和具体项目进展情况，技术部按阶段督促各项目开展项目阶段技术评审工作，每个阶段评审的重点不同。第九章 研发项目成本管理第一节 总则第四十一条 为了加强绿清管道研发项目成本管理，提高成本核算的准确性和及时性，通过实行项目成本核算制，有效控制项目成本，改进经营管理，提高经济效益。第四十二条 本办法的目的是规范研发项目的成本核算管理工作，明确公司各成本主体之间的关系。第四十三条 成本核算的管理，除应遵循本办法

21、外，还应当符合国家有关财务会计法律制度、公司其他成本核算的规定。第二节 成本核算管理体系第四十四条 研发项目成本核算管理是应体现公司、各相关职能部门及项目组共同参与的一种事中控制的成本管理活动。第四十五条 研发项目成本管理内容：研发项目成本管理是对研发项目成本运行的全过程管理，包括成本预测与计划、成本实施、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核以及成本管理数据库的建设（整理成本资料与编制成本报告）等，是研发项目管理的重要组成部分，是提高公司经济效益的重要途径。（一） 根据成本的预测和决策，制定研发项目的目标成本，编制成本计划，作为降低项目成本费用的努力方向，作为成本控制、分析和考核的依据；（二

22、） 根据成本计划、相应的消耗定额和有关制度，控制各项成本费用，防止浪费和损失，促使各项目组执行成本计划、节约费用、降低成本和消耗；（三） 正确及时地进行成本核算，反映各项目组成本计划的执行情况，为公司经营决策提供成本信息，并按规定为管理提供必要的成本数据；（四） 针对各研发项目成本的形成进行监督并纠正发生的偏差，使研发成本控制在计划范围内，以实现降低成本的目标；（五） 分析和考核各项消耗定额、成本计划的执行过程和结果，促使研发项目组改进项目管理，挖掘降低费用的潜力，提高管理效率。第四十六条 项目成本管理采取“三级管理”的方式研发项目成本管理需要由科研、项目组与财务部密切配合，对各研发项目组的研

23、发工作进行成本控制与管理，分别承担相应责任，及时处理所负责的工作。（一） 财务部职责与权限1、 制定各项生产要素的内部结算价格，建立内部模拟市场；2、 组织建立健全研发项目核算体系；3、 拟定研发项目成本核算管理制度，并组织执行；4、 参与研发项目成本预测工作；5、 审核研发项目资金使用计划及资金调整计划；6、 按审批后的资金使用计划及资金调整计划调拨资金，开展研发项目成本的事中控制工作；7、 管理、合并、汇总、核算研发项目全部成本；8、 结合研发中心意见，设计项目资金使用情况月报（阶段报表）及成本月报（阶段报表）；9、 编制研发项目资金使用情况月报（阶段报表）及成本月报（阶段报表），开展研发

24、项目成本核算及成本分析；10、 监督指导项目组的成本管理工作；11、 向技术部反馈项目成本分析建议，提出成本控制建议；12、 进行项目结束后的项目结算工作，并将结果提供给技术部、企划部、研发中心及项目组；13、 组织成本分析，负责研发项目成本核算数据库的建设；（二） 科研中心职责与权限1、 组织开展研发项目材料定额和工时定额的核定和管理工作；2、 协助财务部制定各项生产要素的内部结算价格，建立内部模拟市场；3、 规范、检查和指导各研发项目成本管理各项工作；4、 组织编制研发项目立项后的成本费用预算，测定、调整研发项目目标成本；5、 监督研发项目资金使用情况；6、 指导和组织项目组编制项目预算，

25、组织进行工作分解和预算分解；7、 指导项目组制订资金使用计划及资金调整计划；8、 掌握资金使用计划及资金调整计划；9、 配合财务部合理设计成本月报（阶段报表）；10、 结合财务部提供的项目组资金使用情况、成本信息，分析成本报表，向项目组发出异常成本预警，指导项目组控制成本；11、 掌握项目结算结果；12、 审核项目奖金发放标准；13、 组织开展项目组的成本控制考核评价工作。（三） 项目主管职责与权限1、 根据目标成本的范围，组织制定研发项目的计划成本和成本控制措施；2、 组织制订研发项目成本计划、资金使用计划及资金调整计划；3、 参加资金使用计划会议，对制订的资金使用计划进行说明；4、 按审批

26、后的资金使用计划及资金调整计划使用资金；5、 根据财务部提供的成本月报开展成本分析工作，改进成本控制管理工作。及时将产品研发小组的成本发生情况反馈给项目主管。第四十七条 公司应建立研发项目成本核算制，包括元器件的采购领用制度、人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、费用开支办法、成本考核与奖罚制度等。第三节 研发项目成本节余和超额管理第四十八条 为了加强项目主管责任制，进一步调动员工的积极性，确保项目成本控制，鼓励项目管理人员提高管理水平，降低项目成本。第四十九条 项目成本节余和超额管理的原则是“目标控制、节余奖励、超支受罚”。第五十条 项目成本费用预算超支成本费用的支出应

27、严格控制在预算内，超出预算部分，按一定比例从开发小组奖金额度中扣除。第五十一条 项目成本费用结余成本费用的支出应严格控制在预算内，对于结余部分，按一定比例对开发小组进行奖励。第十章 研发项目人员管理第五十二条 研发人员主要包括：项目主管、项目核心成员、项目成员。第五十三条 公司对研发人员采取在公司控制下的“双向选择”的选择；（一） 项目主管：针对具体项目，公司可以选择项目主管、研发人员可选择项目，在不能达成一致情况下，由公司指定项目主管；（二） 项目核心成员：针对具体项目，项目主管可以选择项目核心成员，在不能达成一致情况下，由公司指定；（三） 项目成员：项目主管可以选择项目成员，项目成员可以选

28、择项目主管，双方在自愿的基础上组成项目组，在公司人力资源比较紧缺的情况下，由公司统一进行人员调配。第五十四条 不同类型的项目相对应的对项目主管的要求也有所不同，一方面为了确保公司产品研发项目的顺利展开，另一方面为了合理利用公司的人力资源，提高人力资源使用效率。与公司的项目分级相对应，不同类型项目对项目主管的要求分别如下：（一） A类项目的技术经理任职资格：1. 本科及以上学历或工作经验相当丰富者；2. 7年以上产品研发经验，最好具备管道设备行业系统开发经验，通晓本专业技术知识，在专业领域具有权威，行业内公认的专家；3. 3年以上项目技术经理工作经验，至少成功担任过3个以上大项目的技术经理或者5

29、个以上中小项目的技术经理，具备丰富的项目管理经验；（二） B类项目的技术经理任职资格1. 本科及以上学历或工作经验相当丰富者；2. 5年以上产品开发经验，最好是管道设备行业系统开发经验，通晓本专业技术知识，行业内比较知名的专家；3. 2年以上项目技术经理工作经验，至少成功担任过2个以上大项目的技术经理或者3个以上中小项目的技术经理，具备丰富的项目管理经验；（三） C类项目的技术经理任职资格1. 本科及以上学历；2. 3年以上产品研发经验，最好是管道设备行业系统开发经验，掌握本专业技术知识，公司内公认的研发骨干；3. 1年以上项目技术管理经验，至少成功担任2个以上中小项目经理，具备较丰富的项目管

30、理经验；（四） D类项目的技术经理任职资格1. 本科及以上学历；2. 3年以上产品研发经验，最好是管道设备行业系统开发经验，掌握本专业技术知识，公司内比较出色的研发骨干；3. 最好成功担任过中小项目经理，具备优秀项目管理的潜质；（五） E类项目的技术经理任职资格1. 大学本科及以上学历；2. 2年以上产品研发经验，最好是管道设备行业系统开发经验，掌握本专业技术知识，公司内比较出色的研发骨干；3. 日常工作中表现出优秀的管理潜能；4. 具备国家初级以上技术职称；第五十五条 项目主管的薪酬基本与项目成员薪酬一样，只是额外有一项项目津贴。项目主管只是临时职务，不在项目上时，项目津贴被取消。项目主管的薪酬晋级与项目成员一样。第五十六条 研发人员的