客户管理如何给客户高层做培训.docx

1、客户管理如何给客户高层做培训（客户管理）如何给客户高层做培训鑫科材料K3ERP系统中高层领导培训讲稿各位鑫科领导，下午好：于开始今天的培训之前，我想先花壹段时间向大家介绍俩个案例。壹个是成功应用的案例，壹个是失败的案例。1、江苏利锡拉链股份XX公司这个公司如果没有记错的话，是我们鑫科异型分公司的客户。蔡正兴是江苏省无锡市惠山区扬市镇的乡镇企业家，他于38岁的时候走马上任锡山市尼龙拉链厂。今年他55岁，是江苏利锡拉链股份XX公司利锡最大的股东，董事长兼总经理。背景:江苏利锡拉链股份XX公司是江苏最大的拉链制造商，其生产的THC和TH品牌拉链为欧洲、美国、日本、澳洲等壹流服装品牌配套。服装行业个性

2、化、短平快的特点，要求面辅料制造商、服装制造商和销售商紧密合作，于信息系统的支撑下,利锡拉链对市场的反映速度已经成为利锡拉链的参和国际化竞争的核心竞争力。急剧扩大的利锡拉链厂出现了许多蔡正兴觉得难以控制的问题，越来越大的拉链厂已不是当初那个靠几个得力的心腹就能够管的清清楚楚的小厂，“于企业营业额于1000万以下的时候，用老方法仍好，可是到2000万3000万的时候后，按老办法，问题就越来越多。”1995年，年销售收入超过5000万的利锡拉链厂让蔡正兴更加“苦闷”，原来粗放式管理的问题被放大了。随着市场的不断打开，他们的拉链开始销往欧、美、日、澳等国家和地区，于国内也开始成为壹些名牌服装企业的供

3、应商。拉链行业最大的特点是供给各服装、箱包厂提供配件，而生产个性化的服装产业要求拉链供货商每个定单的数量少，定单品种多，时间要求仍特别急。200个各式各样的订单下达车间后，各车间的主任自行进行协调分配生产，按自己设计的生产日报样式，填写且上报，但上报的内容不壹样，有的车间上报的是生产完工量，有的车间上报的是产品入库量，有的车间根本不上报，营销计划部和销售业务员根本无法动态掌握客户订单的生产进度。由于对生产计划缺乏事前协调规划，事中控制和调度，常常是销售业务员于客户的催促下急得团团转，可生产部门也没有办法，订单反馈太迟钝，最后就会失去珍贵的客户。又比如每年到年底检查库存，总有壹大块亏空最后只好用

4、正常损耗顶上，管理层总是怀疑应收帐款的数目太少，而又没有什么办法清算。这就因为库存和财务管理存于许多问题，各仓库出入库手续不统壹，库管员做库存事务随意性大，而且做帐不及时，有的销售业务员提货后不登记，不到财务处登记应收帐款，而直接把货发给了客户。壹年下来形成的巨大亏空却无处可查。于采购上也常常出现问题，不是断料就是积累库存，采购成本居高不下，常常是出了严重的问题却不知该找谁负责。蔡正兴处于由业务员、部门副经理、部门经理、副总经理构成的“权力金字塔”的顶端。他对整个公司的运转早已是“雾里见花，水中望月”。于拉链业界摸爬滚打了十几年的蔡正兴明白，拉链产业的利润低，每条拉链只能挣2毛钱，拉链厂商的出

5、路是“做大”，以规模优势降低成本，提高效益。可蔡正兴清楚地意识到于目前的情况下把公司继续扩大是危险的，很多问题均是埋藏的“定时炸弹”。他翻开了无锡市电话簿。1997年，蔡正兴于电话簿本上找到的是壹家信息咨询公司咨询公司告诉蔡正兴利锡公司应该实施ERP，必须通过构建企业统壹信息管理的数据平台来做到“物流、资金流、信息流”的有效集成，为决策层提供决策性方案，从而达到利锡朝科学化、现代化的方向良性前进的目的。随后的壹年是选型和确定ERP厂商，这壹次蔡正兴慎重的多，甚至亲自出国考察国际企业的信息化情况。有上壹次不成功的教训，蔡正兴认为“合作的对象必须是能和企业共同发展而长期合作的战略伙伴”，如果只是单

6、纯的ERP供应商是不足以帮助公司进行壹次从管理体制到管理思想深层次的变革，“走向二次腾飞”的。经过反复比较认真选型后，利锡拉链厂最终于1999年5月选择了开思软件公司（当下的金蝶开思公司），投资300万上马ERP系统。对于壹家年利润只有800万的拉链厂来说，投资300万于ERP上，且不说短期内没有什么效果，搞不好仍会带来许多麻烦强硬执行政策带来了公司高层的震荡，俩个副总被降职，俩个副总自己离职脾气犟强的蔡正兴顶住巨大压力开始了利锡拉链厂的“ERP运动”！当年把年销售额从1000万扩张到3000万的功臣分管销售的壹位副总因不满实施ERP对自己权力的重新分割，以及蔡正兴坚持不扩大生产规模，却把有限

7、的流动资金投于了ERP系统中服务器的升级上，最终离开了利锡。利锡拉链厂上马ERP壹年多了，今天的利锡拉链厂早已今非昔比。于采购方面，借助采购管理系统，以天为单位的统计分析，于完成当日按采购定单采购收货情况和付款等正常业务查询的同时，仍可结合运营决策管理系统完成同壹种物品多家供应商单位成本按年、月、日同期对比分析，从而大大降低了采购成本。于销售方面，当下无论于任何地方，均能够对公司日接收定单、定单发货情况进行于线查询，结合运营决策管理系统，仍能对地区销售分布、应收帐款回笼、产品销售结构/价格进行年、月、日同期对比分析，实现了时时监控。于财务上，通过整合工作量，财务部由6名员工减少至3名员工，但核

8、算的比原来的细多了，实现财务核算自动化，而且于财务资金流和物流结合的基础上，充分发挥了财务人员的管理、监督职能;仍能够结合运营决策管理系统，时时的将应收、付的客户供应商的帐务，以天为单位自动反映、更新给关联管理人员。借助库存管理系统，物品出入库的管理细度越来越来小，有效防止公司资产外流，同时动态的、时时的平衡了采购、生产、销售的物料需求矛盾，于产成品的管理上实现了真正意义上的“0”库存，同时也可结合运营决策管理系统、以天为单位的统计分析、物品库存是否大于安全库存等，从而实现了“以销定产、以产定购”的管理模式。于透明的信息共享的管理制度下，不少问题均付出水面。实施采购模块半年后，检查半年来的采购

9、信息，利锡的管理层吃惊的发现有的部件的采购价居然最低只要2.2元，而最高却高达28元。追究责任时，关联的采购员无法解释原因。又过半年检查公司的采购信息纪录,采购成本已经大大降低。03年6月份，利锡销售部门于庐山开了壹次会，原来于ERP销售模块实施后，销售员壹旦发货，系统就自动纪录应收账款，半年下来壹大笔应收账款于系统中真实地体现出来，哪壹个业务员发了货却没收到款壹目了然。管理层下了军令状，谁半年内没把自己的款收回来，谁自己掏钱补上。于2001年，中国拉链行业高峰年会于上海召开，日本的YKK公司和中国台湾的YBS公司介绍了企业信息化的经验，大陆的诸多拉链厂商正于暗自羡慕的时候，蔡正兴骄傲的告诉同

10、行，我们利锡拉链厂也上了ERP,吃惊的同行们立即驱车前往利锡参观，他们均对利锡先进的信息系统表示赞赏。项目刚开始时，蔡正兴自己戴着老花眼睛去学电脑，刚开始的时候连字母均找不到，当下的蔡正兴已经通过了国家计算二级考试。2、河南许继集团河南许继集团（以下简称许继）实施ERP失败，有壹些特殊的原因，可是这个案例对于我们企业实施ERP有很多能够借鉴的教训，1998年初，该公司采用某公司的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展均很顺利，可是随后的壹系列变故让项目彻底失败。4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。可是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。背景

11、许继于机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之壹。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展均很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立均很顺利。厂商的售后服务工作也仍到位，基本完成了产品的知识转移。另外，于培养许继自己的二次开发队伍方面也做了壹定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，许继没有成立企业内部事

12、业部，而是以各个分厂的形式存于。而各个分厂于激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉于公司内部的采购价格是5分钱，于市场上却3分钱就能够拿到。这样必须进行大调整。大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商俩到三年的时间，如果仍生存不下去，再考虑其他办法。如工人下岗、企业转产、倒闭等。实施ERP于先，公司结构大调整于后。ERP系统的实施必须要有所调整。可是许继高层于调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业运营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。许继的决策层于1998年将花500万元上ER

13、P，决心不可谓不大。可是于这种调整的实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，且要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现，于执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。结果，ERP系统最终仍是遗憾地以失败告终。诊断许继实施ERP不成功的根源，主要因素是“壹把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP是“壹把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。同样的情况于联想集团也发生过，联想是于分拆前实施ERP系统的，分为联想和神州数码俩个公司，ERP系统也进行了分坼，当下运行得很好。所以，关键的因素仍是企业负责

14、人的决心和壹把手这个“尚方宝剑”的有效性。虽然，企业的负责人把这个尚方宝剑给了信息中心，但企业管理中壹把手的权利和威望不具备可替代性，信息中心只是壹个执行机构。案例讲完了，接下来我们壹起来见壹下ERP的涵义：ERPEnterpriseResourcePlanning企业资源计划系统，是指建立于信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术和先进的管理思想於壹身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业于信息时代生存、发展的基石。通过这个涵义，我们明白了，ERP是壹个管理平台！既然是管理平台

15、，它所服务对象是管理。这样我们就不难理解，ERP不仅仅是外办做做订单，分公司审审订单，做做发货单、入库单这样的事情，这些均只是ERP的外于表现。它实质是我们企业管理者的管理工具。既然是管理工具，ERP实施过程中推动进展的必然是管理层的核心人物。壹个成功实施ERP的利锡拉链厂，他的基础很差，压力非常大，可是于蔡正兴的重视下，最终成功。而失败的许继集团，壹度已经系统成功运行，但就是由于于变革的时候领导重视不足，最终反而走向失败。通过这俩个案例我们就能够得出这样壹个结论：壹个企业实施ERP项目，领导能否重视起来，领导的重视能否持之以恒，贯注始终，这将直接关系到ERP项目的成败。下面我想站于软件供应商

16、金蝶公司所指定的鑫科项目经理的角度上，对鑫科截止目前ERP系统的运行情况做个回顾。今天是7月24日，从7月9日各个分公司的系统完成初始化。进入系统第壹个月且行期阶段以来，已经过去15天的时间了，仍有7天，就要进行第壹次的系统期末处理。完成第壹次期末处理后，按照壹般ERP项目的进度来说，系统基本上就能够正常运行了，我们就能够把项目放给鑫科的项目小组去进行，我们只需要进行壹些日常的维护就能够了。可是，我们却感到了壹些忧虑。于鑫科项目启动到初始化结束再到当下，我和信息化小组的成员们以及其他关联部门的鑫科员工们壹起工作，于我见来，鑫科ERP项目进展到当下这个程度，是和壹些人付出的努力分不开的，这中间有

17、鑫科和我们公司双方领导的重视，有项目领导小组的推动、有信息化小组的努力、有各个公司联络人、管理员、操作员的辛苦、也有我们实施顾问、培训讲师们的工作。下面是我于鑫科ERP项目中见到的壹些可喜的事情： 异型分公司，采购、发货通知等业务操作人认真负责，所有单据录入、审核、把关非常好，错误的单据及时发现且通知。 铜带分公司，仓库人员的积极性好，壹些员工甚至自己花钱参加电脑培训班，电脑水平提高很快。 精带协调组织好，盘点、初始化等均是最先完成，而且数据准确。 贸易公司，外办的内勤们于仅有的俩三天探亲假中，仍主动申请信息化小组来进行培训。 供应公司，所有的单据均是及时录入、审核，和各个公司之间的协调好。

18、信息化小组，加班加点是家常便饭，每个人的精神状态非常好，系统调研、系统培训、业务流程定义、网络调试、硬件维护、软件安装、数据收集和整理、编码确定等等，每项工作均于计划下不折不扣的完成。 金蝶公司项目组，充分调动公司内的资源，保证项目的进行，培训、调研、安装、调试、套打设计、等等，充分保证了人员的到位。可是，系统运行到当下，出现了很多的问题。下面再来见我们目前ERP系统的情况，举俩个事情为例：1、 铜带分公司有12份没有单价的订单也审核通过（祥见金蝶K3ERP系统试运行公告（第十五号）2、 分公司询问于K3退货换货如何处理。答复：此问题于昨日的公告里有关联答复，补充答复如下：关于退货换货，退货走

19、正常退货流程；换货应由外办以现价多做壹笔销售订单。（祥见金蝶K3ERP系统试运行公告（第十二号）第壹个问题反映出，我们的订单审核于敷衍了事；第二个问题反映出，我们的公告，没有人见！至少重复提这个问题的人没有见。再回头来见见刚开始讲的几个可喜的事情： 异型分公司，采购、发货通知等业务操作人认真负责，所有单据录入、审核、把关非常好。-为什么只有异型？如果所有分公司均这样，系统会是怎么样？ 铜带分公司，仓库人员的积极性好，壹些员工甚至自己花钱参加电脑培训班，电脑水平提高很快。-为什么只有铜带的这些员工？如果所有连打字均不会的均有这样的学习精神，系统会怎么样？ 精带协调组织好，盘点、初始化等均是最先完

20、成，而且数据准确。-为什么只有精带？如果所有分公司均能协调组织好，系统会怎么样？ 贸易公司，外办的内勤们于仅有的俩三天探亲中，仍主动申请信息化小组来进行培训。-为什么只有内勤知道申请？如果所有不明白、不理解的人均主动来了解系统，系统会怎样？ 供应公司，所有的单据均是及时录入、审核，和各个公司之间的协调好。-为什么只有供应公司？如果所有公司的单据均能这样，系统会怎么样？如果上面所有的如果均是真的，我想那简直是太美好了！但为什么如果就不能成为真的呢？有那么难吗？不！因为我们有人做到了！究其原因，是壹些具体操作岗位的人的意识不到位！重视不足！这样下去，将不可能带动我们的ERP项目持续有效的进行下去！

21、怎么办呢？作为软件公司指派的鑫科ERP项目实施经理，我认为：1、 首先，金蝶公司将会最大的努力，调动充足的资源，保证鑫科ERP项目的得到有力的软件技术支持2、 第二、信息化小组将壹如既往地做好所有ERP关联岗位的服务、出现问题及时解决。3、 最后、希望鑫科公司的领导层，尤其是各个分公司的壹把手，能足够地重视起来，积极调动每个人每个岗位的积极主动性。鑫科的项目不同于壹般的单个企业的ERP项目，项目的主体，表面见上去是整个鑫科公司，信息化小组也好，刘总、叶经理也好，是鑫科信息化的项目实施主体。但实际上，鑫科ERP的主体仍是各个分公司，项目的直接推动人实际上也是各个分公司的壹把手。鑫科ERP项目仍然是壹把手的工程。于接下来的实施关键时期中，领导层的重视程度，将决定我们项目的成败。讲演人：朱霖