企业管理制度之PMC及计划管理制度R01.docx

1、企业管理制度之PMC及计划管理制度R01企业管理制度 PMC 及计划管理制度 Ver1.0 明睿企业管理制度之 PMC 及计划管理制度 第一节 总则第一条目的。界定 PMC 部的工作内容，明确各 PMC 的相关职责，使用科学的计划控制方法，建立合理的工作流程，畅 通物流，信息（分管理，完善计划，物料需求计划的工作）。确保生产有序和高效运转，满足客户要求。 第二条 生产与物控是企业的总调度,整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的,PMC 部门计划能 力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。第三条 范围适用于本厂 PMC 部各员工。 第二节 PMC 职责第四条 PMC 定义。

2、 PMC 为 Product Material Control 的英文缩写，意为生产物料控制。从字面上来讲，含有两大职能，本公司根据具体情况对 PMC 进行分工. PC 和 MC（ Product Contro and Material Control）即生产控制和物料控制的两种功能。第五条 PMC 的职能。一：总的来讲 PMC 主要工作职能如下: 1、主导和协调订单评审。 2、协调销货计划。3、制定生产计划。 4、控制生产进度。 5、督促物料进度。 6、分析产能负荷。 7、生产数据统计。 8、生产异常协调。二：主要岗位职责表。主要岗位 职责 素质要求1：PMC 主管 1) 建立制定完善的生产

3、与物控体系。 2) 制定较为合理的市场订单预测。1、 2535 岁，大学本科以上，英语六级，电脑应用熟练（计算机专3) 做好产能分析、确保生产计划的合理性。 业优先）。4) 综合协调交货计划。5) 对呆、滞、废料和不良物料的预防及处理。2、 有 3 年以上 PMC 管理工作经验。6) 确保物料的适时、适质、适量、进料以满足生 3、 精通 ISO9000 体系，能熟练编产计划的需求。 写有关文件。7) 负责采购计划、生产计划、制造通知单、外协计划的审核。8) 负责 PMC内部工作及各部门间协调。9) 物料盘点的监控。10) 部门员工的培训。4、 对 MRPII 原理非常熟悉，能推动与完善 MRP

4、II 系统（能自行参与MRPII 软件开发最佳）。5、 有良好的组织协调能力2：生管员 PC 1) 生产计划的制定 。 1、 2330 岁，大专以上，英语四2) 生产计划各项进度检查与控制 。3) 生产计划及生产进度的适当调整 。4) 物料进度的督促 。5) 统计数据的分析 。级，电脑操作熟练。2、 有 2 年以上 PMC 部门工作经验，熟悉 PMC 整体运作，能独立编制合理的生产计划。6) 交货计划的协调 。7) 产能负荷分析 。3、 懂 ISO9000 品质体系。4、 对 MRPII 系统有一定了解。8) 部门间的沟通与协调 。9) 确保客户的交货期。3：物控员 MC 1) 物料需求分析及

5、物料计划的制定 。 1、 2330 岁，大专以上，英语四2) 物料的请购 。3) 库存量的控制。4) 物料进度的控制 。5) 进料异常与生管、采购等部门协调与决策 。级，电脑应用熟练。2、 有 2 年以上 PMC 部门工作经验，熟悉 PMC 部门整体运作。3、 懂 ISO9000 品质体系，能编写1 / 10企业管理制度 PMC 及计划管理制度 Ver1.0 明睿6) 物料盘点之核查 。 有关文件。7) 确保进料满足生产计划的需求。4、 懂 MRPII 系统，能对二次开发提出改善意见。备注 1：性格软弱的人很难把计划做好的，所以做计划的人一定要是一个个性很强势的人。 2：合格的计划员需要熟练掌

6、握各个车间的生产状况，把计划切实落实到工作上。 3：合格的计划员必须有非常好的协调能力（但不能是一个老好人）。第三节 PMC 运作程序 1-内部生产部分第六条 订单评审。一：订单分类。为便于管理订单，将订单分为三大类，如下表：订单分类 定义 备注 A 类订单 产品要求已经明确，产品已试产或批量生产过的客户订单。B 类订单 未批量生产过的新产品或现有公司型号的产品进行更改后进行工程试产或则生产试产的订单。C 类订单 客户要求送样及用于认证、测试、确认或者公司内部订单等由样品组制作的小批量产品。二：各部门的职责。部门 职责 备注总经办 负责订单评审会议的组织者和协调单位 生产副总业务部 负责客户订

7、单要求的确定以及与客户的沟通。PMC 部 负责所有订单物料的供应、生产计划、交期的评审。研发部 负责所有试产订单以及所有零部件、结构、外观、工艺更改的评审。工程部负责样板订单，试产订单新采购物料或新供应商提供物料的评审。总经理 负责评审意见不统一时的最终裁定。其它三：程序要求。（一）：所有订单业务接受，本公司不接受口头订单，所有订单都需书面形式。（三）：订单评审基本流程图客 户 订 单 评 审 流 程 图客 户 业 务 部 工 程 部 P M C 部开 始客 户 订 单订 单 评 审 表物 料 /工 艺更 改 /新 产 品 ？否是工 程 部 评 审业 务 部 传 递 P M C 评 审满 足

8、要 求与 客 户 沟 通 否客 户意 见同 意业 务 部 确 认是不 同 意 评 审 表 发 放放 弃 订 单结 束2 / 10企业管理制度 PMC 及计划管理制度 Ver1.0 明睿（三）：订单评审：业务部 1: 业务部接到客户的订单后，应对其要求进行全面的了解。明确产品名称、型号、数量、质量要求、交付期要求等。并在“订单评审表”中填写客户要求的信息。2：业务部根据订单要求的内容，确定订单订单分类：A 类订单B 类订单C 类订单1：对于 A 类订单 A 类订单的评审内容：无物料，工艺更改要求的 A 类订单，由 PMC 部进行评审。A 类订单的评审流程：1) PMC 部接到业务部的“订单评审表

9、”后根据生 产能力及物料到位情况等确定订单的出货日 期，订单评审完后脚业务部。2) 评审结果满足客户要求时，由业务部经理签名3) 评审结果不能满足客户要求时，业务部根据协商再次确认交货期，确保客户对交货期无异议。4) 客户要求最终未能确定满足时，业务部应提交 总经理最终裁定，要求各部门调整以确保交期 或放弃订单。确并将订单分发到总经理、财务、PMC 等部门。PMC 确定的交货期与客户沟通，必要时与 PMC2：对于 B 类订单 B 类订单的评审内容：客户要求进行物料、工艺更改的订B 类订单的评审流程：1) 业务部将“订单评审表”交工程部由其主导技单需要先进行以下评审流程。 术工艺方面的评审，相关

10、部门协助评审并签名。2) 技术工艺方面评审完后，工程部将“订单评审 表”交业务部，由业务部按照“A 类订单”评 审流程执行。3：对于 C 类订单 C 类订单的评审内容：(一) 对于客户要求的送样及任何交付客户确认的样板或用于认证对于 C 类订单的评审流程：1) 对于没有批量生产的新产品的工程试产，生产 试产，我司自主开发的产品由研发部填写“试等其他的用途的样板，业务部或相关部门均需要下达样品订单并开具“样品申请单”传送产订单评审表”列出相关明细信息，组织研发部，工程部，PMC 部，品质部等相关部门进行评审，评审各部门在评审表上签名确认作为评给工程部（样品组）。 审的记录。依据客户要求开发的产品

11、由业务部(二) 工程部（样品组）根据样品要 求组织工程部、PMC 等部门（必 要时需生产部、品质部）进行填写“试产订单评审表”列出相关明细信息，组织研发部，工程部，PMC 部，品质部等相关部门进行评审，评审各部门在评审表上签名确评审，评审部门人员在订单评审表上签名确认。(三) 当订单的评审结果符合客户或认证等要求，样品申请部门将认作为评审的记录。2) 由相关部门评审能确保满足要求后，工程部将 试产订单发至研发部，工程部，PMC 部，品质 部等相关部门进行试产。订单发送到工程部（样品组）；如果订单的评审结果不能满足3) 对于没有满足要求的项目，我司自行研发的项目由研发部进行重新审核。如是客户要求

12、研发客户的要求，由样品申请部门 项目由业务部与客户沟通协商，业务部经理最经理最终裁决放弃订单或者要 终裁决是否放弃订单或组织相关部门攻关以满求工程部（样品组）组织攻关， 足客户要求。以确保满足订单要求。 4) 试产以“专题项目”立项，工程部主导完成。 备注第七条 制定周生产计划。一：制定周出货计划。周出货计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常高，否则，无充裕的时间进行修正和调整，周出货计划应在业务与客户充分协调的基础上进行。（一）：责任部门：业务部。（二）：责任人：业务部经理。（三）：编制周期：应编制 12 周内的滚动计划，真正反映实际出货，只排需要出货的成品。3 / 10企业管理制度 PM

13、C 及计划管理制度 Ver1.0 明睿（四）：参照表格：周出货计划部门： 日期：订单号客户产 品编 号名称订 单数量XXXX 年周出货计划（计划固定到周二出货）W01 W02 W03 W04 W05 W06 W07 W08 W09 W10 W11 W12 合计合计编制： 审核： 批准二：制定周滚动生产计划（一）：制定依据。PMC 部生管员根据业务部的周出货计划表，制定周生产计划。 （二）：制定原则。制定周生产计划的基本原则是“确保业务部的周出货计划”，保质保量准时交货。（三）：准备工作。制定周生计划方案时，应在以下几方面有所准备：要素 描述 配合部门1：人员 人力负荷是否合理，人员是否符合需求

14、数量。 行政部2：机器 机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其 工程部/生产部他异常问题。 产能负荷分析表3：工模、夹、治具 是否准备充分，其品质是否有良好。 工程部4：物料 物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能 PMC 部门。按时归位，其品质是否有异常。5：生产工艺 生产工艺、制造流程是否有问题。 工程部关键工序作业指导书。6：品质控制 品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否 品管部。准备妥当。7：培训 人员的培训是否到位，是否熟悉本岗位的操作， PMC 部门/生产部速度如何，是否会影响生产效率。 （四）：责任部门：PMC 部。 （五）：责任人：生产副总。（六）：编制要求：应编制 1

15、2 周内的滚动计划，结合 BOM 和工艺路线，要求排出成品到半成品的全部计划。 （七）：参照表格：周滚动生产计划部门： 日期：客户产品编号名称数量XXXX 年周生产计划W01 W02 W03 W04 W05 W06 W07 W08 W09 W10 W11 W12 合计计划实际计划实际合计编制： 审核： 批准第八条 制定日程生产计划。一：完整的生产排程系统应具备哪些特性？一个完备的生产排程系统，通常具备以下特性：（1）：应简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。（2）：通过适当努力，目标可以达成。目标不至于太松，也不会太严，排程表有适当宽裕时间可应付一些意料之外的事情。（3）：能提供

16、使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，并可据此决定问题发生时，如何适当协调。（4）：能及时显示排程偏差给有关的管理人员，使其能作必要的修正，因为偏差排程不能达到预期目标的最主要原因，所以发生后必须受到管理人员的重视。时间通常很紧迫而重要，必须严格控制。4 / 10企业管理制度 PMC 及计划管理制度 Ver1.0 明睿（5）：必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先排程。二：准备工作。要素 描述 配合部门1：制定依据 周滚动生产计划。 PMC 部生管员2：BOM 资料 计算需求的必须资料。 工程部3：工艺资料 计算需求的参考资料，排计划的必须资料。 工程部4：供应厂商资料 考

17、虑供应厂商的产能。 PMC 部采购员5：库存记录 它把每个物料品目的现有库存量和计划接受量的实际状态 PMC 仓管反映出来。 6：提前期 提前期，决定着每种物料何时开工、何时完工。 工程部 5：其它资料 如品质等 相关部门三：编制周期：应编制 1周内的滚动计划。四：编制方法：计划 冻结计划期 滚动计划期 备注天数 今天 一 二 三 四 五 六 七比例 不变 100%/0% 90%/10% 80%/20% 70%/30% 60%/40% 50%/50% 50%/50% 备注 已生产 1：占实际产能%/宽裕度（余地）%；主要是考虑插单、急单、品质等等问题。 2：解决“计划没有变化快”难题。3：PM

18、C 每天下午 5:30 前落实第二天生产订单、发料情况。 五：生产日程计划编制的流程与监控。内部生产部分 外协部分 备注1：PMC 根据周主生产排程计划，排出日程 1：PMC根据订单状况、外协厂生产能力和材料作业计划，并经生产部确认，PMC主管批准 状况编制外协生产排程计划，外协生产排程计后交由生产部实施。 划经 PMC主管审核，生产副总批准后交由采购5.2 PMC 必须每四个小时对生产进度进行 外协人员实施。监控，确保生产排程计划实施符合规定的要 2：PMC必须每天对外协生产进度进行监控，确求。 保外协产品交货计划符合评审的交期。5.3 生产进度不符合计划要求时，PMC 必 3：外协生产进度

19、不符合原计划要求时，PMC必须进行原因追查并进行改进，不能解决时通 须要求采购外协人员进行改进，不能解决时通知 PMC主管解决。 知 PMC主管解决。5.4 PMC每天下午 5:30前落实第二天生产订单、发料情况.异常状况通知 PMC主管.第九条 下达生产指令单。一：生产指令单即生产工单，生管依据日程生产计划下达。二：生管每天上午 10:30前将生产指令单发给生产车间、仓库、品管、会计等部门。三：仓库每天下午 4:30前依据生产指令单通知车间并送料到车间。四：生管每天下午 5:30前依据生产指令单落实和跟催第二天生产订单、发料情况。五：生产指令单的作用主要有：部门 用途生产车间 为生产部门提供

20、生产依据，协助生产部门主管分派工作并控制产品制造。会计部 提供用料情况给成本会计部门作为成本计算的依据。 仓库 1：作为领用材料多少的依据。2：作为完成品入库的依据。PMC 作为生产计划部门控制生产进度的依据。六：生产指令单生产指令单 日期_ 生产部门生产单号 生产日期产品名称 产品编号产品规格 生产数量使 用 材 料料号 品名 规格 单位 单机用量 标准用量 SPARE 备注5 / 10企业管理制度 PMC 及计划管理制度 Ver1.0 明睿制造方法关键控制点完成日期 生产计划主管 生产计划员移交单位第十条 外协加工订单的跟踪。PMC 部生管员依据工艺路线表和生产日表及时跟催采购人员处理委外

21、加工订单执行状况。 第四节 PMC 运作程序 2-外购外协部分第十一条 权责。一：准备工作。要素 描述 配合部门1：制定依据 周滚动生产计划。 PMC 部生管员2：BOM 资料 计算需求的必须资料。 工程部3：工艺资料 计算需求的参考资料，排计划的必须资料。 工程部4：供应厂商资料 考虑供应厂商的产能。 PMC 部采购员5：库存记录 它把每个物料品目的现有库存量和计划接受量的实际状态 PMC 仓管反映出来。6：提前期 提前期，决定着每种物料何时开工、何时完工。5：其它资料 如品质等 相关部门 二：责任：由 PMC 部物控员负责制定。 三：依据：PMC 部物控员依据周滚动生产计划制定。第十二条

22、制定采购计划。一：计算需求量：（一）：计算物料的毛需求量。即根据周滚动生产计划、物料清单 BOM 得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物 料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购 件为止。 （二）：净需求量计算。1：即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量。2：由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求。二：下达采购订单：（一）：依据 PMC 部生管员的生产进度，确定采购订单的交货日期。 （二）：依据企业管理制度之采购业务流程及管理制度之规

23、定下达采购订单。 （三）：随时跟进采购订单执行异常处理，并报告 PMC 部主管和 PMC 部生管员。第十三条 制定外协计划。一：依据 PMC 部生管下达的生产日程计划表，制定委外加工订单。 二：依据企业管理制度之采购业务流程及管理制度之规定处理委外加工订单。 三：随时跟进委外加工订单执行异常处理，并报告 PMC 部主管和 PMC 部生管员，必要时要求品管部 和工程部有关人员协助处理，总的原则是：不能影响生产日程计划表的执行进度。第五节 PMC 部协调工作部分第十四条 日程计划如何安排？从接到订单到成品出货中间所需的时间，安排成一个日程计划进度表，根据不同的进度进行适当的调节，它主要包括以下几个

24、方面：1、 产品设计需要的时间（有的已提前设计好则不必考虑），与工程部协调。2、 接到订单到物料分析需要的时间，与物控员协调。3、 采购物料需要的时间，与采购员协调。4、 物料运输需要的时间，与采购员、业务员协调。6 / 10企业管理制度 PMC 及计划管理制度 Ver1.0 明睿5、 物料进货检验需要的时间（包括等待处理宽裕的时间），与品管部 IQC 协调。6、 生产需要的时间，与工程部和生产部协调。7、 成品完成到出货准备时间，与仓管员和业务员协调。 第十五条 生产混乱的主要原因分析。主要原因 协调部门 备注 1、业务部门没有进行了销售预测，没有制定适当的销售计划。 业务部2、业务部门没有

25、进行完善的产能分析。 业务部和工程部3、PMC 部门的生产计划完善的产能分析。 工程部和生产部4、PMC 部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。 业务部5、物料计划与生产计划不能协调同步进行。 PMC 部生管员和物控员6、物料进度经常延迟或品质经常不良。 采购人员7、关键性机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长。 工程部8、生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修。 品质部、工程部和生产部9、生产进度控制不好，不能与生产计划同步。 PMC 部生管员和生产部10、紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。 PMC 部和业务部11、实际生产能力未达到预定的标准生产能力。 PMC 部和业

26、务部第十六条 周出货计划与生产计划应如何协调？应考虑到以下因素：因素 备注人 人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。 行政部机 机器设备是否准备好，其产能是否可以解决。 工程部料 物是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。 采购，品管部法 工艺流程是否有总题，有问题能否在规定的时间内解决。 工程部环 环境是否适合生产产品环境的要求。 业务部，总经办备注第六节 附则第十七条 本制度若与国家（政府、地方）的相关法律、法规和规定相冲突，依据国家（政府、地方）的相关法律、法规和规定执行。第十八条 本制度由行政部制定，总经理批准后执行。第十九条 如有未尽事宜，可由总经办另

27、行补充规定，修改时亦同。第二十条 本制度由行政部负责解释。第二十一条 本制度自公布之日起执行。附件：相关表格1：日程生产计划表。生产日程计划表部门： 日期：订 单编码客 户名称产 品名 称编号订 单数量计 划产量XXXX 年 XX 周日程计划量一 二 三 四 五 六 日 累计编制： 审核： 批准 2：编制生产指令单。制造命令单 日期_ 生产部门生产单号 生产日期7 / 10企业管理制度 PMC 及计划管理制度 Ver1.0 明睿产品名称 产品编号产品规格 生产数量使 用 材 料料号 品名 规格 单位 单机用量 标准用量 SPARE 备注制造方法关 键点完成日期 生产计划主管 生产计划员移交单位

28、3：生产日报表生产日报表 本日产量 累计产量 耗费工时 半成品生产 产 品 名 预定单号 称编号 产量预定 实际 预定 实际 本日 累计 本日 昨日合计人 应到人数 停工记录 异常情况报告员 请假人数记 调出人数 录调入人数新进人数 加班人数 离职人员制表人： 4：生产进度异常分析表生产进度异常分析日期123456789101112更改原因生 产 变 更 批批数 数 待料 订单更改 效率低人 员不足设备故障 放假安 排不当其他8 / 10企业管理制度 PMC 及计划管理制度 Ver1.0 明睿13141516171819202122232425262728293031合计 说明5：生产异常处理表生产异常处理表日期部门 编号 日期订单号码 产品名称 完成日期预定 实际异 停电 机械故 待原料 等物料 人力不 质量异 流程异 工程问 其他常 障 足 常 常 题原因具体原因分析拟定处理对策9 / 10企业管理制度 PMC 及计划管理制度 Ver1.0 明睿生产批 管理示部门意见10 / 10