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1、第十一章激励DOC第十一章 激 励本章主要概念和问题 激励 激励过程 人性假设 马斯洛需要层次论 赫茨伯格双因素理论 麦克利兰成就需要论 弗鲁姆期望理论 强化理论 亚当斯公平理论 激励方法及应用 核心知识第一节 激 励 的 原 理 一、激励的概念 从管理学的角度说，激励是指领导者运用各种手段，激发下属的动机，鼓励下属充分发挥内在的潜力，努力实现自己所期望的目标并引导下属按实现组织既定目标的要求去行动的过程。管理工作中的激励就是通常所说的调动人的积极性。二、激励的过程激励的过程，可以看成是一系列的连锁反应过程：从感觉需要开始，由此引起要求或要追求的目标，这时便出现一种紧张感即未满足的欲望。然后引

2、起为实现目标的行动，行动指向一定的目标，目标实现后获得满足，又产生新的需要。激励就是在上述的连锁反应过程中，通过刺激人的某种需要，激发人的动机，使其形成一种强大的心理驱动力，进而产生某种特定行为的过程。（见图111） 图111 激励的简单过程三、激励的内因与外因激励来自两方面：一方面是“内在的”；另一方面是“外在的”。由内在因素即内因起作用的激励称为内激励。来自外部因素即外因的激励称为外激励。内激励与外激励往往是同时存在的。人的内在因素是促使人产生行为的基本原因，外在因素是一种“诱因”。这些诱因包括物质的刺激，也包括精神的刺激。外在的刺激能否有效地影响激励效果，取决于外在的诱因与被激励者的需要

3、、价值观和个性特征等内在因素相吻合并发生共鸣。人们只有在感觉到某种东西正好适合自己的需要并有可能得到时，才能产生较强的吸引力和影响力，从而激发人的工作动机，否则不会产生激励作用。第二节 人性假设与激励 一、麦格雷戈的X理论和Y理论美国工业心理学家麦格雷戈（Douglas McGregor）在他的企业的人性面一书中提出了两种截然相反的人性假设。他把其中一种称为X理论，另一种称为Y理论。X理论是对传统管理的人性假设的概括。其要点是：1、多数人天生是懒惰的，只要有可能，他们便会尽量逃避工作。2、多数人没有雄心大志，不愿承担任何责任，心甘情愿受别人指导。3、多数人的个人目标都是与组织目标是相矛盾的。所

4、以必须用强制、惩罚的办法才能迫使他们为达到组织的目标而工作。4、多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。5、人大致可以划分为两类，多数人是类似上述设想的人；另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人。这些人能负起管理的责任。Y理论是麦格雷戈对人的本性的假设。其要点是：1、一般人是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然。2、控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。3、在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责。4、大多数人而不是少数人，在解决组织的困难时，都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造

5、性。5、有自我满足和自我实现需求的人往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬。6、在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到了一部分的发挥。很明显，这两种人性假设是对立的，由此引申出来的管理方式也是很不一样的。麦格雷戈对X理论持反对态度，主张Y理论。他认为，Y理论的假设比X理论的假设更实际有效。因此，他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，认为这有助于调动员工的工作积极性。二、沙因的人性假设理论美国管理学家埃德加沙因（Edgar H.schein）对梅奥的人群关系论、麦格雷戈的X、Y理论和马斯洛的需要层次论进行概括总结基础上，提出他本人对人性的看法

6、。他认为有四种人性假设：1、 理性经济人该假设认为，人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，人的行为都是为了最大限度地满足个人的私利，工作是为了获得经济报酬。于是，管理工作就是对人诱之以利，惩之以罚，即俗话说的“胡萝卡加大棒”的管理方法。这种人性假设跟麦格雷戈的X理论很相似。2、社会人该假设认为，人们在工作中得到的物质利益，对于调动积极性只有次要的意义。人们最重视的是在工作中与周围人友好相处。良好的人际关系比上级主管的控制力量更加重要。社会需求的满足比经济上的物质刺激更能激励人。3、自我实现人马斯洛认为人类的高级需要是最有激励作用的，其最高层次就是自我实现的需要。所谓自我实现指的是，“人都需

7、要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。”这就是说，人们除了上述的社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自身潜力的欲望。麦格雷戈借用了这个名词并把它作为人性特质，从而引申出Y理论来。他认为人是自我激励、自我指导和自我控制的，具有提高自己能力并充分发挥个人潜能的强烈愿望。因此，企业就应该把人作为宝贵的资源来看待，通过提供具有挑战性的工作使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。4、复杂人假设该假设认为，上述三种人性假设虽各有一定的合理性，但不能适用于一切人。因为现实中的人是复杂的，不仅因人而异，而且不断变化。就是说，不

8、同的人以及同一个人在不同的时间和场合下会表现出不同的动机和需求，人还能够学会和形成新的需要和动机。由于人的需要不同，能力各异，对于不同管理方式会有不同的反应。因此，没有一种适合任何时代、任何组织、任何个人的普遍行之有效的管理方法。复杂人假设是权变管理理论直接的理论基础。三、当代人性新认识进入80年代以后，整个世界的形势发生了巨大的变化，管理思想也相应地进行着调整。正像对组织外部的环境要重新认识一样，对作为组织成员的人也要重新认识。美国负有盛名的管理学大师托马斯彼得斯在他的管理理论中探讨了在新的组织环境中调动人的最大潜力的途径。彼得斯认为，人性是一个矛盾的综合体，人受到“两重性”的驱动，他既要作

9、为集体的一员，又要突出自己，他既要成为一个获胜队伍中的一个可靠的成员，又要通过不平凡的努力而成为队伍中的明星。他认为人性具有以下的一些特点：（1）所有的人都是以自我为中心的，对来自他人的赞扬感到快慰，有普遍趋于认为自己是优胜者的趋势。（2）人是环境的奴隶。（3）人迫切需要活得有意义，对于这种意义的实现愿意付出极大的牺牲。（4）人们通常将成功看成是由自身因素决定的，而把失败归于体制所造成的，以便使自己从中开脱出来。（5）大多数人在寻求安全感时，好像特别乐于服从权威，而另一些人在利用他人向他们提供有意义的生活时，又特别乐于行使权力。根据彼得斯对人性的看法，人性是矛盾的，成功的领导者要善于处理自相矛

10、盾的事情，既要为人们提供出人头地的机会，又要将这一机会和一种具有超越意义的哲学和信念结合起来。第三节 内容型激励理论一、马斯洛的需要层次理论亚伯拉罕马斯洛(A .H. Maslow)提出的需要层次理论是应用最广泛的激励理论之一。马斯洛把人的需要划分为五个层次，最基本的是生理的需要，其次是安全的需要、社交的需要，更上一层是尊重的需要，最高一层是自我实现的需要。（如图111所示）马斯洛认为，人的需要是由低到高逐级上升的，这种由低层次的需要 自我实现的需要获得满足，高层次的需要才会出现。 尊重的需要 已获得满足的需要不再起激励作用， 社交的需要只有未得到满足的需要才起激励作 安全的需要用。人在某一特

11、定时期，总有一种 生理的需要需要处于最主要、优势的地位。管理者要了解被管理者未满足的需要 和优势的需要是什么，设置最有吸 图112马斯洛的需要层次图引力的目标，去激励员工。马斯洛的需要层次理论在一定程度上反映了人类需要发展的一般规律，为管理者调动员工积极性方法的运用指出了方向。但该理论也受到一些研究者的质疑。有的研究者认为，该理论认为人的需要严格按照五层次递升的说法过于机械，现实中找不到证据支持这一点。事实上，人在满足基本的生理需要和安全需要以后，其余需要哪一种更占优势是因人而异的。 马斯洛的激励理论强调两个基本点：(1)“人是一种不断需求的动物，除暂短的时间外 ， 极少达到完全满足的状态。”

12、(2)“一个欲望满足后，另一个迅速出现并取代它的位置；当 这个被满足了，又会有一个站到突出位置上来。”二、赫兹伯格的双因素论美国心理学家赫兹伯格(FHerzberg)和他在匹兹堡的心理学研究所的研究人员，通过一项研究提出了“双因素论”。他们在研究中访问了二百多位工程师和会计人员，请他们列举在工作中使他们感到愉快的项目有哪些，使他们不愉快的项目有哪些。对调查结果进行分析发现，受访人员觉得未能满足的因素，多数与工作环境有关，如公司的政策与行政管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定和个人生活等。而他们觉得满意的因素，大多属于工作本身的因素，如成就、赏识、工作富有挑战性、晋升和工作中的成

13、长等。由此进一步分析推导出，前一类因素，如果得到满足后就没有不满，但不能使人在思想上产生满意感，因而不能起到激励作用。但非有不可，人们如果得不到满足则产生不满。由此他们把这类因素称为“保健因素”。后一种因素，即与工作内容有关的因素，赫兹伯格称之为激励因素。这类因素可以使职工产生满意感或者尚未达到满意（不会产生不满）。赫兹伯格的双因素论有一定的创见，但也受到不少人的批评。有人认为人是非常复杂的，当他感到满意时，并不等于提高生产率，而不满意时也不等于降低生产率。人因为种种考虑，可以在不满意的条件下达到高的生产率。而赫兹伯格在讨论双因素理论时，只重在满意不满意而没有联系与实际生产效率的关系。还有人认

14、为赫兹伯格进行调查时的对象只是工程师、会计师等专业人员，他们不能代表工人的情况。因而双因素论是否有普遍意是值得怀疑的。三、麦克利兰的成就需要论美国管理学家大卫麦克利兰（David Maclelland）专门研究了人的后天需要问题。他认为，人的需要并非都是与生俱来的，有些需要是在后天的个人生活经历中获取的。人在后知识专栏111马斯洛的需要层次理论内容及应用 需要 描述 管理人员如何帮助人们在工作中满足这些需要的例子 高层次的 自我实现 实现作为一个人的 使人有大量可能发挥他们需要的 需要 所有潜能的需要 能力和技巧的机会 尊重的需要 对自身和自己的能力 提升和成就的认同感觉良好、被其他人尊重和获

15、得认同和欣赏的需要归属的需要 对社交、友谊和爱的 促进好的人际关系和组织需要 像公司野营、聚餐这样的社会活动安全的需要 对安全、稳定和安全 提供稳定的工作、足够的环境的需要 医疗福利和安全的工作环境 低层次的 生存的需要 对人生存所必需的诸 提供能保证个体购买食物、需要（最 如食物、水、住所等 衣服和拥有适当住所的的本或迫切 东西的需要 一定水平的报酬 的需要）资料来源：美加雷思琼斯 、珍妮弗乔治 、查尔斯希尔著当代管理学（第二版），李建伟等译，人民邮电出版社2003年1月，第279页天形成的需要主要有三种：权力的需要、友谊的需要和成就的需要。权力的需要：是指渴望影响或控制他人、为他人负责，对

16、他人具有权威。友谊的需要：是指渴望与他人形成密切的关系，避免冲突，建立友谊。成就的需要：是指具有追求高成就的强烈欲望，他们敢于迎接挑战，为自己设置一些有一定难度的目标，掌握复杂的技能以及超越其他人。不同的人，这三种需要排列的顺序和比重不同。这些差别，跟个人早期的生活阅历有很大关系。根据麦克利兰的研究，那些有着高成就欲望的人，往往成长为企业家。有着强烈友谊需求的人一般是成功的“人际关系调节者”。而对权力有着强烈需求的人有较多的机会晋升到组织的高级管理层。知识专栏112 激励因素与保健因素的比较 项目 激励因素 保健因素 特 性质上属于心理方面的 性质上属于生理方面的征 长期满足 短暂满足 满足或

17、没有满足 不满足或没有不满足 重视目标 重视任务 满足和 工作性质（对个人来说主要是 工作条件（对个人来说主要是不满足 内部的） 外部的）的源泉 工作本身 工作环境 工作标准 非工作标准 显示出 成就 物质的来的需 成长 社交的要 责任 身份地位 赏识 方向、安全 经济的具体 工作上的成就感 公司（企业）的政策和行政管理内容 工作中得到认可和赞赏 技术监督系统 工作本身的挑战意义和兴趣 与高级主管之间的人际关系 工作职务上的责任感 与下级之间的人际关系 工作的发展前途 工作环境或条件 个人成长、晋升的机会 薪酬 个人的生活 职务、地位 工作的安全感第四节 过程型激励理论一、期望理论 期望理论是

18、研究人们对他们自己的工作能力和应得回报的期望值在激励过程中的作用的理论。该理论主要由美国心理学家V. 弗鲁姆（Victor Vroom）在20世纪60年代中期提出并形成，其它许多学者也为这一理论做出了贡献。该理论的基本观点是：人们从事某项工作所受到的激励程度，取决于经其努力后所取得的最终结果的价值和经其努力后实现该结果的可能性。该观点用公式表示为：M=EVM表示激励程度，反映一个人工作积极性的高低和持久程度，它决定人们在工作中会付出多大努力。E表示期望值，是指人们实现某种既定目标的主观概率，即主观估计自己的能力和经过努力达到某种目标的可能性的大小。V表示效价，是指一个人对达到的某种成果的偏好程

19、度，即人们对在实现目标后所获得的奖酬的价值的主观评价。该公式表明，一个人对他所追求的目标的价值看得越大，估计能实现这目标的概率越高,那么他的动机越强烈，激励的水平也就越高，其内部潜力也就越被充分地调动起来。根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：（1）努力与绩效的联系。指通过努力能否达到预期的工作成绩，这是第一层目标。（2）绩效与奖酬的联系。指绩效能否带来预期的奖酬，这是第二层目标。（3）奖酬与个人需要的联系。指奖酬能否满足个人最迫切时需要和愿望，也即效价的高低。职工对经过努力取得业绩后所获得的某种工作报酬或奖励，往往根据个人的需要和追求的目标加以评价。（如图113所

20、示） 薪酬 关联性 关联性 承认 提升 其他图113期望理论主要构成要素根据上述理论，管理者在激励员工时，首先要了解员工的个人目标是什么或最迫切的需要是什么，为员工设置在他看来是最有效价的目标。其次，要使员工经过努力所达到的工作业绩与他的个人目标在客观上真正联系起来，并让员工预先知道这种联系。最后，要让职工树立这样的想念，只要努力工作，就有可能达到所期望的业绩水平，并最终可以获得所期待的奖酬。二、强化理论强化理论是美国心理学家斯金纳（B. F. Skinner）首先提出的。它是从人的行为与其结果之间的联系去研究如何改变人的行为。强化理论认为，人的行为是个体对外界刺激所作出的反应。这种反应如何，

21、取决于特定行为的结果。当行为的结果对他有利时，这种行为会重复出现。当行为的结果不利时，个体可能会改变自己的行为以避免这种结果。因此，管理者通过控制外部的环境条件（外部刺激），可以改变人的行为。这称为强化，也称行为修正。强化方法有四种：1、正强化。指用一种令人满意的结果（如表扬、提高工资或其他奖励）表示对该类行为的肯定和奖励，强化组织所需要的行为。2、规避性学习。有时也被称为负强化。是指让员工种不符合要求的行为会给自己带来不愉快的结果（如批评或低评价），员工们为了避免这种不愉快的结果而学会正确行事，从而增加了符合要求的行为的重复出现。这跟正强化殊途同归。3、自然消退。指取消正强化，即对某些行为不

22、予理睬，不再进行强化，促使该类行为慢慢消失。4、惩罚。指不良行为发生后，对行为者予以批评、降职、罚款或开除等处罚，造成一种令人不愉快的结果，表示对该行为的否定，以免该类行为再次发生。上述四种激励方法中，正强化的效果最好，应以正强化为主。惩罚会引起职工个人的不满，有一定副作用。因此，应慎重使用。三、公平理论公平理论是研究个体对自己是否得到平等对待的估价如何影响个体工作的行为及其满意度的理论。该理论是美国心理亚当斯（J. s. Adams）在1965年首先提出来的。根据该理论，如果人们认为自己的贡献与获得的报酬是基本平衡的，他们就会认为自己受到了公平的对待。人们用自己的投入与自己所得之比衡量是否公

23、平。人们与之进行比较的参照对象可以是同一组织内与自己情况相似的其他人，或是别的组织中与自己经历或能力相当的其他人。只要自己的投入与所得比与他人的相等，就感到公平；如果该比率低于别人，就认为不公平。当个体感到存在明显的不公平时，会出现心理上的紧张状态，并想方设法降低这种不公平的感觉，恢复心理平衡。公平理论对于企业的管理者有着重要的启示：要公平地对待员工。精明的管理者总是非常重视公平问题，力求创造一种公平的组织氛围，以使其下属受到不断的激励。第五节 激励方法及其应用一、 金钱激励由于赫兹伯格的双因素论把薪金列入保健因素，因此有人便怀疑金钱的激励作用。正如前面所指出的，赫兹伯格的双因素理论所考察的对

24、象是当时美国的工程师和会计师等白领阶层，对他们来说,薪金已经不是最重要的，他们更加重视从工作本身获得满足。这正好说明金钱并不是唯一的和万能的因素。金钱虽然不是唯一的和万能的因素，但在许多情况下确实是重要的激励因素。金钱的激励作用对于抱着经济动机、经济收入偏低且需养家糊口的职工来说,显得尤为重要。而对于那些经经收入已相当可观，物质生活根本不成问题，尊重和成就需要已成为优势需要的工作者来说，金钱的激励作用也就大大降低。即便这样，金钱作为一种激励因素仍然不可忽视。因为金钱不仅是钱，它还是一个人的工作成就、地位和价值的反映。 因此，高工薪、高奖金成为许多单位留住人才、吸引人才的一种手段。当工作者取得某

25、项成果或贡献突出获得组织奖给的一笔数量较大的奖金时，就会受到极大的激励。相反，数量不大或平均发放的奖金，就会转化为保健因素。可见，金钱在某些情况下是激励因素，在某些情况下成为保健因素。二、工作激励工作激励就是通过工作本身满足工作者的需要，从而使工作者受到激励。这种激励方法也称为“内激”。行为科学家们普遍强调工作激励。工作激励主要有以下一些方法：1、要让员工认识本职工作的意义，树立工作的责任感。2、工作安排要尽可能考虑员工的兴趣和爱好，发挥员工的专长，做到人尽其才。3、工作要有挑战性，能力略低于工作的要求。4、参与管理。5、工作丰富化。这是指工作设计要尽可能做到内容丰富多样，使工作者具有责任感、

26、成就感和充满乐趣。三、精神激励精神激励，就是通过满足员工精神方面的需要，如情感、尊重、成就感、自我实现的需要，在较高的层次上调动员工的积极性。这方面的激励方法很多，主要有：1、目标激励目标具有诱发、导向和激励作用。许多有经验的领导者都非常注意将组织的长远目标、近期目标经常地向员工们大力宣讲，让全体员工看到自己工作的意义和光明前景，从而激发大家强烈的事业心和使命感。运用目标激励时，要注意把组织目标与个人目标结合起来，组织目标要尽可能体现个人目标，要让职工认识到组织目标与个人目标的一致性，个人目标要通过组织目标的实现来体现。2、支持激励 对下属的工作采取支持的态度，会大大调动下属的积极性。下属的工

27、作，得到上司的支持，遇到困难，得到上司的帮助，排忧解难，万一失败，得到领导的理解，这比什么都重要。3、关怀和尊重激励人是有思想有感情的动物，希望得到别人的关心和尊重。在工作环境中，领导者若能关心职工，解决职工的实际困难，平时经常与职工沟通，让职工感受到领导的关怀和组织的温暖，就会激发出强烈的工作热情和爱集体的如家的精神。尊重激励是一种基本的激励方式。员工的作用和价值得到领导的充分肯定和承认，有助于促使员工树立自信和调动员工的积极性。上下级之间、员工之间的相互尊重，有利于形成和谐的人际关系，加强集体的凝聚力。尊重员工不能停留在口头上，而是要在实际行动上处处体现。如果领导者不重视员工，不尊重员工，

28、就会大大打击员工的积极性。四、培训教育和发展机会激励通过培训教育，培养员工的成就欲望、进取精神，充实知识，提高业务能力，提高自我激励能力，是重要的激励方法。通过培训教育，充实他们的知识，提高他们的能力，提高他们的学历或等级证书，或获得专业技术职称的晋升等。这就为员工提供了进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。知识难点如何认识激励的模式？为什么“人性假设”对激励工作具有非常重要的意义？请结合实际评析各种“人性假设”的理论。各种激励理论在管理实践中的运用。思考和讨论1、常听到一些经理说，“金钱是最有效的激励因素。只要多给钱，就可以调动职工的积极性。”你认为是这样的吗？试运用有关激励理论对经理的

29、话作一评论。2、人性假设与管理有何关系?主要有哪几种人性假设？相应的管理对策是什么？你认为，强调企业文化重要作用的管理思想的人性假设是什么?3、马斯洛需要层次论对于管理有何指导意义？你认为该理论有无什么缺点？如果有的话，它在多大程度上是正确的？4、假如你是一个企业的中层管理者，怎样运用赫茨伯格的双因素理论？5、现有三个经理，他们分别具有高成就感、人际关系导向明显和权力欲望极强，你愿意为哪个类型的上司工作?为什么？他们三个的优点和缺点是什么?6、期望理论中的“期望值”和“效价”是指什么？他们如何影响个体的行为表现？试结合图11-4加以说明。7、财务部老张发现前年才来本公司任职的两名大学毕业生比他

30、的薪酬还高，心里很不是滋味。而这两位年青人还不满意，认为按他们的付出还要大幅度提高报酬。为什么对报酬问题大家会有不同的看法？他们在进行比较时，会考虑哪些投入和产出因素？8、金钱激励、工作激励、精神激励和培训教育激励方法分别与哪些激励理论有关？在运用时应注意什么问题？精粹阅读自我强化尽管管理者总是组织中强化的提供者，但人们有时通过自我强化激励自己。人们可以通过为自己设置目标控制自己的行为，然后在他们取得目标的时候强化自己。自我强化物是那些对自己好的业绩给予所期望的或有吸引力的结果或奖励，比如成就感、看电影、外出吃饭、买新的CD或打高尔夫。当组织的成员通过自我强化控制他们的行为时，由于下属控制和激

31、励他们自己，管理者就没有必要花费与以往一样的时间，通过对结果的管理来激励和控制他们的行为。事实上，这种自我控制通常被称为行为的自我管理。资料来源：美加雷思琼斯 、珍妮弗乔治 、查尔斯希尔著当代管理学（第二版），李建伟等译，人民邮电出版社2003年1月，第286页松下公司管理诀窍以有“经营管理之神”美称的日本松下公司的创始人松下幸之助为例，他总结他一生经营实践经验，提出了21条诀窍：1 让每个职工都了解自己的地位的重要性和必要性：2 一有成就（绩），立即奖赏：3 如有不对，应事先或尽快同志有关人员，以示尊重；4 让职工参加和他们自身有关问题的规划和决策；5 要信任他们，以赢得职工们的信赖和忠诚；6 多亲自和职工们接触交谈，了解其能力、习惯、兴趣、爱好等，能正确地认识职工，也是一种资本；7 要耐心的倾听职工的建议，尤其是合理化建议；8 对举止怪异的要查清其原因，不可轻率处理；9