企业人力资源管理师三级考点终极总结.docx

1、企业人力资源管理师三级考点终极总结第一章 人力资源规划1人力资源规划概念：广义是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一；狭义是指为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。内容：战略规划（总体发展战略，是人力资源规划核心）；组织规划（对企业整体框架）；制度规划（人力规划目标实现的重要保证）；人员规划；费用规划。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理基础工作是人力资源规划的重要前提。2.

2、工作岗位分析概念：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。内容：在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括；明确素质要求，提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件；制定工作说明书、岗位规范等人事文件。作用：为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础；为员工的考评、晋升提供了依据；是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立

3、、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。工作岗位分析信息来源：书面资料、任职者报告、同事报告、直接的观察。3岗位规范概念：是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 内容：岗位劳动规则（时间、组织、岗位、协作、行为）；定员定额标准；岗位培训规范；岗位员工规范。结构模式：管理岗位知识能力规范（职责、知识、能力、经历）；管理岗位培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材）；生产岗位技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）；生产岗位操作规范（职责和主要任务、数量和质量要求、程序和操作方法、与其他岗位协调配合）4.工作说明书概念：是组织对各类岗位的性质和特征、工作

4、任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。（岗位、部门、公司）岗位规格说明：基本资料（岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等识别信息）；岗位职责（职责概述、职责范围）；监督与岗位关系（与其他岗位横纵向联系）；工作内容和要求；工作权限；劳动条件与环境；工作时间；员工规格说明：资历（工作经验与学历条件）；身体条件；心理品质要求；专业知识和技能；绩效考评；岗位规范和工作说明书区别：区别岗位规范工作说明书涉及内容覆盖范围、涉及内容广泛以岗位的“事”和“物”为中心主题不同解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题什么样的员工能胜

5、任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做结构形式按企业标准化原则，统一制定并发布执行的不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化5.工作岗位设计：工作岗位是现存组织系统中的基本单元。基本原则：明确任务目标合理分工协作责权利相对应。因事设岗 是设置岗位的基本原则。改进岗位设计的基本内容：岗位工作扩大化与丰富化 满负荷岗位的工时制度劳动环境的优化 影响劳动环境的物质因素：工作地组织；照明与色彩；设备、仪表和操纵器的配置。基本方法：传统的方法研究技术（程序分析+动作研究）现代工效学方法其他可以借鉴的方法。第二节 企业劳动定员管理1.企业定员概念：亦称劳动定员或人员编制。企业

6、劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。人力资源是生产力基本要素，需要加强企业定编、定岗、定员、定额工作，促进企业劳动组织科学化。劳动定员范围：一般员工、初中级管理人员、专业技术人员、高层领导着。搞好定员工作，核心是保持先进合理的定员水平（各类人员定员数量高低宽紧程度）原则：以企业生产经营目标为依据；以精简、高效、节约为目标；各类人员的比例关系要协调；要做到人尽其才、人事相宜；要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；定员标准适时修订 2.计算考点：企业定员的基本方法岗位用人数量某类岗位制度时间内计划工作任务总量 /

7、 某类人员工作（劳动）效率(1)劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率出勤率）(2)设备定员：定员人数=（需要开动设备台数每台设备开动班次）/（工人看管定额出勤率）(3)岗位定员：设备岗位定员：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。4、按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数定员标准（百分比）5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。劳动定员标准的分类按定员标准的综合程度 单项定员

8、详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象）综合定员 概略定员标准（以某类人员为对象）按定员标准的具体形式 效率定员根据生产任务量、工作效率、出勤率设备定员根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量岗位定员工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量（冶金化工、机械制造、电子仪表等）比例定员按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数职责分工按组织机构、职责范围和业务分工确定定员标准标准正文：一般要素（标准名称、范围和引用标准）和技术要素。第三节 人力资源管理制度规划1.制度化管理特征：在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任；按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形

9、成有序的等级系统；规定岗位特性，对组织成员进行挑选；所有权与管理权相分离；因事设人、必要权力、权力限制；管理者的职业化类型：企业基本制度 管理制度 技术规范 业务规范 行为规范 2.企业人力资源管理制度体系体系：基础性管理制度和员工管理制度。特点：体现了人力资源管理的基本职能（现代企业人力资源管理至少具有录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能）；体现了物质存在与精神意识的统一。原则：共同发展 适合企业特点 学习创新并重 符合法律规定 与集体合同协调一致 保持动态性制定人力资源管理制度的基本要求：从企业具体情况出发 满足企业的实际需要 符合法律和道德规范注重系统性和配套性 保持合理性和先进性

10、3.制定具体人力资源管理制度的程序（简答题）概括说明建立制度原因、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性；对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定；明确规定管理的目标、程序和步骤，以及基本原则；说明设计依据和基本原理，采用数据使用形式和方法，以及指标、标准等的解释和说明；详细规定活动的类别、层次和期限；对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求；对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定；对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定；对活动中员工

11、的权利与义务、具体程序和管理办法作出规定；对管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。第四节：人力资源费用预算的审核与支出控制：审核人力资源费用预算的基本要求：合理性；准确性；可比性。工资指导线： 基准线、预警线、控制下线。 第二章 人员配置与招聘第一节 员工招聘活动的实施1.内外部招聘优缺点内部招聘优点准确性高；适应性快；激励性强；费用较低 缺点导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争；容易抑制创新外部招聘优点带来新思想和新方法；有利于招聘一流人才；树立形象的作用缺点筛选难度大时间长 ；进入角色慢；招募成本大；决策风险大；影响内部员工的积极性2.参加招聘会的主要程序：准备展位准备

12、资料和设备招聘人员的准备与协作方沟通联系招聘会的宣传工作招聘会后的工作3.内部招募的主要方法： (1)推荐法 (2)布告法 (3)档案法4.外部招募的主要方法：发布广告：媒体选择、内容设计) 借助中介：A人才交流中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想；B招聘洽谈会：选择余地大，但找到合适的高级人才难；C.猎头公司：费用高(被招人年薪的2535)，但推荐的人才素质高校园招聘：大学生招聘(三种方式：招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐)。注意事项：了解大学生在就业方面的一些政策和规定；签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任，另外，做好思想准备，预

13、留名额，以便替换；注意对学生的职业指导，纠正其错误认识；对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。 网络招聘：成本低，方便快捷；选择余地大，范围广；不受地点和时间的限制；资料处理便捷和规范化。熟人推荐4.笔试测试应聘者基础知识和素质能力，主要包括两个层次：一般知识和能力、专业知识和能力。特点：增加考察信度与效度、高效率、发挥正常水平、评定客观。缺点：不能全面考察工作态度、品德修养，管理能力、口头表达能力和操作能力。5.简历 筛选简历的方法：分析简历结构；审察简历的客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。筛选申请表的方法：判断应聘者的态度；关注与职业相关

14、的问题；注明可疑之处。提高笔试的有效性应注意：命题是否恰当；确定评阅计分规则；阅卷及成绩复核 6.面试面试方法：按面试效果分初步面试和诊断面试；根据面试的结构化程度分结构化面试和非结构化面试。面试提问技巧：开放式提问（应聘者自由发表意见或看法）；封闭式提问（对某一问题作出明确答复）；清单式提问（众多选项做优先选择）；假设式提问 ；重复式提问 ；确认式提问 ；举例式提问面试提问注意问题：尽量避免提出引导性的问题 有意提问一些相互矛盾的问题了解应聘者的求职动机所提问题要直截了当，语言简练观察他的非语言行为面试考官和应聘者的目标面试考官的目标应聘者的目标创造一个融洽的会谈气氛展现自己的实际水平让应聘

15、者更清楚地了解应聘单位的现实状况说明自己具备的条件了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质希望被尊重、被理解，得到公平对待决定应聘者是否通过本次面试充分的了解自己关心的问题决定是否愿意来该单位工作7.心理测验概念：指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法。类型：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法情景模拟测试的分类：语言表达能力测试侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通组织能力测试侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建事务处理能力测试侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工

16、作处理应用心理测试法基本要求：；要注意对应聘者的隐私加以保护；要有严格的程序；结果不能作为唯一的评定依据。8.员工录用决策多重淘汰式：每次淘汰若干低分者补偿式：不同测试成绩可以相互补充；结合式： 第二节 员工招聘活动的评估成本效益评估：（招聘费用）招聘总成本：直接成本（招聘费、选拨费、家庭工作安置费、其他费）和间接费用（内部提升费、工作流动费） 成本效用评估：总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用招聘收益 成本比= 所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本数量质量评估：（招聘工作

17、有效性检验）录用比=录用人数/应聘人数 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数 应聘比=应聘人数/计划招聘人数信度与效度评估：（招聘方法的正确性与有效性）信度评估（测试结果的可靠性或一致性）：稳定系数、等值系数、内在一致性。效度评估（有效性或精确性）：预测效度、内容效度、同侧效度第三节 人力资源的有效配置1. 空间配置人员配置原理：要素有用 能位对应 互补增值 动态适应 弹性冗余企业劳动分工层次：社会分工（一般分工、特殊分工）和个别分工（职能、专业和技术分工）企业劳动分工原则：把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；把不同的工艺阶段和工种分开；把准备性工作和执行性工作分开；把基本工作和辅助工作分开

18、；把技术高低不同的工作分开；防止劳动分工过细带来的消极影响。作业组：是企业中最基本的协作关系和协作形式。作业组按工人工种可分为专业和综合工作组；按轮班工人组成情况，可分为轮班工作组和圆班作业组。作业组主要内容：搞好民主管理；正确配备人员；选择好的组长；合理确定规模（1020人）工作地组织的基本内容：合理装备和布置工作地；保持工作地的正常秩序和良好的工作环境；正确组织工作地的供应和服务工作工作地组织的要求：有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作 ；有利于发挥工作地装备；有利于工人的身心健康；为企业所有人员创造良好的劳动环境5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养（5S核心）劳动环境优化：照

19、明与色彩（最忌蓝、紫；次忌红、橙；宜用黄绿或蓝绿） 噪声 温度和湿度 绿化2.时间配置工作轮班组织应注意的问题：应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力；要平衡各个轮班人员的配备；建立和健全交接班制度；适当组织各班工人交叉上班；注意工作轮班制对人的心理、生理的影响，特别是夜班员工。工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制四班轮休制：即四班三运转，亦称四三制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。五班轮休制：即五班四运转。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不

20、停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过6小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务 3.劳务外派与引进概念：指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。外派劳务工作的基本程序：个人填写劳务人员申请表，进行预约登记 外派公司负责安排雇主面试劳务人员外派公司与雇主签订劳务合同录用人员递交办理手续所需的有关资料劳务人员接受出境培训 劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 离境前缴纳有关费用 入境后:15日内持许可证书、劳动合同及有效护照申请就业证；30日内申请居留

21、证。第三章 培训与开发第一节 培训管理1.培训需求分析作用：有利于找出差距确立培训目标 有利于找出解决问题的方法 有利于进行前瞻性预测分析有利于进行培训成本的预算 有利于促进企业各方达成共识层次：战略层次、组织层析、员工个人层次。培训需求分析的实施程序：（一）做好培训前期的准备工作建立员工背景档案；同各部门人员保持密切联系；向主管领导反映情况；准备培训需求调查。（二）制定培训需求调查计划 培训需求调查工作的行动计划；确定培训需求调查工作的目标；选择合适的培训需求调查方法；确定培训需求调查的内容。（三）实施培训需求调查工作提出培训需求动议或愿望；调查、申报、汇总需求动议；分析培训需求； 汇总培训

22、需求意见，确认培训需求。（四）分析与输出培训需求结果对培训需求调查信息进行归类、整理；对培训需求进行分析、总结；撰写培训需求分析报告。培训需求信息收集方法：面谈法；重点团队分析法；工作任务分析法；观察法；调查问卷。设计调查问卷应注意问题：问题清除明了，不会产生歧义；语言简洁；问卷尽量采用匿名方式；多采用客观问题方式，易于填写 ；主观问题要有足够空间填写意见。2. 培训规划培训规划的主要内容：培训项目的确定；培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则）；实施过程的设计；评估手段的选择；培训资源的筹备；6、培训成本的预算 制定培训规

23、划的步骤和方法（可能出案例分析或方案设计）（1）培训需求分析。 需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。（2）工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全

24、面的数据。（3）任务分析。 一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等因素来决定。（4）排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。（5）陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动。（6）设计测验。“

25、测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。（7）制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。（8）设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理

26、发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。（9）实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去 。年度培训计划：根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划；管理者对培训需求、培训方

27、式、培训预算等进行审批；培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作；后勤部门对于内部培训有关的场地等予以落实；培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门。3. 培训的组织与实施培训前对培训师的基本要求：做好准备工作 决定如何在学员之间分组对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍 。培训师的培训与开发：授课技巧培训；教学工具使用的培训；教学内容的培训；教学效果评估；教师培训和教学效果评估的意义。培训课程的实施与管理工作的阶段：（1）前期准备工作：确认并通知参加培训的学员；培训后勤准备；确认培训时间；相关资料的准备；确认理想的培训师。（

28、2）培训实施阶段：课前工作；培训开始的介绍工作；培训器材的维护、保管。（3）知识或技能的传授：注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；协助上课、休息时间的控制； 做好上课记录、摄影、录像。（5） 对学习进行回顾和评估。（5）培训后的工作：向培训师致谢；作问卷调查；颁发结业证书；清理、检查设备；培训效果评估 企业外部培训的实施需做好：自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备案；需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务；最好不影响工作，不宜提倡全脱产学习。如何实现培训资源的充分利用：让受训者变成培训者；培训时间的开发和利用；

29、培训空间的充分利用 4. 培训效果的评估 培训效果信息的种类（简答）培训及时性信息（培训的实施与需求在时间上是否相对应； 新员工培训关键：提前招聘和人才储备）培训目的；培训内容；教材选用与编辑；教师选定；培训时间；培训场地；受训群体；培训形式培训组织与管理。 （10点）培训效果评估的指标：认知成果（衡量对培训知识原理的熟悉程度） 技能成果（技能学习与技能转换） 情感成果（态度和动机） 绩效成果（费用） 投资回报率（培训货币收益与培训成本的比较）培训效果跟踪与监控的程序和方法：（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和

30、水平。（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。（1）受训者与培训内容的相关性；（2）受训者对培训项目的认知程度；（3）培训内容；（4）培训的进度和中间效果；（5）培训环境；（6）培训机构和培训人员。（三）培训效果评估。（1）可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；（2）受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；（3）如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让高层领导知道投资后的回报。第二节 培训方法的选择 1.直接传授型培训法 适用：知识类培训 。主要有讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法：是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。灌输、启发、画龙点睛。专题讲座：适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法：是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。优点：多向式信息交流要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力加深学员对知识的理解形式多样，适应性强难点：对研讨题目、内容的准备要求较高对指导教师的要求较高 2. 实践型培训法 适用：掌握技能为目的，从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理事务类培训。工作指导法：可用于基层生