如何进行绩效考核与薪资管理.docx

1、如何进行绩效考核与薪资管理如何进行绩效考核与薪资管理 第一章 绩 效 考 核 一、如何进行绩效考核 1考核的目的是什么 一提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。其实不然，考核的功能远远超过奖惩的意义。在管理过程中，我们时时要考虑“人”与“工作”之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管理的决策信息大部分来自于考核。考核的基本功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合理的调整。因此我们说，考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖惩的功能。 在人力资源管理中，考核的奖惩功能是比较弱的，问题的关键是如何改进人和工作的分配和提高

2、工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定奖惩。这是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。 从心理学的角度来看，考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”的作用。考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开始之前（比如说在一年的年初）很长时间就确定下来。只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地控制自己的行为和工作结果。这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。考核的反馈性作用，是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力

3、，这种压力在某种程度上起着调节员工行为的作用。员工并不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。因此，公正地使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节。由此可见，做好考核工作是人力资源管理的非常重要的管理内容。 1 2考核应按什么样的程序来进行 考核是一项非常细致的工作，必须严格地按一定的程序来进行。考核的基本程序见图1-1。 根据工作说明书 确定工作要项 根据工作要项 确定考核的标准 根据考核标准 考核实施 下 根据考核结果 次 考核面谈 考 根据面谈 核 制定绩效改进计划 根据绩效改进计划 绩效改进指导 图1-1 考核的基本程序 （1）科学地确定考核的基础，它包括： 确定

4、工作要项：一项工作往往由许多活动所构成，但考核不可能针对每一个工作活动内容来进行，因为这样做，一是没有必要；二是不易操作。我们所指的工作要项，一般是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择不超过4-8个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效地组织考核。 例如，一个办公室的文秘工作，活动内容多而杂，比方说有速记口述文件、撰写日常文书记要、缮打文书报告、电话活动、会议安排、筛选来访人员、筛选来信来函、整理文件和公文档案等。在这些工作活动之中，速记、打字、电话、档案、访客和邮件筛选是比较重要的活动，可以视为工作要项。 确定绩效

5、标准：绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不易定得过高。由于绩效标准是考核判断的基础，因此必须客观化、定量化。具体做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。例如，办公室秘书的报表工作，可以用差错数量来衡量，并分出等级： 一级：完全没有计算错误和报错材料的情况； 二级：一个月中，只有一次错误； 三级：一周出错四次以内，但仅发生一次； 四级：一周出现六次以内错误，但仅发生一次； 五级：一周出现七次错误，但仅发生一次； 六级：一个月中错误平均每周四次。 2 看起来标准过细了，非一般管理水平所能做到。当管理水平不高的时候，标准也可以适当放宽一些，可以按如下方式制定。 一般性文书工作： （

6、i）根据口述或手稿打字，打出的文件没有文字、语法错误和涂改痕迹； （ii）复印打出的文件前应先交主管校读，然后再行复印，并将原稿存档； （iii）文书工作在指定时间内完成。 （2）评价实施：如何消除评价中的非客观因素是考核的关键环节，具体做法是将工作的实际情况与考核标准逐一对照，判断绩效的等级。此时容易产生两个方面的问题：一是主观效应；二是成见效应。 主观效应产生的原因在于： 受过去记录的影响：某个员工以前的工作绩效很好，因此会推断现在也好； 相容性：对那些见解、性格等相同的人有宽容的倾向； 近期效应：由某人最近表现好而推断一贯表现好； 独具效应：因某人的某一特殊条件（如能言会道、仪表不凡、高

7、学位、同乡）而宽容； 盲点效应：因考核者本人也具有同类缺点而看不见下属的缺点； 无怨言偏差：由于没有听见抱怨而认为没有缺陷等。 成见效应产生的原因在于： 完美主义：要求过高，评价过低，以至使人失望； 部下反调：对经常提意见的部下评价过低； 弱队一员：弱队中最好的人比不上强队中最差的人； 骤变效应：因最近的一次失误，使原先的有利印象完全改变； 人格效应：当下属缺乏主管认为应具备的品质时，会被过低地评价； 自我比较效应：主管用自己的工作风格、方式来评价下属等。 考核的评价可以是单一方位（直接上级），也可以是多方位的，这取决于考核的性质和目的。一般来说，考核应以单一方位为好。因为直接上级对员工一贯的

8、工作情况最为了解，容易客观地进行评价。多方位的考核操作比较困难，而且由于评价的角度不一样，不便整理，也难以公正。 （3）评价面谈：面谈是考核中的一项重要技术，但常常被忽略。考核面谈有五个方面的功能： 通过面谈，双方形成对绩效评价的一致看法； 指出下属优点所在； 指出下属缺点所在； 提出改进计划并对改进计划形成一致的看法； 对下一阶段工作的期望达成协议。 在评价面谈中，有几个方面是应该注意的： 建立彼此相互信任的关系，创造有利的面谈气氛； 3 清楚地说明面谈的目的，鼓励下属说话，倾听而不要打岔； 避免对立和冲突； 集中精力讨论绩效而不是性格； 集中对未来的绩效改进，而不是追究既往； 优缺点并重；

9、 以积极的方式结束面谈。 经过这样的面谈，下属在离开你的时候，会满怀积极的态度，而不是不满的情绪。这正是我们所追求的效果。 （4）制定绩效改进计划：绩效改进计划是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩效改进计划应包括以下要点： 切合实际：为了使绩效改进计划确实能够执行，在制定绩效改进计划的时候要本着这样三条原则：即容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。也就是说，容易改进的先改，不易改进的后改，循序渐进，由易至难，以免使员工产生抵制心理。 计划要有明确的时间性：绩效改进计划应有时间的约束，避免流于形式，也利于管理者的指导、监督和控制，同时给员工造成一定的心

10、理压力，使其认真对待。 计划要具体：列入绩效改进计划中的每一个内容，都要十分具体，看得见、摸得着、抓得住才行。例如改进新员工培训能力，可以建议他们读一本有关的书，和同事交流一下各自的体会，听听有关的讲座（参见表1-2）。 表1-2 绩效改进计划（例） 制定时间：94年12月25日 第（1）页 改进者：李X 监督人：章XX 执行人 执行时间 绩效改进项目：训练新员工 李X 1月15日以前 1向王XX请教他的方法 李X 王XX有新员工时 2观摩王XX训练新员工 李X 2月12日 3参加如何训练新员工研讨会 李X 4阅读下列书籍 1月15日以前 （1）新员工的培训与指导 2月10日以前 （2）有效的

11、沟通 3月15日以前 （3）管理者的在职训练 计划要获得认同：绩效改进计划必须得到双方的一致认同，方为有效，才能确保计划的实现。在制定计划的时候，长官意志是要不得的。绩效改进者要感觉到这是他自己的事，而不是上级强加给自己的任务。这一点务必在面谈时达成。 （5）绩效改进指导：现代考核技术中，应把在工作中培养下属视为改进工作绩效的重点来抓。因此，主管人员要经常带头与下属讨论工作，以有效地完成工作作为讨论的核心，并时常对下属的工作和绩效改进予以具体的忠告和指导。对绩效改进计划的指导，要一直持续到下次考核为止。主管人员要时时牢记：下属的绩效就是你自己的绩效，下属的失误就是你自己的失误，如果不能有效 4

12、 地指导下属改进工作，就是你自己的失职。 一、 绩效考核的基本方法 1事实确认考核方法 事实确认考核方法是一种绝对标准的考核方法，它所适用的范围是那些具有明确工作规范、工作结果可以客观衡量的工作。因此，这种考核方法可以广泛应用于各类工作人员。目前常用的事实确认考核方法有以下几种： （1）生产记录法：生产记录法广泛地应用于现场工作人员，设计和操作起来十分简单，只要认真加以控制，效果是非常理想的。对现场工作的考核指标一般可以采用数量、质量、时间进度、消耗和工时利用状况等。具体操作时，由班组长按实际情况每日在班后填写，经每个员工核对无误后签字，交车时统计员按月统计，作为每月考核的主要依据。此种考核方

13、法表面看起来比较繁琐，但如果能够持之以恒地做下去，会收到良好的效果。表1-3是一个实例： 表1-3 生产记录考核表 员工生产记录表 车间： 班组： 时间： 组长： 姓名 残次品数量 备注 个人签字 合格品数量 废品数量 实际工时数 出勤状况 （2）增减考核法：增减考核法主要由两部分构成，一是考核的判断基准，二是增减分的标准。考核的判断基准是客观的，例如报表计算差错、客户投诉、与同事发生冲突、没有按时完成计划等。而增减分的标准则说明什么情况出现应增减分数，增减多少。考核者的任务就是确认有否出现这种情况，尽量把主观判断降到最低。表1-4是一个范例： 表1-4 增减考核法（部分） 姓名： 主考人：

14、日期： 单位或部门： 判断基准 增分标准 实际得分 减分标准 1总是提前完成工作任务 5 2一般情况下能按时完成任务 3 3在完成工作任务方面时有拖延 1 4在不断催促下也难按时完成任务 5 （3）强制选一法：强制选一法要求考核者在每个考核要素给定的几个描述上，选择一个与员工行为最相似的描述。如表1-4中列出的四种描述，是考核员工工作效率的一个方面。采用此种考核方法时，首先要确定考核要素，然后考虑应从哪几个方面去评价这个要素，最后把每一个方面转换成为具体的描述。例如，我们以工作积极性这个要素为例。我们先分析工作积极性主要表现在哪几个方面，比如说有工作执行的效率、承担任务的主动性、承担责任的主动

15、性、工作中的创造性等。 5 然后把这四个方面转换为下列的具体描述： 当有特殊工作需要当日加班完成时 A、尽管自己手头的工作也很多，仍能主动承担额外任务； B、虽然没有主动承担，但领导安排也能接受； C、尽管领导的安排能够接受，但牢骚满腹； D、以种种理由拒绝接受工作。 当工作出现问题时 A、总是主动承担责任，虚心接受批评； B、虽然能够承担责任，但不够主动； C、在承担责任的时候怨天尤人； D、以种种客观理由推卸自己应承担的责任。 在工作中 A、总是提出一些有价值的建议； B、有时能够提出一些有价值的建议； C、当领导征求建议时能提出一些想法； D、从来提不出什么有价值的建议或思想。 从上述的

16、例子中，我们不难看出，强制选一法的操作难点在于如何把考核要素转换为可以用做判断的描述。要解决这个问题并不难，只要认真研究工作和所要达到的理想目标，再经过周密的思考，都是可以做到的。 （4）限度事例法：限度事例法的考核思想，在于它只看极限行为，而不考虑其它处于中间状态的行为。说得更确切一些，它只看理想行为和不理想行为，对处于中间状态的行为视而不顾。这种考核的思想认为，管理者所关心的只是两种极端的行为，只要抓住了两头，就可以带动整体。限度事例法的设计思想是先确定评价要素，然后寻找能够准确反映要素的侧面，之后把侧面转换成为两处极限行为。例如，考虑员工的协作精神，可以设定这样两种极限行为。 A、尽管自

17、己工作也很忙，但仍能主动帮助他人； B、尽管自己空闲，但还是拒绝他人请求帮助的要求。 实际上，我们把在强制选一法中的中间描述去掉后，就成为了典型的限度事例法。 2调整式评价法 调整式评价法，是一种相对考核标准的方法。也就是说，考核是一种相互比较判断的过程。如果我们打个比方，绝对考核标准就相当于运动员的记录，而相对考核标准就相当于运动员的比赛名次。因此，一个运动员可能获得好的名次，但并不一定能破记录。绝对考核标准能够反映员工的实际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的标准有一些可能不一样。这种考核主要适用于绩效改进。相对考核标准虽然可以确定每个员工在考核上的位置，但主观性比较强，有时难以

18、服人。这种考核主要适用于奖惩。总之，绝对考核和相对考核各有利弊，要根据考核的目的灵活选取。 6 （1）配对比较法：配对比较法是一种应用简便、准确性较高的考核方法。它把员工两两相比，积分排序。如果A与B比，A比B好，A就在横行B栏中记1分，B就在纵列A栏中记0分。如果C和A比，A不如C，则在C行A列记1分，A行C列记0分。列1-5是一个范例： 表1-5 配对比较法范例 姓名 A B C D E 分数 A 1 0 1 1 3 B 0 0 1 0 1 C 1 1 1 1 4 D 0 0 0 0 0 E 0 1 0 1 2 （2）序列评定法：序列评定法是把每一个员工分要素排序，然后合计总分的方法。具体

19、做法是：先设定考核要素并列成表，然后针对每个要素评价员工。这时，评价工作只是排一下员工的先后顺序，待全部要素评价排序完毕后，计算总分。表1-6是一个范例： 表1-6 序列评定法范例 服从性 效率 合作性 创造性 出勤 分数 责任心 主动性 差错率 A 3 4 1 5 8 4 2 1 28 B 2 3 7 3 7 6 5 3 36 C 5 7 6 7 5 8 6 6 50 D 6 5 3 4 6 5 7 5 41 E 1 8 2 6 3 7 1 8 36 F 8 1 8 8 2 3 8 4 42 G 7 2 4 1 1 1 4 2 22 H 4 6 5 2 4 2 3 7 33 从表1-6中可以

20、看出，C得分22，成绩最好；A得分28其次；H行分33，排在第三；B和E得分36，处于中等水平；D得分39，属于一般偏下；C得分50，名列最后。考核的方法很多，这里只介绍一些比较容易操作的技术。实际上，复杂的考核技术不易掌握，效果也未必比简单的方法好。只要根据考核的基本原理，并结合企业的具体情况，会摸索出一套适合自己特点的考核方法来。 7 第二章 薪 资 管 理 一、 薪资管理 1决定分配的因素 工资管理是人力资源管理的关键环节之一，无论是国内外的专家学者还是企业管理人员，都非常关心这个问题。改革前，我国实行的是等级工资制，在80年代中期，这种工资制度受到了无情的批判。但是，分配方式变来改去，

21、仍然没有摆脱等级工资的形式。这种状况促使人们去深入地思考分配的问题，发现分配问题的根本解决与分配的形式并无直接的干系。可以说，不论采取什么样的分配形式，都能合理的解决分配问题。问题的关键在于确认决定工资的因素是什么和如何有效地运用这些因素。 在企业内部，决定分配的因素是工作的特征。因为，工作的特征决定了完成工作所需支付的脑力劳动和体力劳动的量。从理论上看，按劳分配要求以活劳动支出的量为依据，然而活劳动是无法直接计量的，因此必须把活劳动转化为可以客观计量的东西。对于现场生产性的工作，产品的数量和质量不失为一种客观的标准，但是不同产品、不同工种的最终劳动成果也是不可比的。至于脑力劳动，其成果的计量

22、几乎无法用一般的数学方法来解决。经过多年的研究和实践，人们一致把目光盯在了工作特征上。 以工作特征来确定分配是基于两个假设：一是企业内的分配可以用工作的相对价值代替工作的绝对价值；二是一个员工如果能够令人满意地完成工作，就等于支出了所要求的劳动量。实际上，计算工作的绝对价值是完全没有必要的，即便能够计算出工作的绝对价值，也不过是给所有的工作排一个顺序。既然都是排顺序，相对价值就足够了。至于第二个假设，同样也是客观的。 2合理的分配体制特征 （1）公平性。公平的分配主要取决于三个方面，首先是工资标准要符合工作在组织中的相对价值。也就是说要根据对工作特征的评价（工作评价）确定每个工作在组织中的相对

23、位置，然后根据每个工作所处的位置决定报酬。第二是报酬的同一性，也就是说不论从事工作的人具有何种特征，只要他能够胜任工作，就应享受同样的报酬。第三是要运用考核这一手段，调整分配的实际数额。为了避免员工对分配产生不公平的偏见，分配的标准最好是公开的，使每个员工都能了解是什么因素决定了他的工资。 （2）稳定性。一个好的分配系统应该是稳定的，因为经常变换报酬的分配形式和工资的标准，不仅会使员工怀疑分配的公平性，而且也不利于保持持久的工作热情。分配问题是个影响面大而持久的重要问题，领导者不能总是“标新立异”。改革以来，企业工资分配的形式频繁地变化，原因可能是多种多样的，本意也是好的，但是效果并不理想。工

24、资分配体现了企业的分配思想和分配政策，经常变化会给人一种“负”效应。导致企业分配系统不稳定的另一个原因是，把长工资等级作为调 8 整分配的手段，往往会打乱工作的相对价值关系，最终破坏了分配系统的结构。随着企业经济效益和社会物价指数的变化以及根据员工工作绩效，调整工资的标准是正常的，但不能仅采取长工资等级的做法。在实际中经常出现突破工资最高等级的情况，致使工资系统的最终瓦解。那么，怎样才能在不破坏工作相对价值的条件下解决工资的调整问题呢？比较有效的方法是： 在工资的级别内设“等”，对绩效突出的员工用升等的方法调节他们的分配。但是，不管员工的表现如何突出，也不应超出“级”的限制。例如，某级分为五等

25、，每年绩效好的员工可以升一“等”，如果一个员工连续五年绩效突出，他就升到了该级的最高等，除非他的工作发生变化（如获得晋升），否则他的工资等级调整就到头了。在一般情况下，如果一个员工连续五年卓有成效地工作，是应该获得提升的，而提升的同时也就改变了他工作的级别，从而又可以在该级升等了。如果尽管他的工作表现突出，但能力不足以承担更高的工作或职务，稳定在该级上的最高等上也是合理的。 用工资率调整整体工资水平是稳定工资系统的另一个有效方法。例如某一级的五等小时工资率分别为1.2、1.3、1.4、1.5、1.6元，因物价指数上长10%，小时工资率也相应提高10%，则五等小时工资率分别为1.32元、1.43

26、元、1.54元、1.65元、1.76元。这样，我们可以在不调整工资等级的基础上改变工资的相对额。 如果能够有效地结合运用这两种方法，就可以不破坏工资的内部结构，同时解决工资额的调整问题。 （3）简明性。工资的计算方式要尽可能地简单，这样不仅易于管理，而且也有助于员工把自己的工作结果与预期的收入直接联系起来。 3工资水平管理 一个工作的工资水平主要受工作的相对价值、企业的经济效益、物价因素和劳动力市场的供求关系影响。前三个因素是比较容易理解的，至于劳动力的市场因素，是以往很少考虑的问题。劳动力市场具有调整劳动力价格的功能。如果一个企业的某个工作的工资水平低于劳动力的市场价格，劳动力的流失就不可避

27、免。现在许多非国有经济企业从国有企业挖走大量优秀的管理人员、工程技术人员和技术工人，就是因为它们可以提供市场价格或高于市场价格的工资和待遇。当某个工作的劳动力供给少于需求的时候，该劳动力的价格就会上升，提高该工作的工资率是不可避免的。为了了解劳动力市场的价格水平，企业就要定期地对劳动力市场进行调查，掌握劳动力市场的供求变化状况和发展趋势，调整本企业的部分和全部工资水平（通过调整工资率）。对劳动力市场进行调查的主要方法，是进行工资水平调查，调查的对象是本地区、本行业、同等规模和在同一个劳动力市场上有竞争行为企业的工资和福利水平。工资水平调查通常每年做一次，一般是在年底。有关具体操作技法，请参阅有

28、关部分。 二、 如何进行工作评价 1工作评价的基本程序 工作评价是确定组织中每一个工作相对价值的操作性技术，它是建立企业分配体系的最基本的方法。图2-1是工作评价的基本程序，但是由于评 9 价方法的多样性，有些工作评价的程序与此稍有不同。 图2-1 确定报酬因素 根据企业特征 选择评价方法 根据报酬因素 确定评价标准 根据评价方法 进行工作评价 根据工作说明书 建立工资等级 根据评价结果 确定小时工资率 根据工作的相对价值和市场价格 制定标准工资文件2如何确定报酬因素 在工作分析一章里，我们已经初步研究了工作的报酬因素。一般来说，凡是与劳动支出的数量和质量有关的因素，都是报酬因素。通用的报酬因

29、素有： （1）工作的职责：不管什么样工作，它都是承担组织整体职责的一部分，只不过有大小之分。它和知识和技能一样，标志着工作“质”的差别。为了顺利履行工作职责，工作执行人员要付出一定的心智，因此是度量活劳动支出的尺度之一。 （2）知识和技能：人们在履行工作职责的时候，需要使用一定的知识和技能，其多样化和复杂性的程度，是度量活劳动支出的尺度之一。 （3）工作强度：工作强度包括精力和体力支出的强度，属于重要的报酬因素。不同的工作，对人精力和体力方面的支出的要求是不一样的，因此必须度量。 （4）工作环境：工作的物理环境和心理环境会影响活劳动的实际支出状况，也需要度量。 3工作评价的方法选择 工作分析的

30、方法有很多，但常用的方法只有几种。鉴于我国目前情况，我们只介绍两种： （1）因素比较法：因素比较法是一种简便易行的工作评价方法，这种方法的精确程度虽然不很高，但对于一般规模不大的企业来说，是很有效的。即便是大企业，也可以采用。首先，我们要选择报酬因素，一般有五个就可以了。例如通常选取工作职责、知识和技能、精神努力程度、体力以及工作环境。第二，选取被评价的工作，一般不超过工作总数的20%。在选取工作的时候，一是要考虑工作的代表性，即它可以代表一类性质相似的工作；二是被选择的工作应有较大的覆盖面，也就是说它提供了较多的岗位或职位。如果你选取的20%工作可以覆盖75%-80%的工作岗位，那么就成功了

31、。第三，根据工作说明书把每一个选取的工作按因素进行评价排序。第四，确定第一个工作的日（或月）工资率。在确定工资率的时候，按第一个因素分别确定工资率，然后把五个因素的工资 10 率累加起来。第五，确定工资等级，即根据工资率将所评价的工作归并成为若干工资等级。第六，调整并确定各等级工资的上下幅度区间。最后，把其它每一个未参加评价的工作与评价好了的工作相比，规入相应的等级。下面我们举例说明（表2-2）。 表2-2 因素比较法实例（日工资率） 工资精神努力 体力 工资率 工作环境 工资率 合计 职责 工资率 知识技能 工资率 率 A 1 2 1 3.00 2.60 7 0.80 6 1.30 9.70

32、 2.00 B 5 3 6 2.80 1.40 5 1.20 5 1.40 7.90 1.10 C 3 1 2 3.20 2.40 6 1.00 7 1.20 9.30 1.50 D 6 7 7 1.80 1.20 1 2.00 2 1.70 7.70 1.00 E 7 5 3 2.20 2.10 3 1.60 3 1.60 8.30 0.80 F 4 6 4 1.90 1.90 2 1.80 1 1.80 8.50 1.10 G 2 4 5 2.50 1.60 4 1.40 4 1.50 8.80 1.80 根据表2-2的工作评价，我们得到了所评价的7个工作的日工资率，然后把它们分为五个等级，即一级9.70元（A），二级9.30元（C），三级8.80元（G），四级8.30、8.50元（E和F），五级7.70、7.90元（B和D）。 下一步是对工资率进行调整，确定每个工资等级的上限和下限。此时要考虑社会同类工作的工资水平，以便确定每级工资的区间幅度。一般最低等级的上下限幅度各不超过基本工资线的20%，最高等级的上下限幅度各在基本工资线40%-50%左右，并作出工资的趋势线。趋势线一共有三条，最上面的是最高工资趋势线，中间一条是基本工资趋势线，最下面的是最低工资趋势线（图2-3）。 工资率(元) 上限趋势线 工资幅度 12 基本趋势线 11 A 10