项目经理手册.docx

1、项目经理手册上海某软件有限公司项目经理手册质量管理部二零一一年九月版 本 历 史日期版本作者备注2011-08-191.0.02011-08-311.0.12011-09-051.0.2目 录1 概述 42 项目组织架构 42.1 项目干系人 42.2 相关部门职责 43 项目经理职责 63.1 项目综合管理 73.2 项目范围管理 73.3 项目时间管理 83.4 项目成本管理 83.5 项目质量管理 83.6 项目团队管理 83.7 项目沟通管理 83.8 项目风险管理 94 项目经理任免 94.1 项目经理任职资格 94.2 项目经理任免 95 项目过程及任务 95.1 项目启动 105

2、.1.1 立项过程 105.1.2 规划过程 115.2 项目实施 115.2.1 定制开发类 115.2.2 项目维护类 165.2.3 集成实施类 205.2.4 人员外包类 235.3 项目收尾 235.3.1 用户验收 235.3.2 项目总结 245.3.3 项目评估 251 概述为了全面加强公司项目管理，规范项目过程，保证软件质量，提高项目管理水平，根据公司质量体系的内容，从项目的组织架构、项目经理的任免、项目经理的职责、项目的过程及任务、以及项目过程中可能用到的输出文档的模板等方面对项目的全过程进行梳理，以方便操作、简单易用、能真正指导和帮助项目经理为目的，特编写本手册。本手册面

3、向的对象为项目经理、项目组长等人员。2 项目组织架构当前公司的项目组织形式主要是项目经理负责制，下面对项目组织架构分别进行说明：2.1 项目干系人项目相关者是指那些积极参与该项目工作的个人和组织，或者是那些由于项目的实施或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个人和组织。项目管理者必须识别哪些个人和组织是项目相关者，确定他们的需求和期望，然后设法满足和影响这些需求、期望，以确保项目能够成功。项目相关者主要包括： 综合管理部 研发部等项目主管部门； 质量管理部； 销售部； 客户业务部门 客户IT负责人2.2 相关部门职责综合管理部：提供开发环境的资源，保障安全稳定的开发、工作环境。研发部： 管理

4、开发部：承接面向电信和汽车等行业MIS类定制软件或维护推广项目，组织各类人力资源，进行技能培训、开展开发与实施，保证项目成功完成。 经分开发部：承接面向移动的经分类项目，组织各类人力资源，进行技能培训、开展开发与实施，保证项目成功完成。 基础研发部：为项目的实施提供技术指导和支持。数据系统服务部：承接数据系统、安全、存储等基础产品的项目实施，组织各类人力资源，进行技能培训、开展开发与实施，保证项目成功完成。内容管理事业部：承接内容管理类定制软件项目，组织各类人力资源，进行技能培训、开展开发与实施，保证项目成功完成。物流项目事业部：承接面向物流等行业MIS类定制软件或维护推广项目，组织各类人力资

5、源，进行技能培训、开展开发与实施，保证项目成功完成。数字制造事业部：承接PLM类定制软件项目，组织各类人力资源，进行技能培训、开展开发与实施，保证项目成功完成。质量管理部： 项目过程中质量保证、进度监控、配置管理、集成测试的组织、实施、管理。 组织开展软件开发过程中的需求分析评审、总体设计评审、详细设计评审、集成测试方案评审，并对评审的结果负责。销售部（商务负责人）： 任何项目的发起均由销售部（商务负责人）进行，即提出项目立项。 销售部（商务负责人）主要从较高层次控制项目进度。当项目经理协调不动客户方资源，对项目进展出现负面影响时，应及时将问题升级反馈给本项目所对应的销售部（商务负责人），由销

6、售部出面进行协调。 销售部（商务负责人）负责进行客户满意度评估或代表客户进行评估。 销售部（商务负责人）负责处理项目合同的所有事宜。客户业务部门： 业务部门负有配合项目组进行需求调研并确认需求的义务 业务部门负有在给定时间内进行用户验收测试的义务。客户IT部门： IT部门负有组织业务部门进行需求调研并确认需求的协调义务。 IT部门负责生产环境的准备工作。 IT部门负责提供必备的进场工作条件。 IT部门负有在给定时间内对项目给予最终验收的义务。 IT部门负责与我方的项目合同事宜。3 项目经理职责公司施行项目经理负责制，项目经理在整个项目周期内承担项目计划制定、进度控制、成本控制、资源调配、内部及

7、外部协调、质量控制和风险管理等项目管理工作（请参见下图）。3.1 项目综合管理项目综合管理包括确保对项目的各种要素进行正确的协调；为满足或超越项目参与者的需要和原望，在相互冲突的目标和众多的任选目标中权衡得失。 项目计划开发 项目计划实施 全程变化控制3.2 项目范围管理项目范围管理包括的程序，要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，从而促使项目工作成功地完成。它首先涉及到界定和控制项目包括的内容。 启动 范围界定 范围核实 范围变化控制3.3 项目时间管理项目时间管理主要由一些过程组成，并且这些过程是按时完成项目所必须的。 活动定义 活动排序 活动时间估计 进度安排 进度控制3.

8、4 项目成本管理 资源计划过程 成本估计过程 成本预算过程 成本控制过程3.5 项目质量管理 质量计划 质量保证 质量控制3.6 项目团队管理 管理规划，确定书面计划和分配项目任务、职责、报告关系； 人员组织，得到需要分配到项目中的人力资源； 团队建设，提高个人和团队的技能以提高项目资源；3.7 项目沟通管理 沟通计划 信息传播 执行报告 行政总结3.8 项目风险管理 项目风险识别 风险量化评估 风险对策研究 风险跟踪控制4 项目经理任免4.1 项目经理任职资格 担任项目经理的人员必须是公司高级项目经理、项目经理、项目组长、高级业务分析师、业务分析师、测试组长等级别的人员。 项目经理上岗前必须

9、在质量管理部接受项目管理流程培训； 具有较强的组织管理、沟通协调能力，有着高度的敬业精神和责任感；4.2 项目经理任免 销售部门提出项目经理需求，实施部门根据内部资源分配情况决定。 实施部门任命项目经理，销售部门和总经办批准。5 项目过程及任务公司对项目过程按阶段进行了划分，主要包括项目启动、项目实施、项目收尾三个部分，在每个部分中，又划分不同的阶段。5.1 项目启动项目启动主要包括启动立项和项目计划两个阶段。该过程的主要任务包括：定义项目目标、根据项目类型裁剪标准过程、人力资源计划、工作量估计、定义项目里程碑及其评审、风险评估及风险管理计划、制定项目团队建设计划、制定干系人沟通计划、制定项目

10、进度计划、协助制定项目质量保证方案、协助制定项目配置管理方案等，并完成项目在公司内部的立项工作。5.1.1 立项过程项目在启动时，由商务负责人将项目立项申请单提交给质量管理部，售前阶段的成果（如项目建设方案建议书）等作为附件，质量管理部指派QA负责跟进。本阶段的工作重点是解决“为什么要做”的问题。项目立项完成后，项目组方获得征用人力资源的许可。 任务： 提交项目立项申请单（带相关附件）并进行审批流程； 完成项目立项说明书、； 完成项目立项计划书； 根据项目过程裁剪表完成项目过程定义 提交质量管理部进行项目立项评审； 将项目规划阶段输出的文档提交配置管理员入配置库； 输入： 项目立项申请单 项目

11、方案建议书或项目工作说明书 输出 项目立项说明书 项目立项计划书 项目过程定义表 立项评审会议纪要 项目立项文档检查单5.1.2 规划过程项目立项完成后，项目经理要尽快完成项目规划过程，提交相关文档（原则上一周内要提交完毕）。本阶段的工作重点是解决“怎样保障才能做的好”的问题。 任务： 完成项目进度计划； 完成项目质量方案； 完成干系人管理及人力资源规划； 完成配置管理方案； 提交质量管理部进行项目规划评审； 将项目规划阶段输出的文档提交配置管理员入配置库； 输入： 项目立项说明书 项目立项计划书 项目过程定义表 输出 项目进度计划 项目质量方案 干系人管理及人力资源规划 配置管理方案 项目规

12、划文档检查单5.2 项目实施项目成立后，由项目经理根据项目的类型及项目计划中所采用的适合的流程开展工作。5.2.1 定制开发类对于定制开发类项目，项目经理在此过程的工作重点是组织计划的实施及当项目进展偏离项目计划时采取适当的纠正措施、跟踪并上报项目状态，主要包括：需求分析、系统设计、系统构建、项目测试、上线部署五个子阶段/过程。5.2.1.1 需求分析如果项目进度计划中未能涉及到本阶段工作计划，在本阶段开始前，项目经理最好做一份需求调研计划。本阶段的工作重点是解决“做什么”的问题。 任务： 业务需求访谈和整理，形成业务需求文档； 完成需求分析，需求分析结果文档化；、 提交质量管理部进行需求分析

13、阶段评审； 将评审后的系统需求说明书提交客户确认； 制定项目技术规范； 将需求分析阶段输出的文档提交配置管理员入配置库； 输入： 客户需求说明书 技术方案建议书 输出 业务需求文档 系统需求说明书(需客户签字) 非功能需求文档（可选） 系统原型设计（可选） 需求文档检查单 项目编码规范、开发环境规范、数据库设计规范5.2.1.2 系统设计在知道客户想要一个什么样的产品后，进入系统设计阶段。本阶段的工作重点是 “具体该怎样做”的问题。 任务： 制定系统设计阶段详细计划； 按计划开展概要设计、数据库设计等设计工作，编写系统设计文档； 开展测试设计工作，编写并评审集成测试用例、用户验收测试用例 将系

14、统设计阶段输出的文档提交配置管理员入配置库； 输入： 需求分析阶段的全部输出； 输出 系统设计文档 系统设计文档检查单； 集成测试用例、用户验收测试用例； 测试用例文档检查单；5.2.1.3 系统构建根据本阶段开始时细化的系统构建计划及裁剪指南开展系统构建工作。本阶段的工作重点是“动手做”。 任务： 制定系统构建阶段详细计划； 按计划开展详细设计工作，编写详细设计说明书（可选）； 按计划开展程序设计(编码)、程序调试工作、代码验证及内部测试工作，编写程序代码、程序代码REVIEW记录表； 按计划编写并评审功能测试用例； 将系统构建阶段输出的代码及文档提交配置管理员入配置库； 输入： 系统设计阶

15、段的全部输出； 输出 详细设计说明书（可选） 详细设计文档检查单（可选） 程序代码、程序代码REVIEW记录表 功能测试用例 测试用例文档检查单5.2.1.4 项目测试根据本阶段开始时细化的测试计划及裁剪指南开展测试工作。本阶段的工作重点是“验证前面所作工作是否正确”的问题。在实际项目过程中，功能测试可以提前至“系统构建”阶段同步进行。本阶段重点进行集成测试或系统测试。 任务： 部署测试环境； 准备测试数据； 开展功能测试工作，测试问题记录JIRA系统，编写功能测试报告，总结系统功能测试执行情况，分析测试中的缺陷分布及缺陷的修复结果，确定是否满足通过标准； 开展集成测试工作，测试问题记录JIR

16、A系统，编写集成测试报告，总结集成测试执行情况，分析测试中的缺陷分布及缺陷的修复结果，确定是否满足通过标准； 开展性能测试工作，测试问题记录JIRA系统，编写性能测试报告，总结系统性能测试执行情况，分析测试中的缺陷分布及缺陷的修复结果，确定是否满足通过标准（可选）； 用户测试准备； 将项目测试阶段输出的文档提交配置管理员入配置库； 输入： 系统构建阶段的全部输出； 输出 功能测试报告 集成测试报告 性能测试报告（可选） BUG记录表 测试文档检查单5.2.1.5 上线部署根据本阶段开始时细化的项目部署计划及裁剪指南开展项目部署工作。本阶段的工作重点是“把工作成果交付给客户”。 任务： 确定生产

17、环境到位； 制定上线计划，编写上线方案； 准备用户培训材料，针对于系统最终用户的培训材料； 组织用户培训； 编写系统维护手册，针对于正式生产环境的安装与配置手册，包含应用、数据库和中间件等的安装配置说明（以截图的方式说明每一步的操作步骤），作为部署安装的指导手册； 编写用户手册，指导用户使用系统的详细说明书（以截图的方式描述系统操作步骤）； 上线前按照上线准备检查单进行自查； 部署系统至生产环境； 编写上线报告，总结上线执行情况，给出上线结论； 将项目部署阶段输出的文档提交配置管理员入配置库； 输入： 系统测试阶段的全部输出； 输出 系统维护手册 用户手册 上线方案 用户培训材料 上线报告 上

18、线准备检查单5.2.1.6 常规工作周期性工作如下： 每周提交项目周报（可选） 每周召开项目例会（可选） 每月更新项目实际人力投入表 每月更新项目绩效报告表。 更新项目风险登记册（按事件触发或每月更新） 更新项目里程碑计划（按节点更新或每月更新） 更新项目进度计划（按节点更新或每月更新） 需求变更管理（按事件触发） 定期进行团队建设 组织内部培训（可选）5.2.2 项目维护类对于维护类项目，项目经理在此过程的工作重点是组织维护计划的实施、跟踪各子系统项目的运维情况，主要包括：需求分析、系统设计、系统构建、项目测试、上线部署五个子阶段/过程，这类项目包含工单、专项、一般维护类项目任务。项目维护类

19、项目可以看做是多个MINI型定制开发类项目的多个迭代（每个工单或专项视为一个迭代），因为工作任务实际上差不多，但由于迭代的频繁性，工作任务的不连贯性，工作成果可以从简。5.2.2.1 需求分析根据本阶段的计划及裁剪指南开展需求分析工作。工作重点是解决“做什么”的问题。 任务： 业务需求访谈和整理，形成业务需求ISSUELIST文档； 将需求分析阶段输出的文档提交配置管理员入配置库（每月一次）； 输入： 无 输出 业务需求ISSUELIST文档 需求调研报告5.2.2.2 系统设计根据本阶段的计划及裁剪指南开展系统设计工作。工作重点是解决“怎么做”的问题。 任务： 按计划开展概要设计、数据库设计

20、等设计工作，编写系统设计文档（在原系统基础上更新）； 编写功能测试计划（可选）； 编写集成测试案例（可选）； 根据需求编写性能测试方案（如需）； 将系统设计阶段输出的文档提交配置管理员入配置库； 输入： 业务需求ISSUELIST文档； 输出 系统设计文档 功能测试计划（可选）； 集成测试案例（可选） 性能测试方案（可选）5.2.2.3 系统构建根据本阶段的计划及裁剪指南开展系统构建工作。工作重点是 “动手做”。 任务： 按计划开展详细设计工作，编写详细设计说明书（可选）； 按计划开展程序设计(编码)、程序调试工作、代码验证及内部测试工作，编写程序代码、程序代码REVIEW记录表； 按计划编写

21、功能测试用例； 将系统构建阶段输出的代码及文档提交配置管理员入配置库； 输入： 系统设计文档 功能测试计划； 输出 详细设计说明书（可选）； 程序代码、程序代码REVIEW记录表； 功能测试用例； 测试用例文档检查单5.2.2.4 项目测试根据本阶段开始时细化的测试计划及裁剪指南开展测试工作。工作重点是 “验证工作成果是否符合需求”。 任务： 部署测试环境； 准备测试数据； 开展功能测试工作，测试问题记录JIRA系统，编写功能测试报告，总结系统功能测试执行情况，分析测试中的缺陷分布及缺陷的修复结果，确定是否满足通过标准； 开展集成测试工作，测试问题记录JIRA系统，编写集成测试报告，总结集成测

22、试执行情况，分析测试中的缺陷分布及缺陷的修复结果，确定是否满足通过标准； 开展性能测试工作，测试问题记录JIRA系统，编写性能测试报告，总结系统性能测试执行情况，分析测试中的缺陷分布及缺陷的修复结果，确定是否满足通过标准，此项可选； 将项目测试阶段输出的文档提交配置管理员入配置库； 输入： 系统构建阶段的全部输出； 输出 功能测试报告 集成测试报告（可选） 性能测试报告（可选） BUG记录表5.2.2.5 上线部署根据本阶段开始时细化的项目部署计划及裁剪指南开展项目部署工作。本阶段的工作重点是“把工作成果交付给客户”。 任务： 更新系统维护手册； 更新用户手册； 制定上线方案； 部署系统至生产

23、环境； 编写上线报告，总结上线执行情况，给出上线结论； 将项目部署阶段输出的文档提交配置管理员入配置库； 输入： 系统测试阶段的全部输出； 输出 系统维护手册 用户手册 上线方案 上线报告5.2.2.6 常规工作周期性工作如下： 每周提交项目周报（可选） 每周召开项目例会（可选） 每月更新项目实际人力投入表 每月更新项目绩效报告表。 更新项目风险登记册（按事件触发或每月更新） 定期进行团队建设 组织内部培训（可选）5.2.3 集成实施类对于集成实施类项目，项目经理在此过程的工作重点是组织计划的实施及当项目进展偏离项目计划时采取适当的纠正措施、跟踪并上报项目状态，主要包括：需求分析、系统设计、上

24、线部署、功能验证四个子阶段/过程。集成实施类项目与其他项目的核心区别是该类项目设计开发较少或没有，主要是做产品的安装配置等；其余要求类似。目前该类项目主要指数据系统服务部项目。5.2.3.1 需求分析根据本阶段开始时细化的需求分析计划及裁剪指南开展需求分析工作。本阶段的工作重点是 “做什么”的问题。 任务： 业务需求访谈和整理，形成业务需求文档； 完成需求分析，需求分析结果文档化； 提交质量管理部进行需求分析阶段评审； 将评审后的系统需求说明书提交客户确认； 将需求分析阶段输出的文档提交配置管理员入配置库； 输入： 客户需求说明书 技术方案建议书 输出 业务需求文档 系统需求说明书(需客户签字

25、) 非功能需求文档（可选） 需求文档检查单5.2.3.2 系统设计在知道客户想要一个什么样的产品后，进入系统设计阶段。本阶段的工作重点是 “具体该怎样做”的问题。 任务： 制定系统设计阶段详细计划； 按计划开展概要设计等设计工作，编写系统设计文档； 开展测试设计工作，编写并评审系统测试用例 将系统设计阶段输出的文档提交配置管理员入配置库； 输入： 需求分析阶段的全部输出； 输出 系统设计文档 系统测试用例； 测试用例文档检查单；5.2.3.3 上线部署根据本阶段开始时细化的项目部署计划及裁剪指南开展项目部署工作。本阶段的工作重点是“准备上线方案”。 任务： 制定上线计划，编写上线方案； 确定生

26、产环境到位； 准备用户培训材料，针对于系统最终用户的培训材料； 组织用户培训； 部署系统至生产环境； 编写上线报告，总结上线执行情况，给出上线结论； 将项目部署阶段输出的文档提交配置管理员入配置库； 输入： 系统测试阶段的全部输出； 输出 上线方案 用户培训材料 上线报告5.2.3.4 功能验证本阶段根据前面制定的用户验收测试用例来验证系统是否满足用户需求。 任务： 准备测试数据； 开展测试验证工作，填写测试问题记录单； 编写系统测试报告，总结测试执行情况，分析测试中的问题分布及问题的解决情况，确定是否满足通过标准； 将项目测试阶段输出的文档提交配置管理员入配置库； 输入： 系统设计、项目部署

27、阶段的全部输出； 输出 测试问题记录单 系统测试报告5.2.3.5 常规工作周期性工作如下： 每周提交项目周报（可选） 每周召开项目例会（可选） 每月更新项目实际人力投入表 每月更新项目绩效报告表。 更新项目风险登记册（按事件触发或每月更新） 定期进行团队建设 组织内部培训（可选）5.2.4 人员外包类项目启动后，人员一旦就位，项目期间活动较少。一般主要是周期性工作，具体如下： 每周提交项目周报（可选） 每周召开项目例会（可选） 每月更新项目实际人力投入表 每月更新项目绩效报告表。 每月更新项目风险登记册（按事件触发或每月更新） 定期进行团队建设5.3 项目收尾项目收尾部分，主要是开展项目验收

28、，项目回顾、对整个项目过程的经验进行总结，包括用户验收、项目总结和项目评估三个子阶段/过程。项目收尾阶段的工作任务适用于所有项目。5.3.1 用户验收用户验收是指用户对项目的工作成果进行确认的过程。对于项目来说，如果未得到用户的验收，说明项目工作还未完成，项目组仍需要继续投入资源、时间或精力去运作项目。负责验收的用户可能涉及多个部门，常见的有业务部门（系统的实际使用人）、IT部门（项目合同签署部门）。对于特定行业或客户，可能还会有负责系统维护的部门（比如上海移动的计费中心）。项目要结束，就需要取得这些部门的一致认可。 任务： 制定系统试运行阶段详细计划； 知识转移和在职培训； 验证系统维护管理手册并培训运维人员； 整理项目知识/文档； 制定项目维护方案，说明维护阶段的工作安排