第四篇 战略导向组织设计第19章 组织纵向设计doc.docx

1、第四篇 战略导向组织设计第19章 组织纵向设计doc第十九章组织纵向设计内容概述：企业功能设计完成后，就可以进行组织框架设计，它包括纵向结构设计和横向结构设计两个方面。纵向结构设计又称层次结构设计，其任务是确定企业应设置多少管理层次以及这些层次间的相互关系。本章的主题是组织纵向设计，主要内容如下：管理幅度与管理层次设计：分析管理幅度与管理层次的关系，介绍管理幅度设计的方法，高层组织结构和扁平组织结构的利弊，领导岗位的设置。集权与分权设计：分析集权与分权相结合的原理，介绍集权与分权相结合的几种具体操作模式。基层组织设计：介绍以作业长制为中心的基层组织设计的相关问题。章 节：第一节管理幅度与管理层

2、次设计第二节集权与分权设计 第三节基层组织设计 第一节管理幅度与管理层次设计一、管理幅度与管理层次的关系（一）管理幅度和管理层次的概念管理幅度。管理幅度亦称管理跨度，系指一名领导者直接领导的下级人员的人数。从形式上看，管理幅度仅仅表示了一名领导人直接领导的下级人员的人数，但由于这些下级人员都承担着某个部门或某个方面的业务，所以，管理幅度的大小，实际上意味着上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。管理层次。管理层次亦称组织层次，它是描述企业纵向结构特征的一个概念。如果从构成企业纵向结构的各级组织来定义，管理层次是指从企业最高一级组织到最低一级组织的各个组织等级。每一个组织等级即为一个管理层次

3、。如果从构成企业纵向结构的各级领导职务的各个职务等级。企业有多少个领导职务等级，就有多少级管理层次。由于企业各级组织的领导职务，往往既有全面负责本部门工作的主管人员，即正职，又有协助主管人员工作的领导干部，即副职，所以，按领导职务划分的管理层次，一般要比按组织划分的层次多一些。为了从概念上较为清楚地反映这种差别，避免因划分标志不同而产生的矛盾，我们也可以把按组织定义的管理层次形象地称为大层次，或者叫组织层次；而把按领导职务等级来定义的管理层次称为小层次，或者叫职务层级。（二）管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次之间的关系十分密切。首先，它们具有反比例的数量关系。其次，管理幅度与管理层次之

4、间存在互相制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。在承认管理幅度制约管理层次，并在二者的关系中居于主导地位的同时，也应看到管理层次对管理幅度亦存在一定的制约作用。之所以存在这种反向的制约关系，原因是管理层次与管理幅度相比，具有较高的稳定性。一个组织不可能也不应该频繁地改变管理层次，因而一旦根据管理幅度的要求设立了若干管理层次，只要在一定期间内，企业的管理幅度没有发生全局性的且比较大的变化，管理层次就不宜改变，这就要求管理幅度在一定程度上服从既定的管理层次。二、管理幅度设计（一）管理幅度的设计思想英国管理学家林成尔厄威克归纳出组织工作的八项原则，其中之一就是“管理幅度原则”，厄威克阐明的管理幅度

5、原则，反映了有关管理幅度设计的早期思想，其要点有两个： 主管人员应该知道自己的管理幅度是有限的； 认为管理幅度存在一个固定的具体人数，一般是56人，应该努力寻求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。然而，以后许多学者为探索管理幅度具体数值所作的大量调查却表明，不同行业、不同企业和企业内部的不同职务，管理幅度千差万别，并不存在固定的、普遍适用的人数。这一探索过程给予人们重要的启发，认识到管理幅度因不同条件而异，因而逐渐把注意力由寻找普遍适用的具体人数，转移到研究管理幅度的各种影响因素上来，陆续提出一些新的见解和方法。法国管理咨询专家格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）从上下级关系对管

6、理幅度的影响这个方面，进行了深入研究。他指出，管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在相互交往的人际关系数，将以几何级数增加。格拉丘纳斯认为，上下级关系可分为三种类型： 直接的单个关系，如上级S和两个下属A，B之间直接地、单独地发生联系； 直接的组合关系，指上级与其下属之间各种可能的组合关系，如S和A谈话时，B在场，反之亦然； 交叉关系，指下级人员之间相互打交道时发生的关系，也就是横向联系。现代组织理论与设计正是吸收了各时期、各学派和各方面的研究成果，确立了关于管理幅度设计的科学指导思想。概括起来说就是：（1）管理幅度是有限的；（2）有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，它的

7、大小取决于若干基本变量，也就是影响因素；（3）组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据它们影响强度的大小，具体地确定特定企业各级各类组织与人员的管理幅度。（二）管理幅度设计所应考虑的因素对于决定管理幅度大小的各种因素，从理论上加以抽象概括，可以归纳为上下级关系的复杂程度。衡量上下级关系复杂程度的标志有三个：关系的数量；相互接触的频率；相互接触所需花费的时间。但是，以上这三个衡量上下级关系复杂程度的标准，在管理幅度设计中，要进行观测和计算是比较以难的。为了便于操作，我们可以根据这个原理，去寻找直接影响上下级关系复杂程度，又比较容易进行观察和评价的因素，这些因素主要有以下七个：管理工作的

8、性质。它包括上下级管理工作的复杂性、变化性和下级人员工作的相似性。 人员素质状况。领导人员和下级人员的素质状况，都会对管理幅度产生影响。 下级人员职权合理与明确的程度。 计划与控制的明确性及其难易程度。 信息沟通的效率与效果。 组织变革的速度。 下级人员和单位空间分布的相近性。(三)管理幅度的设计方法1、经验统计法这种方法是通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合企业的具体情况去确定管理幅度。经验统计法简便易行，但有明显的局限性。这就是它缺少对影响特定企业管理幅度诸因素的具体分析，特别是定量分析，只是简单地搬用其他企业的管理幅度标准，因而主观判断的成分很大，

9、提出的管理幅度建议数难免与特定企业的实际条件不符，出现较大的误差。2、变量测定法这种方法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的做法来确定管理幅度的一种方法。其具体步骤与方法如下：（1）确定影响管理幅度的主要变量。由于企业的具体情况差别很大，影响管理幅度的若干主要变量可能有所不同，因而需要从多种因素中选择，并确定对特定企业影响较大的主要变量。例如，美国洛克希德导弹与航天公司通过研究分析与验证，把以下六个变量作为主要变量： 功能的相似性。指同一上级领导下的各单位或人员执行的功能的差异程度。 地区的相近性。指同一上级领导下的各单位或个人的工作地点相距远近。 功能的复杂性。

10、指主管人员的任务和下属或部门的工作性质。例如，简单重复性工作同多变的、创新性工作相比，前者复杂性低，后者则复杂性高。 指导与控制的工作量。这个因素涉及下属的素质及需要训练的工作量、所能授予的职权范围，以及需要亲自关心的程度。 协调工作量。指上级领导者为使下属及部门与公司其他部门的业务活动达到步调一致所需花费的时间。 计划工作量。这个因素用来反映主管人员及其所在单位的计划工作的重要性、复杂性和所需要的时间。（2）确定各变量对上级领导人工作负荷的影响程度。为了定量反映各个变量对上级领导人工作负荷的影响程度，首先要按照每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级，如洛克希德公司把每个变量分成五个等级；

11、然后根据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的影响程度，分别给予相应的权数。权数越大，则表示这个等级上的变量对管理幅度的影响越大。洛克希德公司对前述六个变量所确定的权数如表191所示。 由上表可以看出，各个不同等级的变量对管理幅度的影响程度用权数来表示，最低是1，最高是15，这些权数是洛克希德公司对中层一级管理和部门主任一级中150个实例进行分析而得出的，并且还和若干在声誉和绩效方面堪称管理得法的公司所采用的计量标准核对过，因而具有相当的科学性。这个实例告诉我们，权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。（3）确定各变量对管理幅度总的影响程度。运用上一步

12、得到的权数表，对照企业各变量的实际情况，确定该企业各变量应取的权数，再将其加总而得到一个总数值，然后根据主管人员拥有的助理人数及其工作内容，对这个总数值加以修正，即得到决定管理幅度大小的总权数。 这个总权数越大，意味着领导者的工作负荷越重，管理幅度就应越小。修正总数值时，系数一般取01之间的小数。如果主管人员拥有的助理人数越多，系数就越小。例如，有1位助手的主管人员的系数为0.9；有2位助手的为0.8，以下类推。助手的工作内容也影响修正系数。如配备有分担一部分主管工作的直线助理，采用系数0.7；在计划和控制方面的参谋助理可用0.75或0.85的系数。（4）确定具体的管理幅度。将计算出来的主管人

13、员的总权数同管理幅度的标准值相比较，就可以判定企业目前的实际幅度是高于还是低于标准值，也可以为新机构的管理幅度提出建议人数。至此，管理幅度的分析与计算即告完成。管理幅度的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的企业为实例，经过统计分析而提出的。表192就是洛克希德公司所采用的标准值。 表192 管理幅度标准值影响幅度诸变量的权数总和建议的标准幅度人数40423739343631332830252722244546475869710811变量测定法同经验统计相比，由于它全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要因素，并进行了定量分析，而不是简单地搬用其他企业的标准，所以，它所规定的管理幅

14、度更为科学、合理。当然，也不可否认，变量测定法在选择主要变量、确定各个变量的影响程度时，设计人员的主观评价仍在起一定作用，这就难免产生误差。应该指出的是，以上两种方法都要进行大量调查，尤其是变量测定法，调查与验证的工作量更大。因此，它们一般用于企业中、高层管理幅度的设计。这是考虑到中、高层管理幅度合理与否对企业组织的正常运行影响较大，即使多花费一些精力，也是值得的。企业基层管理幅度的设计当然也可采用这两种方法，不过，在一般情况下，因其所需考虑的因素较少，伸缩性亦很大，所以，不必作太详细的定量分析。三、管理层次设计（一）管理层次设计的步骤和方法 根据企业纵向功能分工，确定基本的管理层次。 按照有

15、效管理幅度推算具体的管理层次。 按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次。 按照组织的不同部分的特点，对管理层次作局部调整。(二)高层结构与扁平结构的择优选择在组织设计中，综合考虑影响管理层次的各种因素，其结果，人员数量大体上相同的企业，便可能产生两种典型的组织结构。一是高层结构形式，即管理层次较多，而管理幅度较小；二是扁平结构形式，管理层次较少，而管理幅度较大。这两种结构形式的特征不同，前者高而瘦，后者扁且平。1、高层结构的优缺点高层结构相对于扁平结构来说，具有如下优点：主管人员的管理幅度较小，能够有充足的时间和精力，对下属进行面对面地、深入具体地领导。由于主管人员的管理幅度较小，精力集中，因而一般不需要设副职或助手，有利于明确领导关系，建