人力资源管理师二级知识点.docx

1、人力资源管理师二级知识点人力资源管理师（二级）关键知识点人力资源师考试基础知识（精华摘要）劳动力市场均衡的意义：1、劳动力资源的最优分配。2、同质劳动力获得同样的工资。3、充分就业。工资率就是单位时间的劳动价格。实际工资货币工资/价格指数劳动力市场的制度结构要素：1）最低劳动标准：最低工资标准，最长劳动时间标准；2）最低社会保障；3） 工会。工会在其发展中承担着多重功能，最基本的是及雇主或雇主组织进行集体谈判，参及决定基本劳动条件，并对各项劳动条件标准的实施进行监督。收入差距指标基尼系数：洛伦茨曲线、库兹涅茨比率、帕累托定律等劳动法律基本原则的内容：1）保障劳动者劳动权的原则。平等的劳动就业权

2、、自由择业权、劳动报酬权、休息休假权、劳动保护权、职业培训权。平等的就业权和自由择业权是劳动权的核心。劳动权受到国家的保障，这种劳动权保障具体的体现为基本保护，全面保护，优先保护等方面。2）劳动关系民主化原则。劳动者有依据法律的规定享有参加和组织工会的权利；三方原则：政府、工会和雇主协会（企业家协会）。3）物质帮助权。物质帮助权的特征：社会性、互济性、补尝性。企业战略的特点：全局性、系统性、长期性、风险性和抗争性。编制经营计划的方法：滚动计划法、PDCA循环法、综合平衡法团队的有效性由四个要素构成：绩效、成员满意度、团队学习、外人的满意度。现代人力资源管理的三大基石：定编定岗定员定额，员工的绩

3、效管理，员工技能开发现代人力资源管理的两种测量技术：工作岗位研究，人员素质测评第一章 人力资源规划1、组织结构设计的原则(5)：1）任务及目标的原则；2）专业分工和协作的原则；3）有效管理幅度的原则；4）集权及分权相结合的原则；5）稳定性和适应性相结合的原则。2、组织结构设计的程序(5)：1）应充分考虑企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式；2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置；4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5）根据环境的变化不断调整组织结构。3、组织变革实

4、施的程序和方式(3)：1）组织结构诊断。其中包括：A、组织结构调查B、组织结构分析C、组织决策分析(4)（考虑决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所具备的能力、决策的性质）D、组织关系分析。2）实施结构变革：A、善于抓住征兆进行变革(3)（企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）B、企业组织结构变革的方式包括(3)：改良式变革、爆破式变革、计划式变革C、排除组织结构变革的阻力(3)：a让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。b大力推行及组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。c大胆起用年富

5、力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。3）企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。4、企业人力资源规划的作用(5)：1）满足企业总体战略发展的要求。2）促进企业人力资源管理的开展。3）协调人力资源管理的各项计划。4）提高企业人力资源的利用效率。5）使组织和个人发展目标相一致。5、制定企业人员规划的基本原则(4)：1）确保人力资源需求的原则；2）及内外环境相适应的原则；3）及战略目标相适应的原则；4）保持适度流动性的原则。6、制定企业人力资源规划的基本程序(5)：1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营

6、环境的各种信息；2）根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料；3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；4）制订人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求小于供的政策措施；5）人员规划的评价及修正。7、人力资源预测的内容和原理：内容(4)：需求预测、存量及增量预测、结构预测、特种人力资源预测。原理(3)：惯性原理、相关性原理、相似性原理。8、人力资源需求预测的影响因素(9)：1）顾客需求的变化(市场需求)2）生产

7、需求(或企业总产值)3）劳动力成本趋势(工资状况)4）劳动生产率的变化趋势5）追加培训的需求6）每个工种员工的移动情况8）旷工趋向(或出勤率）9）政府方针政策的影响(工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障)9、人力资源需求预测阶段的工作程序(6)：1）根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3）将上述统计结果及部门管理者进行讨论，修正并得出现实的人力资源需求量；4）对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出未来的人员流失状况；5）根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况确定各部门还需要增加

8、的工作岗位及人员数量，得出未来人力资源需求量；6）将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体人力资源需求预测。10、人员需求计划公式：计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数11、比率转换法公式：计划期末的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）/目前人均业务量*（1+生产率的增长率）12、工作定额分析法公式：人力资源需求量=企业计划期任务总量/定额标准*（1+计划期劳动生产率变动系数） （变动系数R=R1+R2-R3）13、岗位定员法公式：定员人数=岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业时

9、间标准14、设备看管定额公式：设备看管定额=岗位作业时间标准看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间 定员人数=计划需要同时开动的设备台数/设备看管定额15、劳动效率定员法公式：劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和; 定员人数=计划期班平均工作任务总量/劳动定额16、人力资源需求定性预测(3)：经验预测法、描述法、德尔菲法（又称专家评估法，1)提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。2)简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。3)修改预测结果，充分考虑有关专家意见。4)进行最后预测，在

10、第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。17、人力资源需求定量预测(10)：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、定员定额分析法（分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法）。18、影响企业专门技能人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。19、计算工种定员人数公式：需求人数=计划定额工时总数*（1+废品率）/年度工时数*出勤率*作业率*定额完成率20

11、、企业人员供给预测的步骤(6)：1）对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状；2）分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例；3）向部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；4）将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测；5）分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测；6）将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。21、人力资源内、外供给预测的分析方法(3)：1）人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息，能确切反应

12、员工的流动信息。针对不同人员可分为：技能清单、管理才能清单。2）管理人员接替模型3）马尔可夫模型22、马尔可夫模型的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。当出现短缺现象时，应提出以下具体对策：1）查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率；2）加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；3）采取多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。13、企业人员的供需平衡三种情况：人力资源供求平衡；供大于求；供小于求。供求(6)：1）将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。2）如高技术人员出现短缺，应拟

13、定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。3）如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据劳动法规定，制定延长工时适当增加报酬的计划。4）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。5）制定聘用非全日制临时用工计划。6）制定聘用全日制临时用工计划。供求(6)：1）永久辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2）合并关闭某些臃肿的机构。3）鼓励提前退休或内退。4）加强培训工作，提高员工整体素质。5）减少工作时间，降低工资水平。6）降低工作完成量，降低工资水平。第二章招聘及配置1、员工素质测评的基本原理、类型、原则：原理(

14、3)：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理（包括：工作要求及员工素质相匹配、工作报酬及员工贡献相匹配、员工及员工之间相匹配、岗位及岗位之间相匹配）。类型(4)：选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评。原则(5)：客观测评及主管测评相结合、定性测评及定量测评相结合、静态测评及动态测评相结合、素质测评及绩效测评相结合、分项测评及综合测评相结合。2、员工素质测评量化的主要形式(7)：一次量化及二次量化、类别量化及模糊量化、顺序量化/等距量化及比例量化、当量量化（权重）。3、素质测评标准体系：1）要素(3)：标准、标度和标记；2）构成(2)：横向和纵向结构；3）类型(2)：效标参照性标准体

15、系、常模参照性指标体系。4、知识测评的方法(6)：认知目标由低到高分为6个层次：知识、理解、应用、分析、综合、评价。5、能力测评的方法(4)：一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评6、素质测评的准备、实施、调整、分析：准备阶段：收集必要的资料、组织强有力的测评小组、测评方案的制定、选择合理的测评方法（通常采用4个指标：即效度、公平程度、实用性和成本）。实施阶段：测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序。测评结果调整阶段：1）引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、测评人员训练不足；2）测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析

16、（常用的有算术平均数和中位数）、离散趋势分析、相关分析、因素分析；3）测评数据处理。综合分析测评结果阶段：1）测评结果的描述：分为数字和文字描述；2）员工分类标准有2种：调查分类标准和数学分类标准3）测评结果分析方法3种：A、要素分析法B、综合分析法C、曲线分析法7、面试的类型和基本程序：类型：1）根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。2）根据面试实施的方式，可分为单独面试及小组面试。3）根据面试进程，可分为一次性面试及分阶段面试。4）根据面试题目的内容，可分为情景面试和经验性面试。程序(4)：1）面试的准备阶段(4)：A、制定面试指南 B、准备面试问题 C、评估方式确定 D、培训面试考官。2）面试的实施阶段(5)：A、关系建立阶段B、导入阶段C、核心阶段D、确认阶段E、结束阶段。3）面试的总结阶段(3)：A、综合面试结果B、面试结果的反馈C、面