员工晋升管理办法.docx

1、员工晋升管理办法员工晋升管理办法（草案）第一章总则一、 目的为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 ，满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升公司经营绩效，特制定本管理办法。二、 范围适用于公司所有员工。三、 基本原则1.德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。2.逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。3.纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。4.能升能降的原则。根据绩

2、效考核结果，员工职位可升可降。5.职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。四、 晋升需具备的条件：1.具备较高职位的技能；2.相关工作经验和资历；3.在职工作表现及操行；4.完成职位所需的有关训练课程；5.具有较好的适应性和潜力。五、 晋升核定权限：1.经理级及以上职位由总经理提议，经美尔森电气事业部中国区总裁核定；2.主管、工程师以上由部门经理提议，经公司总经理核定；3.生产部多能工、班组长及文员等由生产部经理提议，经公司总经理核定；4.各间接部门主管以下各级人员，由各部门主管提议，部门经理审核，呈总经理核定。六、管理职责划分人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条

3、件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具 体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对 其任职条件进行初步核查。第二章员工职业发展通道一、 纵向发展部门普通员工一班组长或技术员一部门主管或高级主管一部门经理或高级经理一总监一总经理二、 横向发展有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如检验员 到仓管员或多能工等。第三章员工职业发展管理根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。职业发展管理模式：一、 人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理

4、为本部门员工职业 发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致 明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写员工职业发展规划表（附件一），包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根

5、据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写员工能力开发（培训）需求表 （附件五）。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。五、 人力资源部每年对照员工职业发展规划表检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下 一步目标与方向。七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。八、 职业发展档案包括员工

6、职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职 业生涯规划调整的依据。第四章员工晋升管理第一节 员工晋升的基本条件序号职等类别职务名称学历要求职称工作经验1主管人员职能部门主管、助理或工程 师专科以上初级二年以上相关工作经验2技术部门主管、助理或工程 师中级3管理人员职能部门经理本科以上中级四年以上相关工作经验4技术部门经理高级5高级经理中级八年以上相关工作经验6总监及总经理中级十年以上相关工作经验二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格：1.在部门内担任低一级职务满二年，或在公司内不同部门担任低一级职务满三年；2.历年来的年度考核成绩：平均80分以上，且无受过处罚；

7、3.具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；4.具备拟任岗位所需能力：经考核， 符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在 80分以上。第二节员工晋升的办理一、晋升时机：1.根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部于每年 5月份组织一次员工晋升。2.每年10月份组织一次员工除依本管理制度晋升之外的特殊评估，经横向、纵向、环比等评估后对 有特殊才能及特殊贡献的人员进行职务晋升或调薪。3.职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。二、晋升办理程序1.确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略

8、规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、 数量及具体要求。2.推荐合适人选：2.1推荐：由员工任职部门推荐的，填写推荐报告（升职、特殊调整） （附件二）并初步审查后交人力资源部；2.2自荐：由员工自荐的，填写推荐报告（升职、特殊调整） （附件二），并附上自荐报告，经部门负责人、公司经理核查后交人力资源部。3.晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写员工晋升综合素质与能力考核表格（附件三：主管人员适用；附件四：管理人员适用）。4.决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最

9、后人选，由最高核定人签发任命通知。第三节其他相关规定一、 经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。二、 聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。三、 晋升条件不足时可设职务代理：1.各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。2.主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足二年为限） ，其余条件不足者，不得提升。3.同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。第五章职位轮换一、 职位轮换的对象：1.在同一职位超过五年的管理人员；2.大学专科以上，有一定的

10、专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。二、 办理程序：1.每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。2.职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。第六章储备干部管理定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。一、 储备干部的条件：工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位 是公司的核心关键职位。二、 工作流程：1.确定关键职位：人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。2.接班人的来源：由部

11、门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选， 或直接外聘。3.对初选的接班人的考核：按其计划要接替职位的要求进行考核。4.储备干部任用：公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。第七章领导者优化体系系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。优化流程：一、 找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者：1.年度考核成绩为“不可接受”的；2.连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的；3.连续两年年度考核未“达到要求”的。二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格 的

12、领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分 析。三、 决定处理策略领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报 总经理批准。1降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。2.轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。3.留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期， 建立在短期内（3-6个月） 必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。4.解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会

13、。第八章附则本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件：1.员工职业发展规划表2.推荐报告（升职、特殊调整）3.员工晋升综合素质与能力考核表（主管、工程师适用）4.员工晋升综合素质与能力考核表（管理人员适用）5 员工能力开发（培训）需求表浙江茗熔电器保护系统有限公司2013-05-17附件一:员工职业发展规划表Employee Career Planning Form填表日期： 年 月 日Date:姓名 Name 年龄Age 部门 Departme nt 岗位名称 Positi on曰亠以十 Educatio n最咼学历LevelGraduati on毕业时间 毕业学校 Sch

14、ool OF GraduationTime参加过的培训Trai ni ng1.5.2.6.3.7.4.8.目前具 备的技 能/能 力Sig nif icant Abilit y Over the past year技能/能力的类型 Kind of Skill/Ability证书/简要介绍此技能 Certificate/Describe the ability briefly其他公司 / 咅部门工作经历简介 In struct ion of other compa ny or departme nt s work experie nee公司部门职务对此工作满意的地方对此工作不满意的地方1Comp

15、a nyDeptPosi tionSomethi ng work satisfacti onSometh ing work dissatisfact ion234你认为对自己最重要的二种需要是： Three most importa nt factor for you:弹性的工作时间 Flextime 成为管理者Being Manager 报酬Salary 独立Independence 稳定 Stability 休闲 Relaxation 和家人在一起的时间 With Family together 挑战 Challenge成为专豕 Being Expert 创造 Creativeness请详

16、细介绍一下自己的专长Describe your professi onal specialty in detail.结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因Are you in terested in the prese nt job with comb ining your requireme nt and specialty* nd write up the reas on.请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想Please detail your short, medium and long term career developme nt填写指导：1 本

17、表格在员工与直接主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。2“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。3 “目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证 书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能 力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能 力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任

18、MINGRONGELECTS fl CAL PROTECTION压力下保持镇定和理性的能力。4“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识 /技能等）填写满意和不满意的方面。5“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发展 制度的依据。6“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能 /能力和工作以外的兴趣爱好。7“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理 /技

19、术/销售营销/财会/行政事务/后勤六条晋升通道。8 “请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想” ，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5年以上。附件二：RECOMMENDATION REPORT FOR匚 PROMOTION 匚 SPECIAL REVIEW 匚SELF-RECOMMENDATIONName :Employee No. :Departme ntLocati on YueQi ngDate Joined (mm/dd/yy)Educatio n Level :Exist ing positi onRecomme nded EffectiveDate :Years in t

20、he same positi on :Recomme nded Positi onBasicBasic ,%)(Existi ng Salary :AllowanceRecomme nded Salary (pers onnel to fill in)Allowance (%)TotalTotalDescribe the most sig ni fica nt accomplishme nt duri ng the past years that you were directly resp on sible for.Total Man agers H/C ( ) vs Total Staff

21、 H/C ( )Please write up the self-recomme ndati on letter as the attached.Gen eral Man ager:Name:Date:Director leader: Name: Date:Dept Manager: Name:Date:HR Man ager:Name:Date:Recomme nded Salary Range meets the Compa ny StructureYesNoOrga ni zati onal Bala ncing justified (ratio within Departme nt)Y

22、esNoDiscipli nary record over last year (Any Warnin g?)YesNoPerformanee Appraisal Rati ng (above average)YesNoMan ageme nt Training (for promoti on to Mgr II or I)YesNo Accepted Not Accepted Reas on:Date:Date:Date:自我推荐书SELF-RECOMMENDATION LETTERApplica nt:附件三:员工晋升综合素质与能力考核表（主管、工程师适用）姓名： 拟任职部门： 拟任职职务

23、:考核项目考核内容分值员工自 评主管评 估小计工作态度1、把工作放在第一位，努力工作202、对新工作表现出积极态度3、忠于职守4、对部下的过失勇于承担责任工作与团 体协作1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源302、按照员工能力和个性合理分配工作3、做好部门间的联系和协调工作4、工作中保持协作的态度，推进工作管 理 监 督1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神202、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作3、妥善处理工作中的失误和临时增加的工作4、在人事安排方面下属没有不满指 导 协 调1、经常注意保持下属的工作积极性152、主动努力改善工作环境的提咼效率3、积极训练、教育

24、下属，提高他们的技能素质4、注意进行目标管理，使工作协调进行工作能力1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩152、工作成绩达到预期目标或计划要求3、工作总结汇报准确真实4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效总评分100直接主管 评语签名：员工签名说明：1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100分。评分标准：总是 90-100%分值；经常70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔10-30%分值分；从不 0分。2“小计”栏的成绩计算为：员工评分 *0.4+主管评分*0.6 ;各项合计得分为考核成绩。附件四：员工晋升综合素质与能力考核表（管理人员适用）姓名： 拟任职

25、部门： 拟任职职务:序号项目要素分值员工自 评主管评估小计1团队合 作在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标102积极主动与团队成员坦诚地沟通 ，并给予他人积极的反馈3在成绩面前常说”我们而不是”我”4不断创 新能够在现有的工作基础上 ，提出新的观点和方法105乐于接受他人的建议，改进自己的工作6善于发现问题并尝试解决，敢于尝试新的方法 改善工作7快速学 习并不 断分享 知识主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求158主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势9乐于与他人相互学习，并分享经验和信息10责任心 与主动 性重视客户需求，努力

26、为客户解决问题1511工作尽心尽责，任劳任怨12有咼度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决13工作能 力保证完成每一项工作的准确性与及时性1514能贯彻执行相关规章制度1515遇事善于分析判断且判断结果准确 ，具备较强的数据观念1016与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图10合计100主管 评语签名：员工 签名说明：1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100分。评分标准：总是 90-100%分值；经常70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔10-30%分值分；从不 0分。2“小计”栏的成绩计算为：员工评分 *0.4+主管评分*0.6

27、 ;各项合计得分为考核成绩。MiNGRONGelectrical protectuoni附件五:员工能力开发(培训)需求表Requirement Form Of Employee Ability Development(Training)填表日期： 年 月 日 填表者：姓名Name部门 Dept岗位名称Positi on主要工 作内容 明细Mai n Jo b1、2、3、4、5、6、Job Duty自我评价 Self-Assessment上级评价 Leader assessmentFactor ofLeader s assessme nt 上 级评价的事实依据完全胜任Fully-qua lif

28、ied胜任quali fied不能胜任in compete nt完全胜任Fully-qual ified胜任 qualifie d不能胜任in compete ntContent1Content2Content3Content4Content5Content6我对工作的希望和想法 Hope and Ideas of Job目前实施的结果如何 Results of un dertake n1.2.3.4.1.2.3.4.达到目标所需的知识和技能 Knowledge and Skill for achievi ng the goals1.2.3.4.需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能Lackedkno wledge and