生产计划操作规程.doc

1、陕西兴机泰电器有限公司SXJ3-7.5.1-01生产计划操作规程编制 审核批准日期2013/12/21第一章 生产能力核定方案生产能力核定是指对企业、车间、班组或设备在一定时期内的生产能力进行计算和确定，又称生产能力查定。具体来说，生产能力核定就是通过对人员数量、技术水平、固定资产三大因素的调查，在查清现状的基础上将这些因素加以确定，从而计算出企业的生产能力。A、根据本公司产品特点,现用如下方法计算生产能力:1、确定公司各设备数量、人员数量及技术水平，详见附表(生产能力核定表)：说明:1）、附表中的总加工频数是按照每天7.5小时该类型设备一共加工的数量； 2）、附表中装配车间按8人每天可安装1

2、160个部件计算。2、确定每件产品各部件的工序加工次数，填入陕西兴机泰电器有限公司零件工时汇总卡，进而确定出加工该产品各道工序的总频数（详见附表）。3、计算加工该产品各道工序的日产量及生产某种产品所需时间，计算公式如下：产品工序日产量=工序设备总加工能力工序设备总台数产品该工序总加工频数工序设备投入数量；产品生产时间=产品最小工序日产量产品总数量。B、综合核定工厂的生产能力。（1）综合平衡生产环节。核定完各个工序（生产环节）的生产能力后，还要将它们进一步加以综合平衡。综合平衡工作主要包括三个方面。a、各个基本工序（生产环节）之间的能力综合。b、查明辅助工序的生产能力对基本生产部门的配合情况，并

3、采取相应的措施。c、当各个工序（或生产环节）之间的能力不一致时，整个基本生产部门的生产能力通常按主导的生产环节来核定。（2）确定主导环节。主导环节一般是指产品生产的主要工艺加工环节。a、当企业的主导生产环节同时有几个，且各个环节之间的能力不一致时，主要根据今后的市场需求量来核定它们的生产能力。b、该产品的需求量大，可以按较高能力的主导生产环节来定，其他能力不足的环节，可以组织外部生产协作或进行技术改造来解决。否则，就按薄弱环节的能力来核定。对于能力富裕的环节，可以将多余的设备调出，或者可以较长期接受外协订货。根据本公司产品特点,现用如下方法计算：a、找出（加工该产品工序的日产量）非零最小值，此

4、即为该产品的理论日产量。b、月产量=理论日产量设备利用率产品合格率班次数（本公司因在核定设备能力时是按实际每天加工的次数计算，故设备利用率按1计算）。c、产品加工周期=技术设计研发时间+采购影响时间+外协影响时间+编程影响时间+首件产品车间首末工序间隔+产品生产时间。第二章 生产计划编制及执行制规定一、月度生产计划的制定及要求1、工厂生产计划的编制由工厂的计划部负责，各相关职能部门协助计划部的计划编制，并提供数据、资料支持。2、年度生产计划应于每年年度预算下达后的7个工作日之内完成，在10个工作日之内呈生产经理与总经理审阅后，转交给各相关部门做其相关的部门计划。3、计划部应派专人在每月25日前

5、收集、整理完毕相关的资料、数据，作为编制月度生产计划时的参考。4、计划部应在每月29日前在平衡年度生产计划及考虑各种因素变动的基础上制订月度生产计划，报总经理或副总经理批准。5、经批准的月度生产计划由销售部下合同通知单，计划部根据合同通知单编制生产计划。二、合同订单的处理1、计划在接到合同订单时需要准备一下资料。A、市场部提供的合同通知单或其它资料。B、技术部提供的合同图纸。C、现有订单的生产执行情况（检查生产设备的负荷量是否已超过其极限）。D仓储部的成品、半成品库存及原料库存状况（现有库存量能满足生产的部分不列入计划）。E生产现场的在制品统计资料。2、计划部在编制生产计划前必须进行工厂生产能

6、力的核定，要全面计算、平衡、核定出工厂现有的生产能力。3、 计划部应将编制好的生产计划及时下发到相关部门，并监督生产计划的落实情况。4、 日常生产计划应执行以下的规定。1）计划部应派人每天8:00、10:00、13:30、15:30、17:00在各车间进行巡查，跟踪落实生产进度，对于影响生产进度的问题，第一时间采取措施予以解决。2）生产部每天下午5：15分召开生产进度讨论会，汇总当日的生产情况，对于影响生产进度的问题，商讨补救措施。3）对影响生产进度的问题，要求相关部门或车间整改，并落实具体人负责和具体整改日期。对于所有阻碍计划执行的问题，都必须在既定的时期内由专人负责进行整改；对于整改协调过

7、程中出现的争议要及时报生产经理甚至总经理进行协调和解决，以确保生产计划的严肃性和可执行性，推动生产计划的按时完成。4）钣金车间应在每天下午4:30分前将当天完成的零件办理入库手续，并将流转卡、图纸连同零件一并交给仓库。5）装配车间应将每天入库的成品及时办理入库手续，将图纸连同入库单一并交给仓库。6）计划部每天下午4:30分在仓库取回当天入库的流转卡、成品入库单，统计当天的生产完成情况，落实生产计划有无按期进行，对于影响订单交期的因素应在生产进度讨论会上提出，各部门共同采取补救措施予以解决。7）对由于不可抗拒因素而影响订单交期的由计划部应写事物联系单通知销售部，由销售部与客户协商请求推迟交货期。

8、8）计划部根据每日车间生产中反映的超产或生产不足情况，进行调配生产，并与相关部门协调；但如若改动生产计划必须经过生产经理的审批。9）质量管理部应做好每天的产成品的检验工作，对产成品进行各项检查，确定产品的质量等级。10）计划部制作相关的统计表，包括产品产量统计、原材料采购统计、车间在制品统计、生产延期统计等以充分掌握生产的信息，保证生产计划的顺利执行。11）计划部应每天调查生产中的半成品数量，并把控在制半成品、掌握进度。12）生产部每月月末对车间的在制品进行一次盘查，将数据汇总填入盘点表，递交给计划部。13）在系统地调查完当月生产状况后，计划部计算各生产车间的产量与生产计划的差距，并填写到生产

9、计划报告范本，在次月质量达成会上予以公布。三、对于紧急的订单1、计划部收到紧急生产任务书后，第一时间完成生产作业计划及其资料下发，计划部下发生产计划时加盖特急红章，各相关部门接到带红章的生产计划应特别予以重视，尽可能做到随到随加工，计划部全程对其进行跟踪。2、对于其客户临时更改交货时间的生产计划，计划部制作特急通知单，并下发到各有关车间、部门，各相关部门接到带红章的生产计划应特别予以重视，尽可能做到随到随加工，计划部全程对其进行跟踪。第三章 生产计划补料规定1、对于在生产计划执行过程中出现的不合格品，由质检部门开具“不合格品处理单”，并由技术部门提出处理意见。2、对于技术部提出报废处理或需要重

10、新投料生产的“不合格品处理单”，由质检部门将复印件交于计划部，计划部根据“不合格品处理单”下补投计划，并标明“补废”，“不合格品处理单”应留底保存。3、对于不合格品补投计划应按照正常计划下发、执行。4、对于由于技术问题而引起的补投料应有技术部开具的“技术更改通知单”，计划部对其进行留底保存并安排补料。第四章 作业现场的控制1、各生产车间要按照生产部下达的生产计划严格分配作业，并准时按照规定的日期进行生产，以保证产品在生产线上的进度要求，保证产品的交货期。2、各生产车间在每日上班后应召开由车间主任主持的简短的生产早会，其内容包括如下。1）总结昨日生产状况。2）指出目前完成生产计划的情况及存在的不

11、足。3)布置生产任务及工作要点。2、在进行正式生产前，各班组应花费一定时间做好生产的准备工作，包括设备的保养、工具的摆放及物料的领取等工作，由生产车间主任负责监督，以此来保证生产的进度。3、各生产人员在产品生产中要严格按照工艺要求与设备操作的规范进行生产，防止因不规范或错误的操作造成产品不合格及设备故障，以及生产时间的浪费，从而导致生产进度的拖延。4、质量管理部在产品的生产过程中做好巡检与验收工作，经检验过的半成品与成品必须标注显著的标记，并及时登记检验台账。对于车间所有在制零件均需有计划部开具的工序卡，所有工序卡必须按照下表要求用对应的磁铁压在其对应的工件上，车间所有工序卡均需如实填写，以保

12、证其追溯性。序号零件状态磁铁颜色备注1待加工蓝色2待处理黑色3待检黄色4合格品绿色5、生产中出现的突发事故，生产部应派人进行处理及调整资源，任何部门及人员不得进行干扰，应按生产部人员的调整指令调整生产。6、对生产现场的信息，各生产车间要进行迅速的反馈，对可能影响生产进度的信息要高度重视，及时调整生产，若需要相关部门的配合则及时上报生产部。7、为保证生产进度，生产现场的环境要井井有条，各类物品按设定的区域置放，各条通道不得占用，防止为此花费多余的生产时间，造成生产效率的降低，做好车间5S管理工作。8、各生产车间要做好对半成品流转的管理，确保半成品的数量与质量，做好与其他车间的衔接工作。9生产余力

13、的管理要求。1）各生产车间要掌握用于生产的机械设备和作业人员的实际生产能力，统筹协调好作业的分配与调整，谋求生产计划的工作量与生产能力之间的平衡。2）当生产工作量超负荷时，要及时上报生产部，生产部应通过加班、外包、调配其他闲散人力或增加机器设备等办法加以解决。3）当生产工作量负荷不足时，说明生产有余力，生产部应采取提前生产计划进度或支援其他生产车间等调整措施，减少窝工现象的发生。4）各班组出现余力问题时要及时向车间主任报告，由车间主任组织调整平衡；生产车间出现余力时，向计划部报告，由计划部出面组织调整平衡。第五章 车间意外、紧急情况的处理1、各生产车间对生产中所出现的意外、紧急状况要及时上报生

14、产部，不得隐瞒。2、发生的意外、紧急情况若涉及人身安全，必须在第一时间对人员进行救助。3、面对所发生的意外、紧急情况，各生产车间的管理人员要冷静面对，保护好现场，等待相关的人员进行处理。4、发生的意外、紧急情况造成生产进度拖延时，生产部要调动其他空闲的设备进行生产或对生产作业进行调整，保证生产的进度。5、当发生的意外、紧急情况打乱生产计划，需要对生产计划进行修改时，计划部必须上报生产经理或销售部，经审批同意后对生产计划进行修改，并及时通知相关的职能部门做好生产延期的准备。第六章 生产计划报告范本生产计划报告应包含以下两条1、上月生产概况1）汇总上月生产计划及生产订单完成情况，应包含以下内容（计

15、划单号、产品种类、完成数量、总产值、计划完成时间、实际完成时间、计划的达成率、计划延期的原因及责任部门）。2）汇总上月各车间产量。2、 本月生产计划1）本月生产计划及本期生产需求计划，应包含以下内容（计划单号、产品种类、完成数量、计划总产值、计划完成时间）。2）本月需求计划。详细见生产计划报告第七章 生产计划变更规定1、为保证生产的稳定性，生产计划原则上不允许变更，但出现下列情形之一者，允许生产计划的变更。1）客户要求追加或减少订单的数量时。2）客户要求取消订单时。3）客户要求修改交货期时。4）客户提出其他要求影响生产计划的正常执行时。5）生产进度发生延迟影响交货期时。6）物料的短缺将导致长时间的停工，影响生产进度时。7）出现疑难技术问题而延误生产时。8）产品质量出现问题需要延迟进行生产时。9）出现其他影响因素导致生产计划必须进行调整时。2、计划部遇到上述情形后，要对现有情况进行成本评估，以确认是否必须进行生产计划的调整。3、计划部确定需要改变生产计划时，应编写“生产计划更改通知单”并报生产经理批示。4、“生产计划更改通知单”应包括以下内容。1）生产计划更改的原因。2）生产计划更改内容及注意配合的事项。3）原生