HRBP最新工作职责.docx

1、HRBP最新工作职责HRBP的一些资料HRBP:确保业务导向HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色：负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴通过提供咨询和支持帮助执行业务战略对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求HR BP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HR BP人员；对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。在中国实施HR BP的关

2、键成功因素：一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点：1.发展HR BP的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要HR BP既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多HR是业务出身的，这群人如果转型为HR BP虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升HR BP的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准

3、确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求。在转型到HR BP岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备；2.帮助业务主管的做好准备：HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HR BP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HR BP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为HR BP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HR BP时，笔者建议HR BP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HR BP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HR BP的作用；3.帮助HR BP从事务性工作解脱出来：HR BP推行不成功的第三个

4、原因是共享服务中心的建立往往需要35年的时间，在过渡期HR BP有大量的事务性工作还要自己承担，导致HR BP产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。JOB OBJECTIVES: Work under general supervision and follow the relevant policies and procedures, process the activities and implement the relevant

5、policies in the assigned job area(s) such as compensation and benefit, staffing and terminations, employee training and development, organization development, delegate administration, employee relation, to support the unit objective achievements in terms of service deliveries, standards, schedules a

6、nd legal compliance. Keep track on the development of government labor requirements and report to supervisor the changes that could effect the existing policies/ procedures. MAIN RESPONSIBILITIES: 1.Organization development: Oversee the process to keep an updated database of organization structure a

7、nd employee profiles, including the announcement of organization/ employee movements. Evaluate existing job positions and ew positions of junior levels to ensure internal equity at the appropriate organization levels. Consolidate the data of headcount development to ensure the agreed headcount plann

8、ing is upheld and alert management any deviations. 2.Staffing and terminations: Coordinate with the relevant managers and follow agreed procedures to fill junior / temporary vacancies. Initially source the employment/ executive search agencies according to agreed criteria. Prepare and coordinate new

9、 recruit settling activities including drafting arrival announcements, employee orientation program to facilitate the new recruits settle-down and work start-up. Proceed all the termination procedures to ensure smooth separation, including consolidation of employee turnover statistics to support the

10、 preparation of employee retention policy/program. 3.Compensation and benefits: Source and screen benefit service providers and analyze the feedback on their service deliveries to support reviewing their services. Explanation to employees on benefit programs. Prepare data to participate in the selec

11、ted C&B surveys and conduct initial analysis on the survey results to support proposal for salary adjustments and defining company pay competitiveness in market. Trace and update the important economic predictors, such as consumer price index, unemployment rate, GDP, to support recommendation on C&B

12、 program modification and annual salary adjustment. Process accurate payroll and make timely registration to bank to meet defined salary issue date. 4.Employee training and development: Organize the training programs according to the schedules to ensure the deliveries and attendance, including recom

13、mendation on change/modification/ improvement in procedures, schedules so as to ensure the effectiveness and efficiency in organizing the training activities. Consolidates the training evaluation data to prepare for training vendors selection and training needs analyses.2011-7-21 17:43 工作目标： 一般监督下开展

14、工作，并按照有关政策和程序，活动的过程和实施相关政策，如薪酬和福利，人员编制和终端，员工培训与发展，组织发展，委托管理，员工在指定的作业面积（S）关系，支持服务交付，标准，时间表和遵守法律的单位目标的成就。跟踪政府劳工需求的发展和向上级报告的变化，可能会影响现有的政策/程序。 主要职责： 1.Organization发展：监督的过程中不断更新的数据库，包括组织/员工运动公布的组织结构和员工型材。评估现有的就业岗位，初级水平和EW的立场，以确保在适当的组织水平的内部公平。巩固总人数的发展数据，以确保商定的人数规划是坚持和警报管理的任何偏差。 2.Staffing和终止：协调与有关管理人员，并按照

15、商定的程序，以填补初级/临时空缺。最初来源的就业/猎头机构，根据商定的标准。准备和协调招新的定居活动，包括起草到达通知，员工培训方案，以促进新入职的解决和工作启动。继续终止程序，以确保顺利分离，包括巩固员工流失率统计，以支持员工保留政策/计划的准备。 3.Compensation和优点：源和屏幕福利服务提供商和分析检讨其服务，以支持对他们的服务交付反馈。员工福利计划的解释。准备参加在选定的CB调查和对调查结果进行初步分析，以支持对薪酬调整的建议，确定公司在市场竞争力的薪酬数据。跟踪和更新的重要的经济预测，如消费物价指数，失业率，GDP，支持的CB方案的修改和每年的薪酬调整的建议。流程的准确薪金

16、，并及时登记银行，以满足界定薪金发行日期。 4.Employee培训和发展：组织培训计划的时间表，以确保交付和出席，其中包括改变/修改/改进程序，时间表的建议，以确保在组织培训活动的有效性和效率。整合培训评估数据，以备培训供应商的选择和培训需求分析。BP：优秀的政委，辅助军官完成使命采访刘总，一定会从HR-BP 说起。因为刘总有多年的BP 设计经验，谈起这一话题得心应手。说到HR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的HR 组织结构则另辟蹊径。其主要有三大功能：第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社保、入离职手续，员工福利等。第二是人力资源政策，制定HR 业务流程并保证合规，主

17、要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询，在联想把它叫做HR-BP(Business Partner)，与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或区域的情况制定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。BP 的具体工作内容有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业度。二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的梯队建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。刘总补充说，处于不同发展阶段的公司，BP 的这三点职能侧重点各不一样，HR 要根据实际情况安排工作重点。“BP 的工作内容非常多，要上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如何让这个功能模块有效的

18、运作发挥其应有的作用是比较有挑战的，它没有公式化的模式，它是企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。”刘总做了一个形象的比喻：“HR-BP 就像军队中政委的角色，辅助军官带领军队完成使命。如亮剑中的李云龙与政委赵刚，BP 就是赵刚的角色。其实在有的企业，就把这个岗位叫做政委。”刘总考察过多家设置BP 职位的国内外企业，表示目前在中国没有特别统一的模式，且各家公司对该岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度高低不同而决定的。就比如团长的军事和政治思想工作能力都很强，那么部队对政委的需求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。联想，一个让人来了就不想走的公司高科技行业最大的

19、特点，就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归属感不强，往往哪里薪水高，就往哪里跳。然而在联想，工作十几年的老员工比比皆是，而心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作，它强大的感召力留住了一批精英人才。那么联想留人的秘诀是什么?答案当然是综合的。有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景都是留人的关键因素。联想的员工都深信，联想是能够制定正确战略并能正确执行的公司，这个非常重要，也能产生很大的凝聚力。此外，“注重员工感受”更是留住了员工的心。比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化，没完成任务就走人。而联想的做法却更人性化。直线经理会和你一起分析为何没完成任务的原因，是市场的客观因素、还

20、是客户的因素，或是个人能力问题。若是个人原因，就会给予改进机会，培训或换岗。关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面，更体现在政策流程和员工沟通方面。联想调动员工到不同的工作地点前，首先会征求员工的意见，了解员工的需求和顾虑，并尽力协助解决。对于外派的员工, 除了工作上的安排外，还会周全考虑他的家庭生活，给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助，甚至还给予带配偶补贴，鼓励全家在一起生活，以支持员工平衡好工作和生活。难怪刘总说：“在联想工作六年多，感情特别深。”此外，公司还很关注员工工作的舒适度。比如办公区布置、弹性工作时间，定期做团队建设活动。如果某段时间工作很忙，公司就会在项目完成后给员工一

21、个释放的空间。休假、唱歌、旅游，或者去香港购物，都可以。因为一张一弛，才是高效工作的法则。以上这些做法，包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系统工程的实施，让员工对公司产生深厚的感情，这样最终让员工提升敬业度，是水到渠成的事。三大措施保证BP 的客观中立HR-BP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。但问题是，当BP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务经理效力?的确太有可能!这也是企业实施HR-BP 的难点之一。刘总说：“以前，联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个HR-BP 的岗位。HR-BP 是向业务部门负责人汇报的

22、，BP 甚至还是业务负责人招进来的，这样一来，不仅HR 本身的中立性很难保证，甚至成了业务部门领导的助理，从绩效总结、评优、核心员工激励，到给员工吃饭订餐，都是BP 的活儿，日子长了，和业务领导混熟了，中立性和专业性都消耗殆尽，那么企业设置BP 的意义也就没有了。”后来，联想做了一系列的变化来保证中立。首先，明确组织结构和汇报关系。比如编制、薪酬、考核都划归HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位置分布上也做了精心设置。华东HR-BP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有BP却不在当地办公，而是集中在上海，这些HR-BP 在一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时

23、他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动，在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过运营例会和与业务负责人定期的1ON1 来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。这样BP 与HR 部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在HR 专业工作上贡献专业价值。最后，提高招聘门槛，保证HR-BP 的专业度和成熟度。以前招聘BP，工作两三年的也可以做，现在至少要5 年以上的HR 从业经验才能入门。年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上都不能达标。此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑HR 的

24、价值，这样HR 做出的解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。总之，对HR-BP 的评估有三大方面。第一是专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。第二是对行业的熟知程度和意识。若以前在其他行业工作，能对行业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这样的人来IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。第三是个人影响力。比如个人视野，大局观，沟通技能等。最后，考核个人品质是否正直，做事公平公正。若一个不公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。国际化挑战中的企业文化变革联想成立20 年，

25、培养了很多行业精英，特别对管理者的培训十分在行。值得介绍的是它的OHRP (Organization & HumanResource Planning) 组织和人才计划。该计划是每年在固定的时间给全员做评估，从下往上，逐层汇报。从业绩、潜力两方面评估每个人能在联想走多远。如果某人的表现总是比同岗位的人表现优异，他将获得晋升机会。当然，公司对每个人评估都要提出佐证，需要部门经理和部门外人员的共同参与，大家一起讨论，整个评价过程就像是答辩会，是项非常艰苦的工作，因为我们要对每个员工负责，最大限度地避免任人唯亲的情况出现，挖掘优秀人才并提供发展空间。随着联想走向国际，其跨文化管理的经验也成了业内企业

26、探寻的一个焦点。刘总表示，联想是有愿景、民族责任的企业，在全球化进程中遇到了很大的挑战， 新文化的建立并不是一帆风顺的过程。全球化发展需要我们敞开胸怀，接受和尊重不同的文化和民族习俗，以企业发展为重，建立多元化的团队，坦诚、包容、妥协，发挥员工优势，激发创造性。而做到什么程度是与企业战略和发展目标相符合的，这有一个磨合的过程，比如，一位Country 总经理承诺季度销量20 万台，然而第二个月说市场很淡，只能卖 15 万，第三个月下来，实际完成只有13 万台，这能包容吗?这其实是不能信守承诺。”刘总说：“东西方文化都有精髓之处，也存在许多差异，理解问题和处理问题的方式总有不同，有的人容易给老板

27、许诺，但最后说到可能做不到，这里面有文化差异的问题。而我们本土文化相对比较严谨，言必行，信必果。”于是，联想对企业文化做了进一步提炼，总结出四句话的企业文化。第一，想清楚再承诺。比如承诺销售业绩，应该根据业绩、市场、员工配置等方面综合评估后给出承诺。第二，承诺必须兑现。要积极寻找市场机会，整合各方面信息和资源，想方设法达成原定目标。第三，公司利益第一。高层管理人员匹配长期激励计划，同时也要把联想的事业当作自己的事业，把联想当家，更多的联想员工要恪尽职守，完成本岗工作任务，平衡好工作与家庭。第四，每一年每一天在进步。我们希望员工与企业双赢，和联想一起发展，共享成功。其实四点归纳起来就一句话，说到

28、做到，尽心尽力，这就是联想之道。企业文化建立是需要自上而下地宣导，要率先在高层推广并做出承诺。联想还归纳出了文化落地的四要四不要，要以身作则，不要自己不做，只要员工做;要亲自向员工宣讲文化，不要让他人代劳;要多讲自己的故事，不要总讲员工的故事;要与考核、晋升相挂钩，不要只注重短期业绩。有的人还总结出一句话，以身作则不是领导他人的重要方法，而是唯一方法，这句看似并不合理的话其实证实了联想文化建设的核心，就是从管理者做起，引导和影响员工，而不是挂在墙上，更不是强迫或折腾员工。如果说联想文化为何能深入人心，这应该就是要点所在。人力资源如何成为业务伙伴 HR As BP笔记记录, 禁止转贴. 人才市场

29、现状：Short supply of right people对策：To cultivate leaders for China and beyond (李嘉诚)人才的通用基本素质l Positive 正面l Integrity 诚信l Social responsibility 社会责任感l Team work 团队工作l Global perspective 全球化视野人才成长来源的3Es: l 70% Experience / challenged work; 挑战的工作和经验 l 20% Exposure to diversity or to feedback from experie

30、nced people /mentor; 多元化/丰富的经历、有经验人/导师提供的反馈 l 10% Executive program 课堂里的培训课程 HR工作的视角和定位l 责任，贡献先于利益l 长期发展优于短期发展l HR与业务部门双赢HR 工作的三个层次l Business advisor & consultantl Change facilitator; play role of facilitatorl Functional expert战略合作伙伴要做到：l Link HR work to business challengel The pre-request is unders

31、tanding businessl Building / creating capability to the companyl Link leadership development to business strategy挑战：l No one will give HR respect, HR earn it！lAlways ask ourselves: is that / what we do/ business needs? Do we have a business mental? 人力资源转型 支持高速增长 杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国

32、，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。重新定位人力资源部门HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、