人力资源管理饿了么HR一个故事绩效考核该怎么落地V10.docx

1、人力资源管理饿了么HR一个故事绩效考核该怎么落地V10饿了么HR：一个故事，绩效考核该怎么落地？故事：谁是C？案例虚拟背景：根据公司的绩效制度，10人以上团队绩效需有强制分布（A不超过30%；B不超过60%；C不少于10%）又到绩效评估的时间，主管小明在打分时遇到了一个难题：团队的小红本来是一个十分积极的同学，能主动承担团队内有挑战性的工作任务。但本季度内，她所负责的项目由于市场变化、业务风险及其本人经验的不足等原因没有按计划拿到结果，和季度初设立的绩效目标有很大差距。小红也因此备受打击，招聘同学反馈，小红已经在更新简历了。6年多的老同学老陈经过深思熟虑决定回家自己创业了，于是自己提出了离职。

2、老陈在团队内工作表现处于中等水平，能按时保质完成交付给他的工作，虽然没有太多创新，但也稳重可靠。而且作为老同学，老陈能主动担当对新人的培养，传递积极的工作态度。如果给小红打C，可以预见，小红离职风险极大如果给老陈打C，因为其要离职，绩效分数对其不会有实际利益上的影响如果你是主管小明，你的选择是？我给各位描述一下两种选择带来的场景：A：团队私下里有这样一种声音：小红那个傻子，没人干的事他出那个风头干嘛？结果怎么样？打C了吧，什么都没有了。下一次再有挑战性的任务时，还会有多少人会愿意冲上来？B：老陈说：我的绩效结果不差，你凭什么给我打C。你有苦衷我理解，但打C不符合事实。你敢把给我打C的理由公开和

3、大家说吗？其实企业文化融入在管理过程的每一个细节中，绩效是尤其突出的一个表现。我不会说给谁打C一定是对的，管理上没有一定的对错，如何决策是组织发展阶段和业务发展需要来决定的。如果你们是一个初创团队，要鼓励团队往前冲，要有担当、有挑战，那给小红打C的时候，要多考虑考虑。如果你们团队已经有了比较稳定的发展，要的是规范性、客观性，强调诚信，那给老陈打C的时候你也要考虑一下。你选择的背后，是你在向团队传递你要什么和不要什么。一直以来我们都在讲究绩效考核，其中以KPI为代表的绩效考核模式最为大家熟悉，然而企业的执行效果去人非常不好，可谓谈考核色变？甚至很多中小企业出现了下面的情况1、企业目前最大的成本是

4、管理成本，其中70%以上是人与人之间的成本。2、企业开始出现“国企病”：老板的能人文化严重、管理粗放、高管职业化程度不高，导致上下级同事之间的合作成本越来越高。3、重管理轻激励，重考勤轻考核。很多企业想做绩效管理又不敢做，有的企业做了效果不理想，还有的企业半途而废。当下流行KPI考核模式为什么在很多中小企业行不通呢？说到宽带薪酬和绩效管理，很多人会第一时间想到KPI。但绩效不等于KPI，它只是企业绩效考核的一种工具。作为一种舶来品，它也曾经搬上神坛，被无数中小企业膜拜跪舔。直到绩效主义毁了索尼一文横空出世，XX莆田系医院事件曝光.一下子，关于KPI模式的吐槽如潮水一般汹涌！很多企业开始反思，K

5、PI是否真的能帮助企业和员工改善绩效？目前，没有绝对的证据能证明这一点。甚至，有时候我们可以直接认为：一刀切推崇KPI模式是老板和高管们管理懒惰的表现，并且，在我接触过的员工，普遍反感KPI，这是真实的！KPI之所以难以落地，最终流于形式，有几个方面的原因：1、业绩结果提高了，员工收入却降低了KPI的模式一般是这样：设定一个可量化的考核指标，让员工去执行。完成就可以得到绩效工资，没达成则没有，或者减少。有一家企业，上半年是淡季，某月员工业绩指标20万，他达成了21万，得到了绩效奖金。下半年是旺季，指标变成了40万，结果他做了36万，因为没达成目标，所以奖金减半。他做出来的业绩提高了，但收入却降

6、低了，你说员工能接受？2、KPI逆人性，员工没安全感。每个人都需要安全感，在KPI模式下，通常指标都是由老板或者管理者设定，员工必须去完成。但是大多数时候，员工心理是没底的，就算今年完成了，明年指标还得往上调，也就是说员工永远处于一种焦虑状态。不管是否完成，路子都是越来越难走。而且还是员工自己给自己挖的坑。不管是什么薪酬模式，我们永远不能忽略员工心中对安全感的诉求。3、为了完成KPI付出了太大代价，意义何在？有些员工为了完成KPI指标，用尽了一切办法，降低服务品质，降低利润率，轻易答应客户无法完成的事情，这一切，都为以后的经营埋下了祸根，虽然目标可能达成了，但是也付出了代价，这么做对企业来说真

7、的是好事吗？我们这24年一直以来对薪酬绩效这个版块深研认为：（仅代表个人意见，有更好想法欢迎交流）第一、我反对为了考核而考核。经常听到老板说，这样要考核、那样要列入考核。凡是公司看到有问题的、不顺眼的、没人愿意做的，一律都说要考核，结果每月指标多达数十项。还有各种机械化的考核，我看到有一家企业员工流失率为0，在考核指标中也列了进去，一问为什么，他们说主要是因为必须凑齐四个考核维度（BSC，即财务、内控、客户、员工）。第二、我反对只为了给员工压力而考核。当前非常流行的考核模式KPI，把目标订的高高的，员工一般努力都达不到，必须拼了命的往上蹦。我看到有一家企业，这三年的走势都是往下的，但是订的考核

8、指标，每年都是远远高于上期，员工疲于奔命，也是怨声载道。第三、我更反对为了扣员工工资的考核。上面这家制造业做KPI考核，8项指标中有五项是负指标（只扣分不加分），管理层说全年下来，只有1个月得了奖金，另外11个月都在扣钱。员工为什么反感、抵触绩效考核？其实，员工反感的不是考核本身，而是只给压力、不给动力，奖励少扣罚多，只为公司着想不为员工谋利。企业在推行绩效考核前，必须要充分了解、遵循人性，很多员工不怕压力、不怕高要求严标准，怕的是努力之后还是一地鸡毛。小结：一切不以加工资的绩效考核都是耍流氓！薪酬激励对企业经营到底有多大的影响力？1、虽然影响员工动力的因素很多，包括文化、情感、发展机会、责任

9、、使命等，但毫无疑问的是，利益驱动的影响力还是占了主导的。我们经常说，员工最大的问题是钱的问题，钱的问题解决了，人就没有大问题。2、员工在企业工作，最关心的就是两个问题，一是收入（钱），二是发展（前）。这是人性使然。3、企业要懂得分钱，钱就会越分越多。企业只会发钱，钱就会越发越少。分钱与发钱有什么区别：分钱是根据员工的价值、贡献，通过一套有效的激励机制，让员工创造增值的结果和效果。发钱，则是根据员工的能力、表现、等级、经验、考勤、忠诚等，以月季年为单位给员工相对固定的回报。好的薪酬方案应该怎样设计？好的薪酬方案要具备激励性、增长性、公平性、规范性四个特性。前二者是价值的核心，后二者是设计的基础

10、。但要实现四性必须完成以下四个转向：1.将刚性转向弹性；2.将定薪级转向定薪幅；3.将薪酬与绩效挂钩，转向薪酬与绩效融合；4.将以考核评估为导向，转向以价值管理为导向。好的薪酬模式应该具有特点：（1）凡与外部相比，相同价值的职位未得到相同工资的称为外部不公平，外部不公平易导致息工或离职；（2）为了吸引、保留人才，尤其是知识型人才，需要具有外部竞争性；（3）内部公理是指工资制度的道理；（4）企业的薪酬成本是可控制的，有利于企业的成本节省，防止浪费；（5）企业以同样的成本创造了更大的价值，这是效率更高的表现。为什么要设计富有激励性的薪酬机制？没有竞争力的薪酬，就好像拉车的马没有喂足草料；没有丰富激

11、励的薪酬，就好像表演的海豚不能因为每次表现得到小鱼；没有不断增长的薪酬，就好像天天长大的白虎得不到更多的肉食；没有长期薪酬计划，就好像猎狗只是为一顿饭而捕食。从目前来看，企业的薪酬模式可以分为四种类型：1、基于人的薪酬模式：根据员工的潜在所具有的能力来决定每个员工的工资标准，工资跟着人走。2、基于能力的薪酬模式：以员工所拥有的能力大小来决定员工工资的多少，而能力一般被认为是以知识、技能等共同表现出来的。3、基于工作的薪酬模式：根据某一工作岗位的重要程度来确定处于这个工作岗位的员工的工资，工资随着工作岗位走。4、基于绩效的薪酬模式：以员工最终完成的工作结果（量）来决定员工工资的多少，工资跟着绩效

12、走。推荐KSF增值加薪法一种员工和企业共赢的薪酬分配模式固定加薪是员工想要的，固定薪酬比例越高，安全感就越大。然而，给员工固定加薪的代价是，企业支出增加，利润减少，风险增大，毕竟谁也没有保证高固定薪酬的员工，一定做出高绩效。为保证企业利益，将员工固定薪酬比例降低，把浮动部分薪酬提高，而浮动部分薪酬不设上限，让员工为自己的收入而做出更大的结果。这就是我今天想说的，最适合企业核心管理人员的薪酬模式KSF增值加薪法。其激励性薪酬设计的具体操作：1、将岗位原工资分解到核心K指标上(K指标提取原则详见下文)；2、每个K指标从数据分析找到平衡点(详见下文)；3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓：6-8个绩效激励渠道，这种薪酬模式让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一，引导改变观念与行为方式。将目标计划管理与薪酬绩效相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤，实现员工如何为自己做到。让管理者转变成为一个经营者，帮企业建立了完整的利润管理机制，让企业快速实现利润增长。