绩效考核的对策.docx

1、绩效考核的对策绩效考核的对策篇一：绩效考核过程中存在的问题及其对策绩效考核过程中存在的问题及其对策中国建设银行聊城分行刘春龙绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，它构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个部分。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。但是很多企业在绩效考核中存在这样和那样的问题。一、绩效考核操作中的误区绩效考核本身不是目的，而是为获得更高的业绩水平而使用的手段。考核者往往背离绩效考核的目的，只是为了考核而考核，绩

2、效考核只是用来评价员工的工作状况，人为地拉开距离，抓住那些绩效低下的员工，甚至把他们淘汰掉。而被考核者对考核标准的不认同，有抵触情绪，从而影响员工的工作绩效。他们往往觉得自己是被监视、被责备的对象，不被尊重，没有安全感。所以往往会出现消极抵触、防御心理的局面。绩效考核过程中容易出现的问题可以分为两类，一类与考核标准有关，另一类与主考人有关。1与考核标准有关的问题。首先，考核标准不严谨。考核标准应该根据员工工作的职务标准和职能标准设定。考核项目设臵不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作

3、职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。其次，考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过

4、多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。2与主考人有关的问题。由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差。(1)晕轮效应。晕轮效应是指在考察员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。在考核中将被考核者的某一优点扩大化，以偏概全，通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。例如，某经理看到某员工经常加班、忙忙碌碌，对他的工作态度很有好感，在年终考核时对他的评价就较高，从而忽略

5、了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。(2)宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高；严格倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。(3)平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平，这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。原因之一是对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依据；

6、原因之二为有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响，挫伤工作信心和士气。在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。(4)近因和首因效应。近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核。首因效应是指考核者凭”第一印象”下判断的问题。这与人的思维习惯有关，考核结果并不能反映整个考核期间内员工绩效表现，在一定程度上影响考核的得分。(5)成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思

7、维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点，甚至是一种本能。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准，依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响。成见效应是绩效考核中的常见问题，因此，考核者在考核工作时应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公的结论。针对这种现象，需要对考核者进行培训与心理辅导，使考核人员关注可能导致不正确结果的个人错误观念，从而加以纠正。另外，采用基于事实(如工作记录)的客观考核方法，由多人组成考核小组进行考核，有助于减少个人好恶所导致的考核

8、误差。二、减少考核偏差的对策如何让绩效考核真正发挥作用，成为企业发展的现代化管理工具已刻不容缓地摆在管理者面前。对工作绩效的真实考核，并保持对员工的有效激励和反馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动其能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。为了减少绩效评价中的偏差，提高绩效考核过程和结果的正确性，需要采取以下措施：1、制定客观、明确的考核标准考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究、制定。在绩效考核中，要尽量采用客观性的、与工作密切相关的考核标准。以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。考

9、核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法一致。绩效考核的客观性首先是指考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主。同时，考评的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比；其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系；第三，在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据，如列举员工的具体事例来说明和解释评分的理由。这可以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。2、选择科学合理的考核方法选择考核方法的原则是，根据考核的

10、内容和对象选择不同的考核方法，该方法在该次考核中具有较高的信度和效度，能公平地区分工作表现不同的员工。可选择的方法包括：序列法、配对比较法、强制分配法、标尺法、要素评定法、工作记录法、关键业绩指标法、行为锚定法、目标管理法、360度考核法等。每一种考核方法都有其优点和缺点。例如，标尺法可以量化考核结果，但考核标准可能不够清楚，容易发生晕轮效应、宽松或严格倾向和居中趋势等问题；序列法和强制分配法可避免上述问题，但在所有员工事实上都较为优秀的时候非要人为区分又会造成新的不公正；关键事件法有助于帮助评价者确认什么绩效有效，什么绩效无效，但无法对员工之间的相对绩效进行比篇二：【绩效考核问题及对策研究】

11、徐春(解放军信息工程大学450002)摘要随着绩效考核体系在政府机关、公司和企业的逐步推广、应用，绩效考核存在的问题也越来越引起人们的关注和反思。本文试图简要阐述绩效考核的基本含义及其必要性，对绩效考核普遍存在的问题做一简要的分析，并提出加强和改进绩效考核的思路对策。关键词人力资源管理绩效考核对策为了提高自己的竞争能力和适应能力，各级各类组织和团体都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织扁平化、组织分散化成为变革的重要内容。但是，实践证明，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变，即要形成有利于调动组织成员积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。当前，各级

12、政府机关、各类公司和企业已经建立或正在建立相应的绩效考核体系。但是，随着绩效考核的推广、应用，绩效考核存在的问题也越来越引起了人们的关注和反思。本文试图简要阐述绩效考核的基本含义及其目的、必要性和基本原则，对绩效考核普遍存在的问题做一简要的分析，并提出加强和改进绩效考核的思路对策。一、绩效考核的基本含义及与绩效考核有关的问题（一）绩效考核的基本含义绩效考核从字面上理解为对成绩和效果进行查对和核实。在现代管理学中，有的人认为，绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定组织成员的工作任务完成情况，成员的工作职责履行程度和成员的发展情况，并且将评定结果反馈给成员的过程。也有

13、的人认为，绩效考核是指考评主体按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定成员在履行岗位职责中的工作情况及其成绩，以确定其工作的优、劣或判断其是否称职的一种有效的管理方法。综合各种观点，笔者认为，绩效考核是指对组织流程中影响成员绩效的各种因素所进行的管理，是对一个组织整体绩效、部门绩效、个人绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的过程。（二）绩效考核的目的关于绩效考核的目的，不同的人会给出不同的答案。英国学者格雷厄姆认为，绩效考核有四大目的：一是依照下属的表现，绩效决定增加多少工资；二是决定将来的任用，例如是否应留现职、晋升、降职；三是了解是否需要培训；四是告知他的成果，承认他的功劳，激励他

14、把现在的工作做得更好。而美国知名的组织行为专家约翰伊凡斯维奇认为，绩效评估可达到下面八个目的：一是晋升、离职及调职的决定；二是组织对成员的绩效评估的反馈；三是成员以及整个组织在达到较高层组织目标方面相对贡献的评估；四是报酬的决定、包括绩效加薪以及其他报酬；五是评估甄选以及工作分配，决定效能的标准；六是了解并判断组织中个别成员以及整个组织的培训与发展的需要；七是评估培训与发展决定成效的标准；八是工作计划，预算编制以及人力资源规划可依据的信息。格雷厄姆和伊凡斯维奇都对绩效考核的目的做了比较详实的阐述，尽管由于各自研究的侧重点不同使得定义的具体内容有较大不同，但核心思想还是一致的。绩效考核的目的概括

15、起来主要有两项：一是判断功能，即可以为制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策服务，提供依据；二是发展功能，即可以对被考评者作出反馈，并据此结果制定与实施培训计划。（三）绩效考核的必要性1.有利于形成强有力的目标导向。每一个组织和团体要将各项工作任务落到实处，转化为各部门工作的指导思想和实际行动，都需要一套科学的评价标准和考核体系。科学的绩效考核，可以帮助组织或者团体把宏观目标转变成可以量化的目标体系，强化全体成员和部门的绩效意识，形成正确的决策导向和工作导向。2.有利于提高生产或者工作效益。绩效考核有利于建立科学的评价标准和考评体系，使组织或团体从传统的重视定性管理的模式，向定性分析、定量管理相

16、结合发展，施行科学化管理；把无形的管理变成“看得见，摸得着”的有形管理，把粗放的管理变成精确的管理，使之能精确、可靠地评价管理效果，调动成员参与管理的积极性和主动性；将团体考核与个人、部门的业绩评估结合起来，激发全体成员和部门的智慧和潜力。3.有利于塑造组织或者企业文化。组织或者企业文化是单位发展壮大的灵魂，优秀的组织文化不但可以保留人才，还可以吸引人才。组织或者企业可以以明晰的量化标准将有关要求纳入绩效考核体系，引导成员自动融入到本单位的文化当中，并让符合单位文化的员工脱颖而出，让不符合单位文化的员工退出，最终形成本单位独特的文化和价值观。（四）绩效考核的基本原则绩效考核的原则可能会有很多条

17、，但综合各方观点，其基本原则应该包括以下几条：一是要公开，即把考核项目标准、考核的程序和考核的责任置于民主监督之下，做到公开、公平、公正；二是要客观，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩；三是要有反馈，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通；四是要力求实用，要简单有效；五是要差别化，既考核的结果要有明显差别，要区分出不同的绩效水平；六是要制度化，要将绩效考核纳入各级管理者的日常工作职责，绩效考核必须成为常规性的管理工作。二、绩效考核存在的问题调查显示，在实施绩效考核的组织和团体中，大多数选择

18、效果“一般”。这说明绩效考核仍然是一项令各类组织和团体头痛的工作，其制度设计和执行还存在很多问题，有效性还亟待提高。（一）对绩效考核制度的重要价值和地位认识存在偏差很多组织，包括其高层管理者，对绩效考核制度的认识和理解简单，仅仅把绩效考核看作是人力资源管理的工具，没有把绩效考核视为战略管理工具，没有将对成员的绩效考核与组织的战略目标紧密衔接起来，没有把组织的整体目标合理地分解为每个成员、每个岗位和每个部门的绩效目标，战略导向不明确。据一项调查显示，在所有被调查的公司中，仅有13%的公司是有意识地运用绩效考核系统来向员工传达公司战略的。由于组织战略和绩效考核没有很好地结合起来，造成绩效考核体系在

19、高层管理者、中层管理者和普通成员之间没有形成基本的共识，绩效考核的制定和实施缺乏认识基础。（二）绩效考核制度盲目设计，缺乏科学性和可操作性绩效考核是一个完整的系统，其构成体系主要包括绩效计划与目标制定、过程辅导与实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与利用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用十分复杂，是一项高难度的人力资源管理工作。良好的制度设计可以激发组织成员的热情，充分挖掘团队的潜力，但不科学、缺乏可操作性的制度设计非但不能激发组织成员的主动性、创造性，反而可能会在组织成员之间、上下级之间制造矛盾，甚至引发内部组织机体的功能紊乱。现实中，有的组织在制定和实施绩效考核时没有与组织自身

20、的战略目标、目前的发展阶段、行业的特点和成员的能力素质结合起来，建立绩效考核体系过于草率、盲目，没有经过深入的调研、论证和沟通，有的甚至照搬别人的绩效考核体系。（三）绩效考核制度缺乏沟通，增加了组织成员对绩效考核的对抗性人的基本特征是有思想、有感情、有价值观等意识活动。通过不同的组织形式，以不同的管理理念和方法，人的工作潜力和创造力会表现得不同，甚至相差甚远。绩效考核的核心都是“识”人、“知”人、“用”人。绩效考核是一个完整的过程，需要上下级之间、考核者与被考核者之间通力合作。但有些组织的领导人和管理层认为，我是上级或管理者，我拥有绝对的话语权，而没有认识到，由于每个成员都承担指标，知情权是每

21、个成员都应该有的权力。绩效考核缺乏沟通，其结果是使人产生挫折感和失败感，增加了组织成员对绩效考核的对抗性。（四）绩效考核结果的运用不合理，缺乏执行力绩效考核是一个系统，得出绩效考核结果并不标志绩效考核的结束，在绩效考核中获取的相关数据和信息必须应用到组织的管理活动中。要向成员反馈绩效考核结果，帮助查找问题，明确改进工作的方向和目标；要以绩效考核结果为依据，把考核结果运用到任用、晋升、加薪和奖励等工作中去；要反思、检查组织管理各项政策制度，篇三：员工绩效考核存在的问题和对策员工绩效考核存在的问题和对策员工绩效考核作为人力资源管理的重要方法和手段，已在许多企业中运用，几乎所有的企业每年都进行着各种

22、形式的考核，也起到了一定作用，但真正达到良好效果的并不多见。相反，在考核中走过场、流于形式的现象更是屡见不鲜。1、员工绩效考核存在的问题及分析员工绩效考核之所以效果不佳，我认为主要存在以下问题，现分析如下：1）对绩效考核的定位模糊很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。2）领导者对考核工作的重视程度不够虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大

23、关系。有些领导嘴上说重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故工作繁忙，事务繁多无暇顾及，直到月底或年底才“重视考核”，匆匆进行一些主观考核和评定；或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自进行督查，而这样的考核，其效果可想而知。3）考核者本身造成的偏差员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有：晕轮效应首因效应近因效应居中趋势从众心理相似性错误以偏概全过宽偏误与过严偏误对比效应个人偏见在以上这几种情况下，考核者的主观性都太强，有时也很难克服。因此在实际中应尽力避免。4）考核标准在制定中存在的问题主要是：考核标准设定的不合理。

24、考核标准太笼统、不明确。考核标准的可衡量性太差。5）考核使用的方式过于单一在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。考核者的一家之言由于相关信息的欠缺，难以给出令人信服的考核意见，还会引发上下级关系的紧张。6）考核使用的方法不恰当员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。7）考核周期的

25、设置不合理绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。8）考核的结果无反馈为使考核真正有效，考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，这是绩效考核的基本原则之一。但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。9）考核者与被考核者缺乏有效地沟通绩效沟通不仅指绩效考核

26、完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。2、员工绩效考核采取的对策针对以上问题，我认为应采取以下对策：1）转变观念，提高认识是前提首先，转变领导者的观念，提高领导者的认识。这里讲的领导者是指企业中的各级领导者，采取的方法是：用现代人力资源管理思想代替传统人事管理思想。比如要树立“以人为本”、“用事实说话”、“相互沟通”、“全方位考核”的思想。在绩效评估中还要树立“绩效评估必须强调人的优点”的理念。用现代绩效考核观念代替传统人事考核观念。

27、（见下表）企业领导者只有树立现代绩效考核观念，掌握其目的、方法、产生的结果、对员工权利的要求、所处的地位，才会使本企业的考核工作走向规范化、科学化的轨道。全面提高领导者自身素质首先，要全面提高领导者自身素质，使其彻底摒弃封建残余思想，努力消除“官僚作风”、“惟我独尊”、“主观偏见”的影响，推动考核工作走向公正、公平、公开的轨道。其次，更新员工的观念，提高员工的认识。在考核上，员工是作为主要承受者来进行的，更新他们的观念，提高他们的认识是做好考核的基础。然而在考核上，大多数员工都存在这样误区，认为“考核都是针对他们的”。不论考核标准多么客观、多么合理，他们也认为“是针对他们的”，总认为“是在找毛

28、病”、“是故意找茬”，这也是导致员工产生抵触情绪的根源所在。解决的方法：就是要通过广泛的宣传和教育，使每个员工都懂得考核真正的意义。更重要的是让他们懂得考核还是满足他们较高层次需要的一种有效手段。当今我国已进入小康社会，员工的生活较以前有了大幅度的提高。按照马斯洛需要层次论的要求，当人的生理和安全需要得到了基本满足后，随之而来的就是尊重和自我实现的需要。让每个员工懂得这一点非常重要。2）构建现代员工绩效考核体系是基础构建符合现代企业制度要求的员工绩效考核体系是基础。而构建这个体系应把握以下几点：企业领导者要全力支持。全体员工要积极参与。绩效考核必须与企业的发展战略相结合。考核标准一定要明确、清

29、晰，有可衡量性。引入360度考核方式。（见下图）“据最新调查，在财富排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中，应用了360度考核系统。”美国通用电器公司（GE）使用360度考核一般是在考核领导和员工自我发展、自我提高时使用。联想集团的考核形式也是多视角、全方位的。它包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及自评、部门互评等。评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据，收到了较好的效果。选择有效的考核方法正如罗伯特巴克沃指出的那样“绩效考评的每种方法都有其优点和缺点，关键的问题是你要认识到你所使用的方法的局限性，并尽可能避开它们的缺点”。所以作为企

30、业的领导者，特别是主管考核的领导一定要了解和掌握所使用的考核方法的优缺点及适应性，然后再结合企业自己的具体情况来选择有效的考核方法。目前，对于国有企业，我认为目标管理法（mBo）是一种非常有效的考核方法。这种方法是由彼得杜拉克提出的，主要是依据企业及部门所设定的目标，来建立其个人的目标，并依据该目标来制定计划，控制工作过程及业绩评估的标准。在西方，许多大企业都广泛应用。在我国，也有很多企业已经将目标管理与企业的实际情况结合起来进行应用，并取得了良好的效果。另外，在使用目标管理法的同时，再结合评级量表法、交替排列法、强制比例法、关键事件法等也会取得好的效果的。根据企业的实际情况设置考核周期通常有

31、以下设置方法：按照岗位职务的高低设置。一般来说，职务层次越高、劳动复杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高，相应的业绩考核周期就越长；反之，考核周期就短。按照业绩反映周期的长短设置。对于实行目标管理的企业，可以是一年或更长，也可以是半年或每季、每月。对于实行承包制的企业，可以将整个承包期作为评估周期，也可以将承包期划分为若干个阶段作为考核区间。对于实行合同制的企业，可以以整个合同期作为评估周期，也可将合同期划分为若干阶段作为考核区间。按照考核的目的设置。对高层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每年进行一次。对中层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每半年或每季度进行一次。对一般的员工，可

32、每季度或每月考评一次。建立健全日常考核记录，坚持“用事实说话”注重日常原始记录的积累，坚持用事实说话，并使之与最终考核结果相结合，才能从根本上解决考核过程中的形式主义。及时把考核结果反馈给员工这里可采用两种方法：通知和说服法这种方法最常用。考核人员根据考核的结果，及时把员工的优缺点都告知其本人，并以实际的事例说明考核工作的正确性。同时还要激励和帮助员工发扬优点，改正不足之处，以促使他取得更好的绩效。解决问题法员工在上级的帮助下进行自我考评，把重点放在寻求解决问题的途径上，使员工充分认识和理解考绩的目的，不在意结果，主要是提高他们的绩效。建立持续有效地沟通机制建立有效的沟通机制，可采取以下方法：首先，考核者应采用积极主动的方式与员工进行沟通。其次，要重视与员工之间的面谈。面谈是一项技巧性很强、又很经济有效的工作。3）全员培训，共同提高，构建学习型组织是保证首先，对考核者进行培训是关键。一般而言，对考核者进行培训，主要包括以下内容：企业人事制度的讲解。考核基本知识的掌