蔡司光学绩效管理精益化.docx

1、蔡司光学绩效管理精益化蔡司光学绩效管理精益化2008 年 3 月初，卡尔蔡司光学（中国）有限公司（下 文简称 CNMA 或工厂）高折产品部开模车间的小李拿到了 工厂绩效变革之后的第一笔工资，虽然印在工资单上的金额 与上个月相比只是小幅上涨，但是小李从新的绩效管理体系 中看到了自己在 CNMA 的未来。小李 2005 年加入 CNMA 的高折产品部，在开模车间的 三年中，他掌握了与开模相关的所有岗位技能，成为车间里 的全能手。但是让小李郁闷的是，自己所掌握的技能与薪酬 没有丝毫关系，工厂不会因此就给自己多发工钱。相反，由 于是全能手，小李经常被安排到不同工序工作，这远比固定 在一道工序上干活儿要

2、累得多， 用小李自己的话说， 就是“劳 心、劳神，拿的钱却是一样的” 。正当小李打算辞职的时候， 工厂成立了运作优化部 （OE 部），开始推行精益管理。一系列与精益相关的培训和管理 工具有计划地落实到每一个车间，小李隐隐感觉到变化：车 间越来越整洁，工作环境也有了改善；主管、经理，甚至厂 长出现在生产线的频次越来越多，与一线工人们的交流也越 来越多。再后来，绩效管理体系也开始了精益变革。领班逐 一找小李和他的同事们商讨各自的绩效指标，达成共识后， 领班每天都按照既定考核指标为下属员工评定绩效。并且， 按照新的员工星级评定规则，小李因为是全能手，只要完成 绩效指标， 就能拿到比新员工多得多的绩效

3、奖金。 这样一来， 小李对自己每天的工作表现和所能拿到的薪酬都了然于胸， 有时候因为技术或者工艺改进，他还会主动向领班请教，因 为只有自己尽快掌握新技能，才能更出色地完成工作，也才 能拿到更多的奖金。CNMA 实施绩效变革以来， 无数员工身上都发生了如小 李这样的改变：他们对待工作更积极了，主动学习跨岗位技 能；除了关心自己的绩效，更关注生产流程和工艺的改善与 优化，各类提案、建议层出不穷；与所在团队及部门领导的 关系更亲密了，大家都在用心维护工厂这个大家庭。究竟是 什么样的绩效管理变革会产生如此巨大的能量？这一切要 从 CNMA 建厂说起。习惯并非“存在即合理”CNMA 于 1998 年建成

4、投入生产，是德国蔡司集团旗下 专门生产光学镜片的工厂之一。最初十年，工厂的管理比较 粗线条。就拿绩效管理来说，工人们干好干坏一个样，只要 上够 8 小时的班，就能拿到既定工资，于是就出现了上文中 如小李那样的抱怨；另一方面，管理层也有诸多怨言。由于 责任划分模糊，一旦出现质量问题，从不去生产一线的各部 门主管、经理就会聚到会议室进行激烈争辩，却往往无果而 终。这些原因综合在一起，导致 CNMA 的产品合格率和交 货期等指标始终不尽如人意。时任 CNMA 总经理（现任卡 尔蔡司光学集团总裁）的彭伟意识到，尽管还不到生死存亡 的关头，但 CNMA 再不做出改变，等待它的终将是关门大 吉一一对外资企

5、业而言，用业绩决定“生死”是再正常不过 的事情了。于是， 2007 年，彭伟任命曾在三洋、电装等日企工作的 陈鹏为 OE 部总监，在全厂推行精益管理，并将精益思想上 升到公司战略的高度。经过精心规划，与精益相关的各类工 具、方法和系统按部就班地推行到全厂，其中就包括绩效管 理体系。绩效管理体系必须承接企业战略这是管理学者和 企业家、经理人普遍达成的共识，而 CNMA 要推行精益， 也必须对原有的绩效管理体系进行变革。举例来说，精益思 想的一大核心就是“消除浪费” ，然而要在整个生产乃至企 业运营中找出浪费，绝非易事，因为有许多“浪费”隐藏在 员工的日常行为和操作习惯中，必须发动全体员工的智慧与

6、 力量去发现并改变。例如，镜片经过前道加硬工序后，要放 入电炉进行后固化。由于前道工序是一片片进行加硬处理并 一片片传送到后道工序的，因此后固化工序上的工人每收到 一片镜片，便打开一次电炉门放入一片，而每次打开炉门都 会造成电能损耗。为什么不能积攒一定数量的镜片后批量放 入呢？就因为这个操作习惯是 CNMA 建厂后引进德国技术 传习而来的，从来没有人想过为什么要这样做，并且在原来 的绩效管理体系下，员工也没有动力去思考这样的操作是否 合理。然而，习惯并非“存在即合理” ，要改变此类“坏” 习惯，就需要建立有效的绩效管理体系， 激励员工群策群力， 挑战自我。绩效管理体系：精心设计，逻辑严密 有人

7、将精益比作一次没有终点的旅程，彭伟则进一步将 旅程中的路途比作一个大斜坡（而非坦途） ，不仅没有平台 可供停留，而且不进则退。在这场旅程中， “持续改善”是 关键词，而 CNMA 的绩效管理变革也是围绕着持续改善展 开的，具体而言，通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩 效激励四个环节，将精益战略落到实处。绩效计划：合格率螺旋上升，不合格率减半 绩效计划是指在绩效周期开始时，结合企业的中长期规 划及年度经营计划，在公司、部门、个人层面设定绩效目标 和衡量指标的过程。在这个过程中 CNMA 既贯彻了持续改 善的理念，又遵循了一条非常重要却容易被管理者忽视的原 则：关键绩效指标 （KPI ）既要有挑

8、战性， 又要有可行性 陈鹏做了一个恰当的比喻： “跳一跳，够得着。 ”现实中不少 企业管理者在制定 KPI 时往往是拍脑袋想出来的， 最常见的 就是销售人员的 KPI 因为去年超额完成了销售指标，今年的KPI就在去年的基础上再提升 100%管理者从没有仔细想过，去年超额完成是否有某些不寻常的因素？今年的 销售指标是否合理？管理者可以为销售人员提供哪些支持， 才能帮助他们实现今年的指标？在 CNMA ，上至总经理，下至一线员工，所有层级的KPI 中既有合格率也有不合格率， 必须同时达到这两项指标， 才算真正考核合格。彭伟说： “之所以要在 KPI 中加上不合 格率指标，是因为我发现，当合格率达到

9、某一数值时，比如 99%，大家往往会觉得已经做得很好了，顶到天了。但是， 如果换个角度来看，把这个数值放大一万倍，也就是说生产 1 00万件镜片中就有 10，000 件不合格，这个数字对大家的 触动就很大了。 ”于是，在新的绩效管理体系中，除了要衡 量合格率与不合格率两大指标外， CNMA 还将不合格率的衡 量标准从百分率变成了百万分率( parts per million ，PPM)。接下来， 在确定合格率与不合格率的具体数值时， CNMA 采 用了螺旋上升( rolling )和减半( cut by half )的方法。所谓螺旋上升，是指每季度更新 KPI 时，比较上季度实 际达成指标的平

10、均值和由数据模型测算出来的目标值，两者 取其高。自CNMA推行精益管理以来，陈鹏领导的0E部将 IT 技术有效地应用在整个产品价值链上， IT 系统收集了数量 庞大、与生产直接相关的真实数据。陈鹏运用这些数据，创 建了数据模型用于模拟、测算理论上可达成的合格率目标 值。这个目标值的设定并非毫无根据，模型会分析出通过哪 些方面的改善，可以达成该指标。如果上季度实际达成指标的平均值高于目标值，就说明 现实操作已经超越了理论分析，当季度的目标值就调整为实 际达到的平均值； 如果平均值低于目标值， 则以目标值为准， 并遵照模型分析出的改善建议制订行动方案。这样做的好处 是，一方面通过螺旋上升的方式，工

11、厂和员工个人的业绩都 能够不断提升；另一方面，由于有了改善的建议和方向性指 导，员工就不会对不断提高的 KPI 产生排斥或消极怠工的情 绪。事实上，某些相当成熟的工艺和流程，当合格率达到一 定数值后，往往很难再有提升的可能了（除非出现突破性的 新技术），陈鹏说：“对于这种情况，我们也不会一味地提高 KPI ，只要合格率能维持在一个可控范围内就行。 ”所谓减半，就是前溯一段周期内实际发生的最低不合格 率，减掉一半后的数值作为新的 KPI 。例如， 从原先 10，000 个 PPM 减少到 5 ，000 个 PPM 。这并非管理者霸道地将指标 硬推给员工， 彭伟说， 当他将减半指标传达给下属时，

12、会问： “我为大家做点啥，能帮助实现这个目标？”在 CNMA ，对 于螺旋上升和减半的指标，相关人员会一道讨论、确定可行 性方案和具体举措，并着手落实。2012 年， CNMA 的高折产品部实施了一项成材率提升项目。针对最容易导致废品的三大因素一一气泡、杂质、应力，一方面由工程师、维修人员以及部门主管、领班、一线 员工共同商议改善措施， 落实到每一个责任人， 并逐步跟进； 另一方面按照螺旋上升和减半方法，确定一定周期内每个因 素的废品率（不合格率）目标，例如 2014 年第一季度，气泡因素的废品率目标是 1.1% ，杂质因素的废品率目标是 2.7%，而同期成材率目标是 91%。每周三，高折产品

13、部主管 张竞都会向厂长汇报工作，总结各项措施的落实情况，并对 照目标和实际达成率调整改善方案。高折产品部所采用的工艺已经相当成熟，在成材率上哪 怕提升 0.1 个百分点都需要经过长时间、 不断的摸索和试验。 例如，在杂质改善方面， 近阶段的行动措施共有四项， 如“硫 酸槽增加杂质过滤网” 、“硫酸温度调整到 90 度”等，或许 要持续测试很长一段时间，积累足够数据后才能确定这些措 施对改善杂质是否有效。 OE 部工程师曹萍说： “这个过程同 当初爱迪生找到了 1，000 多种不能用作灯丝的材料是 一样的，需要的是耐心、细致、不气馁、不放弃的精神。 ” 过去一年多里，高折产品部的试验也验证了许多

14、不可行的方 法，但最终他们收获了不错的成绩：成材率提升至 93.51% ，远远高出目标值。除了螺旋上升和减半，在新的绩效计划环节还有两个重 要原则值得一提。一是现场“头脑风暴” ，即无论是确定了 新的 KPI ，还是生产过程中出现任何问题，相关人员（如工 程师、主管、领班等）必须到生产现场从各自不同的视角去 查找问题原因或改进空间，并讨论确定解决方案。第二，对 于新的 KPI ，上级必须与下属充分沟通，达成共识，并且强 调员工只同自己的目标进行纵向比较，而不要执迷于同事之 间的横向比较。因为在 CNMA ，目标是不断提升的，与目标 比才能实现员工和工厂的持续改善，而横向比较则无异于 “矮子里选

15、将军” 。绩效辅导：基层帮扶，管理层“五个一”在 CNMA ，绩效是层层挂钩的，只有这样，螺旋上升和 减半才有意义，整个工厂也才能真正实现持续改善。举例来 说，今年 CNMA 的整体目标是要提高客户满意度，体现在 具体 KPI 上就是准时交货率要达到 99.5%，将这个 KPI 在工 厂里层层分解，就有了计划部、采购部、人力资源部、财务 部、生产部分别要做什么，各自所要达成的 KPI 是什么；再 往下，生产部的各个车间要怎么做，甚至详细到某个车间某 个岗位上的工人需要在几秒钟内完成什么动作。因为从这个 岗位的具体要求回溯，就能确保产品的合格率达到 99.9%，进而保证准时交货率达到 99.5%

16、。然而，制定 KPI 时遵循严 密的逻辑关系是一回事，员工能否真正达成指标就是另一回 事了。这时就需要进行绩效辅导，即上下级之间对绩效完成 情况、绩效与能力的差距展开充分讨论，最终实现能力培养 和绩效水平的提高。 在这个环节， CNMA 针对基层员工和管理层，建立了完善的辅导制度。帮扶制度 基层员工在操作技能以及团队配合等方面的 表现将直接影响 KPI 达成情况， 要在日常工作中实时指导员 工提升技能并在各方面有所成长，光靠管理层的力量是远远 不够的。 为此， CNMA 提出的解决方案是发动基层员工的力 量，全面实施“帮扶制度” （ Mentor & Mentee Program ）。员工进入

17、 CNMA 后，会根据工作时间和所掌握的技能 由入门级逐级晋升到成长级、熟练级，直至大师级（参见副 栏“一线员工的晋级成长” ）。熟练级和大师级员工可以自愿 同时担任24名低级别员工的导师，帮助他们尽快提升操 作技能等各方面的能力。帮扶制度在 CNMA 是一个民间自发项目，但是为了确 保最终效果，师徒关系一旦确定，就会由所在班组的领班为 他们制订帮扶计划，列明辅导项目和完成时限，届时由培训 员进行考核。徒弟通过考核就能拿到相关操作技能的上岗 证，这样一项项技能累积下来，总有一日徒弟也能晋升到大 师级。另一方面，为了激励导师的积极性，新的绩效管理体 系中将帮扶数量等指标直接与奖金挂钩，导师不仅能

18、拿到丰 厚的物质奖励，帮扶的经历还将成为其日后晋升管理岗位 （如领班、培训员）的重要依据。高折产品部包装 02班的 大师级员工卓华主动提出担任覃海峰的导师。按照计划，卓 华将在 3 个月内帮助覃海峰掌握快速换型机操作和移印机故 障排除等技能，从而使覃海峰能够通过大师级的晋级考核。 经过 3 个月的努力，最终覃海峰如愿晋级成为了大师级员工， 而卓华出色的辅导、培训能力，也使他距离领班的管理岗位 更近了一步。 通过帮扶制度，熟练级和大师级员工 数量已经占到 CNMA 一线员工总数的近 60% （熟练级占 33.83%，大师级占 23.42%），说明一线员工的整体技能正不 断进步一一这是实现持续改善

19、的基础，并且增强了工厂应对 员工离职等突发状况的能力。“五个一” 影响绩效的因素，对一线员工而言是他们 的技能水平，对管理层而言则是他们的管理能力，而管理能 力上的欠缺又会直接导致一线员工出现种种状况彭伟 对此做出的解释是：恰恰因为管理体系出现漏洞，才为员工 制造了犯错误的方便。之所以会有这样的总结，是因为彭伟 发现当出现质量问题， 管理人员向自己汇报时， 通常会说“员 工说”、“员工向我反映”一一这说明管理人员并没 有真正到现场去查看员工究竟是怎么操作的，所以也就不可 能找到解决问题的方法和答案。为了解决管理人员浮于表面 的状况，彭伟找了很多实例，并亲自带着管理层下到一线， 观察员工的实际操

20、作情况。有一次，针对镜片出现杂质的问题，彭伟带领工程师、 维修人员以及部门主管、经理一起到车间观察员工是如何吹 胶圈的。结果发现有位员工只是用肉眼看了看，觉得胶圈是 干净的就不吹了。当时彭伟就问那位员工： “为什么这样操 作？”员工回答说： “我看到领班就是这样做的。 ”经过仔细 观察和分析，彭伟找到了导致杂质的根本原因：领班因为经 验丰富，通常用肉眼观察就能判断是否需要吹胶圈，而新员 工就不具备这样的经验。可是由于作业指导书存在缺陷，为 员工提供了“看样学样”的方便，结果就出现了质量问题。 从这件事情，彭伟告诫管理人员，如果不去一线探究，这样 的细节就无从知晓，所以管理人员必须到一线向当事人

21、了解 情况。为了给管理层找到“一面镜子” ，从中发现管理漏洞， 彭伟在管理层发起了“五个一”制度，即每周一位当事人， 分析一个红黄绿点 * ，沟通一件问题事，教练一个好团队， 赢得一个好文化。管理人员每周都要随机抽取一位下属员工 某一天的绩效情况，进行面对面的分析和沟通，并将沟通过 程记录下来张贴在车间的公示栏内。实施“五个一”的最终 目的，一方面是促使管理人员下一线了解情况，填补管理体 系漏洞，同时提升自己的管理能力；另一方面也是将员工日 常操作中出现的各种情况展示出来，供大家学习借鉴。为了更好地发挥“五个一”的实际效果， CNMA 经常为 管理人员提供沟通、提问等方面的技巧培训。高折产品部

22、主 管张竞说：“这些培训太重要了，要是不掌握一些沟通技巧， 谈着谈着就容易把员工带沟里去。 ”有一次，开模 02 班员工 李杰因为没有按规定穿钢头鞋，当天的绩效被评为红点。由 于李杰是大师级员工，犯了这样的错误对其他低级别员工影 响更大，所以张竞找李杰做了“五个一” 。过程中，张竞运 用了 5Why 分析法，慢慢引导李杰认识到“按规定穿戴劳防 用品不仅重要，对自己有好处，而且很容易做到” 。张竞说：“我不能一上来就批评他呀，这样容易激化矛 盾，引起李杰的对立情绪。所以我就慢慢引导他。我先问：你说是你的脚趾头硬，还是你搬运的铁块儿 硬？李杰说：当然是铁块儿硬。 我又问：你为什么不穿钢头鞋呢？ 李

23、杰回答：穿上太笨重，走路不灵活。 我就紧接着问： 要是铁块儿掉下来砸断了脚趾头，走 路也不灵活。这两种不灵活，你愿意要哪一种？李杰不好意思地笑了。 这时候我就知道这次的 五个一 达到目的了。”绩效评估： IT 系统，实时呈现 绩效评估是更为正式和完整的绩效反馈形式，通常在绩 效周期的末端，由管理者通过正式的评估和谈话，对员工在 整个绩效周期内的表现进行反馈，同时为下个周期的绩效计 划做好准备。大部分企业会在年末做一次绩效评估，让员工 总结自己过去一年的工作表现。在绩效管理变革之前，CNMA 采取的也是这种“写回忆录”式的绩效评估方式。据 曹萍回忆：以前一到年末，人力资源部就会发一张绩效评估 表

24、，让员工填写过去一年都干了哪些工作，然后由所属领导 打分。可是通常自己上半年都干了些啥已经不记得了。所以 大家一般都会在每年最后两三个月表现得比较积极，这样给 领导留下深刻印象，打的分数就能高些，对加薪就有利。绩效变革以后，领班每天都会根据员工的实际表现，对 照清晰的 KPI ，为员工打红黄绿点， 并将打点情况输入系统。 陈鹏解释说，每天评估的好处是能够及时纠正员工操作中的 错误和问题，既可避免因质量问题而造成的损失，又能让员 工直观地看到每天的努力都有相应的回报。这样一来，就变 成了员工的绩效自己管、奖金自己拿，遇到不会做或做不好 的情况就主动找领班、培训员寻求帮助。陈鹏说： “谁拿钱 谁才

25、会积极，这是最符合人性也是最有效的做法。 ”每天为下属员工打点，乍看上去领班的权力很大，会不 会出现包庇或者不公平的现象？对此， CNMA 采取以下方法 杜绝了因人为参与而容易出现的种种弊端。首先，对于一线 员工的 KPI 设定采用直观、易量化的指标。例如，高折产品 部开模岗位的 KPI 为： 1.开模数量， 8 小时每人不得少于 1， 500 片（不同级别员工的开模数量不同） ，否则为黄点； 2.模 具开破或跌落 1 片为黄点，大于 1 片为红点； 3.质检抽检废 品不得大于 AQL*2.5 ；4.必须按照产品类型开模并准确上架， 否则为黄点。对于这些指标，领班在日常巡检时通常能够一 目了然

26、。其次，如上文介绍的， CNMA 在整个产品价值链上 运用了 IT 技术， 用于量化作业， 收集过程信息。 一线员工的 实际完成情况直接由数据采集器统计并呈现，领班所做的评 估有据可查。最后，每天所有班组按照规定必须召开两个会 议，一个是早上的晨会，领班按照生产计划布置工作任务， 强调注意事项； 另一个是班后总结会， 总结一天的工作情况。 在这两个会议上，领班和员工会就当天的绩效完成情况达成 共识，拿到绿点的会得到肯定与鼓励，拿到黄点或红点的则 由当事人和领班共同商定改善措施。 有了扎实的一 线员工的绩效评估结果，对管理人员的评估就容易多了。如 上文所述， CNMA 在设定 KPI 时是从上往

27、下层层分解的， 而 绩效的实际完成情况则是由下向上层层挂钩，一线员工的绩 效与领班的挂钩，领班的绩效与主管的挂钩，主管的绩效与 经理的挂钩这样一来，主管、经理甚至厂长的绩效就自 动链接到所管理部门的绩效上。例如，高折产品部主管张竞 的 KPI 涉及成材率、模具报废率、质检合格率等，这些指标 情况都可以根据其所在部门的绩效结果直接计算得出。由于 CNMA 上下的绩效和利益被巧妙地绑定在一起， 所以对于管理人员来说，他们在工厂里承担的不是监督者而 是改善者的角色。每天他们都要帮助员工更好地实现绩效， 与他们共同分析问题原因，甚至要做生产线布局的优化，协助技术人员排检设备故障，为研发工程师提供实时数

28、据。绩效激励：各层面评比，形成改善闭环 绩效激励是指根据绩效评估结果，实施绩效激励政策， 包括薪酬激励、晋升、发展手段等，同时对绩效欠佳的人员 酌情分析，并进行差别管理，包括在岗培训、岗位调动等。 在薪酬制度方面， CNMA 的规定可谓公平、透明：基层员工 的薪酬主要由基本工资和绩效奖金构成，基本工资相对固 定，绩效奖金则根据员工当月拿到的红黄绿点数量以及所属 级别来确定。按照规定，如果当月全部拿到绿点，那么不同 级别的员工就能拿到相应的绩效奖金（参见副栏“各级别员 工绩效奖金核算表” ）；3个黄点=1 个红点； 5个或 5个以上 红点整月绩效奖金为零； 7 个或 7 个以上红点将取消上岗证

29、并返回培训室接受上岗培训。除此之外， CNMA 还通过不同的评比活动， 与前三个绩 效管理环节中持续改善的举措相呼应，并在组织内形成了改 善闭环。技能比武 随着生产环境、流程、工艺以及技术的不断 改变和提升，对员工操作技能的要求会有所不同。于是，每 年10月到12月，CNMA会在所有生产线的每个岗位开展技 能比武。这是 CNMA 一年一度的重要赛事，几乎所有一线 员工都会积极参加，因为除了丰厚的物质奖励外，获得全能 冠军的员工还能直接晋升为大师级，成为领班、培训员的后备人选 这对一线员工而言，既是最好的肯定，也意味着自己在 CNMA 能有更好的发展机会。技能比武不仅仅是一场热闹的比赛，更是一次

30、完善员工 操作规范的绝佳机会。比赛结束后，培训员会与获得全能冠 军或单项能手的员工反复沟通，探讨其做得效率高且质量好 的真正原因，并且会对照现有的操作规范手册，观察冠军、 能手们的实际操作动作，从中研究出优化或改善方法，并据 此修改操作手册。例如，固定模具用的胶圈表面会附着一些杂质，所以在 将模具固定到胶圈上之前，需要用空气压缩枪把胶圈上的杂 质吹干净。原先的作业指导书中对吹胶圈的动作要求是“吹 胶圈的四周，至少吹两圈以上” 。然而现实中，员工遵照这 个操作规范来做，仍然不能很好地将胶圈上的杂质吹干净。 2013 年技能比武后， 培训员仔细观察了全能冠军小王吹胶圈 的动作，发现他之所以能又快又

31、好地完成，是因为他在吹胶 圈的过程中采用的是顺时针转动胶圈的动作这个动作 无疑是最顺手、高效的。于是，培训员就着手修改了操作规 范手册，在原有动作要求的基础上增加了“顺时针方向转动 胶圈”的规范，并组织相关一线员工学习新的操作规范。正是通过一年年的技能比武和操作规范手册的更新， CNMA 员工的操作技能才能不断改善， 工厂的业绩也才能不 断提升。更为重要的是，这种方式帮助 CNMA 将隐藏在员 工日常操作中的隐性知识显性化，由此形成了宝贵的书面教 材，构筑了工厂的核心竞争力。团队大奖 每季度， CNMA 会针对三大生产部门（ CR、 加硬镀膜、高折）以及物流仓库部各自 KPI 的达成情况，按

32、照一定的权重打分排名，位列第一的部门将拿到团队大奖和 3 万元奖金。团队大奖的 KPI 共有四项指标： 员工流失率、 质量投诉、 成材率和人工效率，其中员工流失率的权重最高，占 40%。2014 年第一季度， 高折产品部获得了团队大奖， 主管张竞介 绍说，他们之所以能获奖，一方面是发动了部门所有员工的 智慧，为如何更好地达成四项指标出谋划策，然后将这些改 善建议落实到具体责任人，并着手实施；另一方面，部门切 实从关爱员工的角度实施了不少留住员工的举措。 例如 2013 年春节，高折产品部有近 40%的员工能够回家过节一一这在 许多制造型企业是根本无法实现的，因为生产线不能停。一 线员工从中感受到的是工厂对自己的爱护，在放假之前都积 极配合部门调整生产计划，提前完成了生产任务。又例如， 针对员工反馈车间缺少休息场所的问题，高折产品部在车间 内专门开辟了休息室，让员工可以在工间去休息、喝茶、吃 点心。张竞说： “对高折来说，这点投入是小钱，与员工每 天为工厂做的贡献相比，根本算不了什么。但是恰恰因为我 们考虑到了员工的感受，这一点点小举措，就能让员工感受 到关爱，也能提高他们的工作热情。这就是典型的小投入、 大回报。”据介绍，团队大奖各项指标的权重是由工厂所有部门经 理开会讨论后共