班组计划管理规范.docx

1、班组计划管理规范班组计划管理规范一、目的 2二、适用范围 2三、管理流程 2四、管理工具和方法 4（一）PDCA循环 4（二）甘特表 5（三）进度报告 6五、案例库 8（一）通用型班组计划管理NPDCA工具 8（二）通用型5W2H分析工具 9一、目的为提高班组与个人的工作效能，确保各项工作围绕组织总体目标高效开展，特制定本规范。二、适用范围本流程适用于省公司中心各类班组和市县分公司营销服务类、维护支撑类和综合管理类班组。三、管理流程工作流程关键管理要求/标准 在制定计划前要详细分析各种可能决定因素。 按照时间和频次，班组计划可以分为年度计划、月度计划、周计划。 年度计划（OGSM）主要是围绕公

2、司和部门年度工作目标和考核指标，填报班组的年度关键目标、关键项目和指标、项目时间计划等，经部门确认后实施，采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，由班组长负责，具体项目负责人根据分工内容编制具体计划。 月度计划与周计划是以月度与周为周期，采取逐层分解、项目式运作的方式来制定，由班组长指定负责人负责，具体项目负责人根据分工内容编制具体计划。计划实施 根据所制订计划，班组讨论制定实施方案，分配各项工作。 班组长应定期或不定期对班组计划实施情况进行检查和监督，确保计划按期完成。 计划在组织实施过程中出现的问题应及时处理，以不影响生产经营及各项管理活动的正常进行为首要原则。 发现计划出现缺陷应

3、及时与上级部门或班组成员沟通，调整计划。计划检查调整 由班组长牵头，进行定期和不定期的检查，追踪计划完成情况。 计划一经部门确认下达后，必须严格执行，不能随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，可调整计划指标，但必须经部门重新审核确认。 调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。 调整计划应以书面确认为准，在未接书面确认以前，按原计划考核。计划评估 班组长必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。 班组长应对上月/上周计划实施情况进行评估，合理调整分工，科

4、学制订下月/下周计划。 班组长对班组成员上月计划完成情况进行考核，考核结果须报上级主管部门复核。计划改进 组长在以日、周、月、季度、年为周期执行后，对班组和成员的预计目标与实际完成情况进行监督、指导与效果评价，以便找出短板，持续改进。 班组长应对上一计划实施中出现的良好方法进行保留、而对计划实施中出现的不足进行总结，完善班组计划管理。四、管理工具和方法（一）PDCA循环 工具说明：PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。是计划管理中较常用到的一种工具，其含义如下：1、P（Plan）计划，确定方针和目标，确定活动计划； 2、D（Do）执行，实地去做，实现计划

5、中的内容； 3、C（Check）检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；4、A（Action）-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。 PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序之所以将其称之为PDCA循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环。（二）甘特表 适用说明：甘特表又称甘特进度表或条形进度表，是用来排定计划日程表及控制计划的主要工具，它是以图示的

6、方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。运用甘特表应注意遵循下列3条原则：1）清楚指明所需完成的工作项目或数量，以及所需时间；2）注重工作的进度和时间、生产力的变化和指令的传达；3）管理人员须尽可能依照预定的时间去完成工作。甘特表由工作相关资料和工作栏两部分组成，工作相关资料包括工作名称、工作分解图号和工作负责人等，工作栏则是以横线表示执行某一项工作的时期。至于甘特表应包括哪些具体的内容，则视使用该图表的目的而定，如果只当作与高阶层主管的沟通工具，那么它所包含的只是些概括性的工作报告，但如果用来监控计划的进展时，它就应该更为详尽地列明该计划所需要的工作项目。 甘

7、特表制作方法：可用转业软件制作（如Ganttproject、Gantt Designer和Microsoft Project等），也可在EXCEL表中手动制作。如下图：（三）进度报告 工具说明：进行对计划的监测必须要求计划主管（如班组长）详细了解目前所有工作执行的现况，收集相当信息的管道主要有以下几种：1) 从进度报告中收集；2) 从一对一的工作检讨会中收集；3) 从班组会议中或班组进度检讨会中收集；4) 从班组巡回访问和工作视察中收集。班组长应同时从这四种渠道收集所要的信息，其中每一种管道都可以收集到不同的信息，或是了解到同一个信息的不同看法。计划的进度报告应该由各项规划行动的负责人严格地定

8、期（通常是每周一次）提出。班组内进度报告应标准化，尽可能简洁明了，有助于快速阅读和捕捉关键信息，模板如下：XX项目进度报告表 项目编号： 报告时间： 年 月 日项目名称项目负责人项目承担部门主要成员一、项目进展情况以及下一阶段工作安排：二、已取得的成果情况：三、经费开支情况（本阶段及下阶段）：四、 存在的问题和困难：五、有何建议、措施和要求：六、主管部门意见：签名（盖章）： 年 月 日五、案例库（一）通用型班组计划管理NPDCA工具漳州分公司卓越基层班组建设的过程中，基层班组普遍应用了通用计划管理NPDCA工具：该工具主要分为前期分析(Need)、计划制定(Plan)、计划执行（Do）、计划检

9、验（Check）及计划改进（Action）五大使用部分：1) 前期分析(Need)制定计划前分析执行时存在的主客观因素。班组成员运用此工具制定计划时，需在预计目标时，根据自己对工作的熟悉程度与工作经验进行事先分析，明确目前的客观条件是什么，要完成这项计划，可能会出现哪些影响要素，自己可以用什么办法来完成。2) 计划制定(Plan)制定具体计划。制定工作计划的内容并不是空泛的模糊任务，而是一个由班组总体任务与班组成员自己工作实力相结合的量化目标，如营业厅班组成员制定“向进厅客户征集50个客户服务意见”的量化目标等。3) 计划执行（Do）按照班组成员自我预设的计划执行办法进行计划实施，并记录计划目

10、标完成量。4) 计划检验（Check）计划的关键点检验。在计划执行过程中，班组成员对计划执行中最重要的因素或者行为进行自我检验，并由班组长对计划人的预计目标与实际完成情况进行监督、指导与效果评价。5) 计划改进（Action）计划执行的经验总结与后续计划的改进。班组成员通过通用上述工具的应用，可针对计划执行过程中检查出来的各种问题进行处理，对效果良好的计划执行步骤予以归纳，总结成文以供参考，在下一个NPDCA计划中积极应用；对效果不理想的计划执行步骤予以明确，列出遗留问题，反映到下一个NPDCA计划的前期分析中去，寻求有效解决途径。（二）通用型5W2H分析工具 在漳州分公司，该工具主要应用于基

11、层班组绩效前期分析、绩效结果评估、计划管理前期分析及班组工作简报书写等班组工作之中，班组工作的5W2H分析内容主要包括： What：班组的工作内容和达成的目标；Why：我们为什么要做这项工作；Who：参加这项工作的具体班组成员，以及负责人； When：在什么时间、什么时间段进行该项工作； Where：工作的执行地点在哪；How：用什么方法完成这项工作；How much：整个过程需要多少成本。在班组绩效考核期间、班组计划前期分析期间以及平时的班组工作时间中，漳州分公司通过卓越基层班组建设培训，引导班组长及班组中的骨干人员接受5W2H的分析模式，鼓励班组长与班组成员做任何工作都应该从5W2H来思考，实现班组工作思路的条理化，班组工作报告的简单化与重点化。班组目标： 背景（Why）： 计划/策略（How）： 任务及行动计划日期负责人预期结果及指标（What，Where）(When)(Who)(How much)所在部门核查人相关执行单位日期班组绩效计划5W2H表