85发文008房地产开发企业预决算管理实施细则.docx

1、85发文008房地产开发企业预决算管理实施细则当代集团发文稿纸文件标题房地产开发企业预决算管理实施细则发文字号当代集团发 2002第008号密级印数20附件：主送： 集团所属各中心、各子公司、各参会人员报送：总裁张雷、副总裁吴战民、陈音、韩凤国、周学钧主办部门信息管理中心拟稿人李长麟拟稿日期2002年1月22日中心主任（签字）审核人（签字）主管副总裁（签字）总裁（签字）备注：当代集团发2002第008号房地产开发企业预决算管理实施细则第一章 预决算工作的原则和目标一、预决算体系的层次结构预决算体系的第一层次为预决算工作的原则和目标；预决算体系的第二层次是预决算的指标、科目体系；预决算体系的第三

2、层次是预算表的编制；预决算体系的第四层次是预算执行规定；预决算体系的第五层次是决算工作的规定。二、预决算工作的原则1、 本着实事求是，务实科学，谨慎的原则；2、 遵循董事会和集团的发展战略和经济目标；3、 实行预算动态管理的原则；4、 预算执行以授权管理为核心的原则；5、 预算调整严格审批的原则；6、 预算科目和决算科目保持高度一致的原则；7、 预算管理的一贯性原则；8、 预算编制实行自下而上和自上而下的原则。三、预决算工作的目标1、 实现集团管理的计划性；2、 实现集团目标管理；3、 为集团各级经营管理者提供财务管理工具；4、 配合集团和各子公司进行职位评估和考核。第二章 指标与科目体系及释

3、义预决算的指标科目体系包括核心指标和预算科目。一、核心指标核心指标是依据集团战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标，下属各房地产企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照收付实现制（各科目的确认原则附后）执行。财务预算体系中的核心指标分为静态指标和动态指标。静态指标有两类，共八个。第一类是财务指标，共五个，包括：销售额、投资额、利润额、销售利润率和投资利润率；第二类是管理指标，共三个，包括：费用额、销售率和费用利润率。动态指标有：现金净流量增加额、动态投资回收期节约。（一）静态指标的释义和计算公式1、财务类指标1）销售额公式：销售额主营业

4、务收入其他业务收入其中：主营业务收入是指住宅、车位和非住宅建筑物等项目销售取得的收入。其他业务收入是指住宅、车位和公建等项目出租取得的收入，及其他各项收入。 确认原则：以客户签订正式购房合同，且计划财务部门收到现金或银行进账单的时间和金额确认销售收入。2）投资额公式：投资额土地开发费用+前期工程费用+建安工程费用+项目建设配套费用+监理费用+开发间接费确认原则：各项投资额以各子公司计划财务部实际会计核算报表中的数据为准3）利润额公式：利润额销售收入投资额费用额营业税金及附加其中：费用额是指管理费用、销售费用和固定资产购置费的总和。 费用额管理费用销售费用（固定资产购置费/5年）确认原则：固定资

5、产购置费按当年购置费用的五分之一计入当期费用额，但在预算书中必须全额反映。折旧期限的最后一年清理时再进行调整。4）销售利润率100%5）投资利润率100%2、管理类指标1）费用额费用额=管理费用+销售费用+（固定资产购置费/5年）2）销售率 其中：计划均价是指市场预测平均价格，由子公司销售市场研究部门提供，集团价 格委员会审核。3）费用利润率100%（二）动态指标1、 现金净流量增加额=预算收入的净增加额+预算成本费用的净节约额*作为年度绩效考核和项目总评价的指标2、 动态投资回收期节约=项目计划的投资回收期项目实际投资回收期*作为项目总评价的考评指标二、预算科目 （一）预算科目是集团对未来需

6、要完成的经济事项的具体内容进行分类核算和管理的项目。预算管理涉及的企业经营活动的各方面信息通过预算科目进行层层归集和汇总，用以计算核心指标，并与计划目标进行比照，实施控制。按照会计信息归集的程度，预算科目可划分为一和二级科目，各子公司也可按项目实际需要增设下一级预算科目。一级科目即标准预算表中第三列的项目。包括：主营业务收入、其他业务收入、土地开发费用、前期工程费用、建安工程费用、项目建设配套费用、开发间接费、销售费用、管理费用、固定资产购置费用、监理费用、财务费用、税金。二级科目即标准预算表中第四列的各项目，经过汇总可计算出一级科目的数值，基本上是按照各地产开发项目的具体子项进行归集。二级科

7、目由相关的合同以及相应的会计科目进行归集。（二）预算科目中各项审批权限的执行以集团经营和财务审批授权管理实施细则及预算年度的授权书为准绳。（三）集团对各子公司管理费用的目标考核到二级预算科目。（四）科目的计算方法1、主营业务收入=住宅销售收入车位销售收入非住宅建筑销售收入2、其他业务收入=当年所有物业出租收入其他收入3、土地开发费用=拆迁补偿费用地价款+土地评估费、契税+其他 *拆迁补偿费中包括前期补偿费4、前期工程费用=可研费+方案咨询费+招投标费+设计费+质量监督+预算审查费+测量费勘探费+执照费+竣工图费+绿化费+其他5、建安工程费用=基础+土建+水暖设备安装+地下车库+电气安装+其他

8、*人防工程计入“土建”项目 *“地下车库”项目包括建设地下车库的基础、土建、水暖、设备安装、消防、电气等方面的开支6、项目建设配套费用=会所+上水+雨水+污水+供气+热力+供电+电信+道路+园林景致环卫+网络+商业配套+安防设备+锅炉房+教育配套+其他 *路灯项开支计入“道路”项目7、监理费用=需要监理工程总造价监理取费标准8、开发间接费=前期周转房的装饰装修费用+样板间建造和装饰装修费用+其他 *租赁周转房的房租计入“其他”9、销售费用=市场推广费用+销售佣金+管理酬金+销售管理费用 *销售费用的构成和归集方法见“表一：销售费用预算明细表”10、管理费用=工资福利费+车辆使用费+办公费用+专

9、项费用+管理税费+折旧费用*管理税费包括印花税；管理费用的构成和归集方法见“表二：管理费用预算明细表”11、固定资产购置费=预算年度购置新增的固定资产支出（2000元以上，使用期限一年以上）12、财务费用=利息支出利息收入+银行手续费13、税金=营业税金及附加+所得税+土地增殖税第三章 预算表的编制方法预算表是预算管理的重要工具，通过编制预算表，实现计划目标按年度月份、公司部门、项目工程和费用子项目进行详细而有条理的分解。预算表作为工作进度和财务控制的标准，为定期分析、加强控制提供依据。预算表是预算体系使用的一系列表格的统称，包括预算汇总表和多个附表。预算汇总表是编制单位（子公司）各科目和核心

10、指标的预算目标的一览表，从总体上反映计划目标分解到各项目和各年份、月份的情况。附表是预算汇总表的编制依据，由编制单位的各业务部门，包括：经营计划书、销售收入预算表、土地开发费用预算表、前期工程费用预算表、建安工程费用预算表、项目建设配套费用预算表、开发间接费预算表、管理费用预算表、监理费用预算表、固定资产购置预算表等，集团只对二级预算科目的预算数进行审定考核。一、预算表编制流程（一）编制各附表编制单位依据集团下达的年度计划目标，编写经营计划书，明确预算年度的工作量。各部门据此编制相关的附表：经营计划书经营部在经营部经理的指导下，将项目经营开发计划依据实际情况和计划目标修订，并对预算年度重点细化

11、，编制经营计划书，涵盖项目开发建设的所有环节。销售收入预算表销售部在销售总监的指导下，依据取得的年度可售住宅面积、车位数量、非住宅面积和计划均价等数据，编制销售收入预算表。编制时应按楼号分别列示，住宅、车位、非住宅出售收入汇总至主营业务收入合计栏，出租收入汇总至其他业务收入合计栏，各项收入的计算采用稳健性原则。土地开发费用预算表经营部在经营部经理的指导下，依据中介机构提供宗地的评估价格信息、拆迁补偿协议、与土地方的合作协议以及年度开发任务，对拆迁补偿费用、地价款、土地评估费、契税和其他等项目进行估算，编制土地开发费用预算表。前期工程费用预算表预算合约部会同经营部，在预算部经理和经营部经理的指导

12、下，编制前期工程费用预算表。具体项目包括：可研费、方案咨询费、招投标费、设计费、质量监督、测量费用、勘探费、执照费、竣工图费、绿化费和其他费用。各项目填报依据是：政府相关部门收费标准；平面、立面、施工图、景观、装修、市政等在内所有的设计费和方案咨询费参照市场价格；执照费包括各种应办证照需要向政府相关部门交纳的费用。建安工程费用预算表预算部在预算合约部经理和工程部经理的指导下，编制建安工程费用预算表。具体项目包括：基础、土建、设备安装、地下车库、电气安装、和其他费用。各项目填报时注意：请按楼号编制工程造价；已开工的楼盘以建安合同为填报依据；待开工的楼盘以规划和预算定额为填报依据；地下车库及装修单

13、列。项目建设配套费用预算表预算部会同经营部，在预算部经理和经营部经理的指导下，编制项目建设配套费用预算表。具体项目包括：会所、上水、雨水、污水、供气、热力、供电、电信、道路、园林景致、环卫、网络、商业配套、安防设备、锅炉房、教育配套和其他费用。各项目填报时应注意：小区智能化依照市场价格；公共配套费用参照相关公用部门收费标准结合项目特点编制；考虑让利因素。开发间接费预算表项目开发过程中必须的周转房和样板间费用，由信息管理部牵头，会同预算合约部、规划设计部共同完成。销售费用预算表销售部在销售总监的指导下，依据年度销售任务，对市场推广费用、销售佣金、管理酬金、日常销售管理费用等项目进行谨慎且合理的估

14、算，编制销售费用预算表，并在表内注明各项销售费用的计提比例。参照集团提供的销售费用预算表编制（见附表一：销售费用预算明细表）。管理费用预算表计划财务部在计划财务经理的指导下，依据上一年度实际费用支出情况，制定管理费用预算，报子公司总经理审定。其中的专项费用主要是无法分摊到部门的开支，即公司级费用。各子公司计划财务部门发生的管理费用计入子公司管理费用总额中考核。集团对管理费用只考核到二级预算科目，可参照集团提供的管理费用预算表编制（见附表二：管理费用预算明细表）。固定资产购置费预算表行政管理部门在其负责人的指导下，对编制单位在预算年度可能发生的超过2000元，使用期限在一年以上的各种资产（不含在

15、建工程）购置支出，编制固定资产购置预算表。（二）根据附表编制预算汇总表预算编制单位的财务部门按照标准的格式和要求，依据完成的附表，编制预算汇总表。1、预算汇总表格式请严格按照标准的预算汇总表（表三：标准预算汇总表）格式和科目内容制作填写，没有预计发生额的空格填写“0”，以方便进行汇总和分析。2、各附表与汇总表间的勾稽关系1） 销售收入预算表汇总数与总表小计（一）、（二）之和相等；2） 土地开发费用预算表汇总数与总表小计（三）相等；3） 前期工程费用预算表汇总数与总表小计（四）相等；4） 建安工程费用预算表汇总数与总表小计（五）相等；5） 项目建设配套费用预算表汇总数与总表小计（六）相等；6）

16、开发间接费预算表汇总数与总表小计（八）相等；7） 销售费用预算表汇总数与总表小计（九）相等；8） 管理费用预算表汇总数与总表小计（十）相等；9） 固定资产购置费预算表汇总数与总表小计（十一）相等。3、说明 预算表中所有项目单位为千元； 财务费用项目和税金项目由财务部门计算填写； “项目总评估”一栏的各项目依据集团审批的经营预算书填列，且符合各项目核心指标的要求； 以前年度损益和预算科目根据会计决算报告填列； （十三）（十八）的各项销售率指标按月计算填列，（十九）销售率指标只按全年完成数计算填列。（三）编表说明编制单位应将各附表作为预算汇总表的附件一起上报集团计划财务中心。附表应详细说明各项目的

17、填报依据及计算方法，以便核对。二、预算表的审批与管理预算表编制完成后，由各子公司总经理和计划财务部审定签字确认后，上报计划财务中心、经营开发中心、总工办和集团总裁审核。总裁和计划财务中心、经营开发中心、总工办将核对各科目的预算数，并就其中同计划目标有差异的部分与编制单位的总经理和计划财务部会商修改。经双方同意确认后，由预算责任人签字生效。经预算责任人签字的预算表壹式陆份，集团总裁、计划财务中心、经营开发中心、总工、子公司总经理（预算责任人）和计划财务部各保留一份。第四章 预算执行预算的执行是预算管理的核心内容。只有严格执行预算，才能保证预算目标最终能够实现。具体地说，预算的执行包括支出审批、月

18、度数据更新、月度预算分析和预算外重大调整四项工作。一、支出审批与授权编制单位的支出包括两类，第一类支出属于在建工程投资支出，第二类支出属于费用支出。按照集团现行的财务制度，支出依上述分类实行两级管理。工程投资支出纳入一级管理；费用类支出纳入二级管理。上述两级预算支出将由集团当年的业务与财务授权管理实施细则和预算年度的授权书规定的责任人依据批准权限行使审批权。而财务部门，包括集团计划财务中心和子公司计划财务部，负责审查各项支出是否符合预算，有无越权。对符合条件的支出，授权人员签字后，财务部门予以支出；对于不符合条件的支出，财务部门有权拒绝支出。如预算调整审批完成，财务部门应根据更新后的预算书作为

19、支出依据。原则上，在健全和完善的预算管理体系中，财务部门是支出的第一审批环节，对不符合开支条件的支出，财务部门有权给予否决，同时财务部门是授权管理中的全责部门，即对其他部门的越权支出承担连带责任。二、月度数据更新企业的经营活动是动态发展的过程，相应地，预算管理要做到动态的控制。预算管理要和会计核算紧密地结合起来，会计核算提供经营活动产生的实际结果，财务部门要定期（每月5日前）将会计核算的成果反映到预算指标和科目中，便于进行分析和调整。各编制单位的会计核算科目应与预算科目有很好的一致性，保证预算能够准确、高效地获得和汇集相关数据。如果现行的会计核算科目与预算科目存在重大不一致，应上报集团计划财务

20、中心，并在其指导下进行调整。各编制单位的财务部门应在完成上月的会计核算后，将实际核算结果汇集，填列预算差异分析表（表四：预算差异分析表），报子公司总经理，汇总各部门意见。子公司总经理有权在全年预算总额范围内进行月份之间的分配调整，更新相应月份的预算数据，形成月度预算表。月度预算表单独装订，归档保存，预算年度结束后应累计有12份，它们是年度决算报告编制的依据和附件。月度预算表应上报计划财务中心，计划财务中心根据信贷计划和资金计划提出调整建议。子公司总经理必须要保证预算的调整不会影响全年总体目标的实现。三、月度预算分析各子公司计划财务部经理在完成月度预算数据更新，编制月度预算表后，应进行月度预算执

21、行情况的分析，撰写预算执行情况分析报告。预算分析是比对预算各科目的计划数和实际发生数，分析判断预算执行情况，找出影响因素并评估其作用，提出下一时期对预算管理和经营活动调整的建议和意见。并将分析过程写成书面的预算执行情况分析报告。各预算编制单位的预算分析工作由其计划财务部经理负责，就相关问题询问有关部门，各部门应给予高度配合。每月5日前完成预算执行情况分析报告，提交计划财务中心和子公司总经理。月度预算报告和预算执行情况分析报告经计划财务部经理签字后报子公司总经理签署意见并备案，转至集团计划财务中心计划财务部合并分析后，更新数据并备案。四、预算外重大调整由于编制预算时无法估计实际经营活动中的种种变

22、化，预算可能需要进行重大调整。此类调整是在月度预算表和月度预算分析报告经子公司总经理确认，并由计划财务中心分析报集团总裁批准后进行的预算外重大调整。包括：工程支出类预算外调整和费用类支出预算外调整。1、工程类支出预算外调整。工程投资性支出属一级管理，预算外调整在报集团总裁批准后方可进行。如因为重大设计变更导致预算外成本支出的调整，应提交相应的工程分析报告、设计分析报告；如为市场因素导致预算外支出，应提交市场分析报告，作为调整的依据。如果因为某项支出推迟发生导致预算科目出现较大余额，且该支出将在预算年度的以后某期发生，子公司总经理有权将该项支出对应的余额转入相应的月份，调整预算数。（可参照“预算

23、数据更新”一节）2、费用类支出预算调整本类预算调整分两种情况。一是预算科目余额转出累加至以后月份。如果因某项支出推迟发生，导致实际发生额与预算数之间有较大差异，且该项费用将在预算年度中以后某期发生，则预算余额可以转出累加至预计发生期。这类预算总额内月度余额的调整在报子公司总经理批准后可进行。调整时应以财务部门提交的预算调整意见（预算分析报告）为依据。二是追加预算，无论是因为预算编制的疏忽还是管理活动的临时需要，所有对于预算总额增加的调整必须上报集团总裁批准后方可进行。3、调整完的预算书壹式陆份，留计划财务部、各子公司总经理、集团计划财务中心、经营开发中心、总工和集团总裁各一份。 4、所有预算执

24、行过程的文件和预算书必须上报和保留电子文件，同时采用局域网络平台管理。第五章 经营决算经营决算是在财务决算和审计工作成果的基础上，对编制单位年度预算执行情况和经营情况的总结与分析。一、宗旨 加强企业经济管理，增强企业盈余能力。二、决算原则1、 以会计记录和核算成果为决算依据；2、 真实反映公司预算执行情况和预算责任人的业绩；3、 决算的沟通原则。三、决算程序1、 整理年度预算资料（包括月度预算表、预算分析表和预算变更资料）；2、 归集与预算资料相匹配的财务报告、审计报告和统计报告；3、 全年预算数与实际发生数进行比较分析；4、 编制决算报告（包括数据和分析）；5、 反馈预算负责人和编制单位各部

25、门及人力资源中心；6、 绩效评估和考核。四、决算报告的编制与审批1、决算使用预算体系中的指标和科目。2、决算报告按子公司为单位编制。每年1月20日前由子公司计划财务部门编制完成。3、决算报告的内容。决算报告应包括：规定科目预算数和实际发生数、核心指标计划目标和实际完成数、预算调整情况说明、预算目标完成情况分析、规定科目预算执行情况分析、预算影响因素及其作用评估、预算编制、经营活动和财务管理中存在的问题和改进建议。4、决算报告的审核。子公司的决算报告编制完成后，应报送总经理审核签字，确切无误后上报集团计划财务中心。计划财务中心和计划财务部和审计部门提出审核意见，会同决算报告上报集团总会计师和总裁。5、决算报告的批准。集团总会计师和总裁对决算报告出具审批意见，并与编制单位的计划财务部门和总经理会审，做出相应调整，双方签字认可后生效上报总裁最后批准通过；6、决算书的格式（见表五：决算书）第六章 其他本预算实施细则的解释权归集团计划财务中心，自颁布之日起正式实施。 北京当代投资集团有限责任公司 计划财务中心 2002年1月22日主题词：预决算 管理 细则主送：集团所属各子公司总经理、财务部报送：总裁张雷、副总裁吴战民、陈音、韩凤国、周学钧签发人：张 雷校对：陈海涛份数：20