关于润滑油营销渠道的规范.docx

1、关于润滑油营销渠道的规范关于润滑油营销渠道的规范、优化和创新【摘 要】 随着中国市场化程度的不断提高，润滑油营销渠道变革的趋势与走向将呈现几个特点：（1）营销渠道由多层次、多环节的长渠道向少环节、少层次的短渠道转变；（2）营销渠道的运作从以大批发为中心逐步转向以终端市场为中心；（3）企业与营销渠道的关系由买卖交易型向合作型转变。中国润滑油企业为了在激烈竞争中确立自己的市场地位、获取竞争优势，必须进一步注重营销渠道管理的规范和运行模式的创新。对营销渠道成员的规范管理而言，应着眼长远，提升与经销商的合作层次；规范大客户的经营行为；加强对营销人员的管理和素质培养；从政策入手抑制窜货。在营销渠道模式的

2、优化与创新方面，应探索实施渠道扁平化；加强中小客户开发和精细化管理；控制终端市场，掌握市场主动权；对某些产品线实行销售代表定单直销模式。在信用管理方面，应建立信用评价体系，制定明确规范的信用管理规定和授信管理运作程序；确保销售人员不打折扣地执行企业规定的授信政策和相关规定。近几年来，随着人民生活消费水平的提高，特别是汽车保有量的持续增长，中国润滑油市场规模不断扩大，市场竞争也更加激烈。中国润滑油企业要在有众多国际润滑油巨头参与的激烈竞争中确立市场地位、获取竞争优势，就必须进一步注重营销渠道管理的规范和运行模式的创新，以提高运行效率，降低成本，提升核心竞争力。一、目前润滑油营销渠道管理存在的问题

3、目前，中国润滑油企业在营销渠道管理方面主要存在三类问题。1. 渠道成员管理存在的问题对企业而言，产品销售给批发商、堆积在仓库里，只是进入营销渠道流通的中间过程，产品只有在营销渠道终端被消费者购买，才能实现真正意义上的销售。经销商是营销渠道的重要组成部分,也是企业的宝贵资源。然而，在实际工作中，很多企业缺乏系统性的客户管理规划，在与经销商的关系上处理得不好。（1）经销商“跳槽”或背离企业，忠诚度有待培养目前，经销商常出现“跳槽”或背离企业的情况，究其原因：一是在服务上，销售企业怠慢经销商，不能对经销商的合理呼声或需求做出有效反应；二是在价格上，对质量类似的产品，竞争者提供的价格更具竞争力；三是经

4、销商不适应市场的变化而退出当前经营领域；而最根本的原因是企业没有重视或者不能有效满足经销商的需求。因此，需要加强管理，培养经销商对企业的忠诚度。（2）销售企业过度依赖大经销商，粗放型经营局面有待改善润滑油企业的营销渠道网络，目前还只是停留在分销商层面，而且主要注重于一级经销网络，对一级经销和总经销的大户依赖程度较高；相比之下，对二、三级网络的开发乏力，管理薄弱，特别是对终端的掌控极为有限，润滑油养护店、换油中心的建设则基本是空白，有待开发。营销渠道较长的传统企业，比较容易受制于大经销商，尤其是独家总经销、全省总代理或者比较大的一级代理。这些大经销商占据着很大的市场区域，企业很难触及其下级经销网

5、络。因此，容易造成信息沟通的断路，同时，二级市场也有被竞争对手蚕食的危险。企业在成立初期或者自身营销力量比较薄弱时，依靠大的经销商来迅速打开市场、增加销量是必要的，但对有覆盖全国的营销队伍的大型企业来说，有必要改变依赖大经销商广种薄收的粗放型经营局面，而应该精耕细作、扎扎实实做市场。（3）对企业员工的关心、管理和考核有待加强由于营销工作的特殊性，营销人员大部分时间的工作是跑市场、走访客户，企业很难对其进行直接的监督。营销人员在网点之间来回穿梭比较辛苦，走访接触的客户和顾客众多，受到抱怨、冷遇等也是常有的事。如果企业对营销人员的关心、管理和考核不到位，他们就容易在工作受挫时产生厌倦情绪以至丧失工

6、作兴致，消极怠慢的作风就会随之产生和蔓延，并形成小气候，使企业的管理流于形式。企业的营销政策、经营理念和品牌声誉，首先要靠自己的员工去推广。企业对营销渠道的控制，首先是通过以人为本的管理，使从事市场营销的企业员工爱岗敬业，深入终端做好市场，逐步培育和开拓属于自己的销售网络，然后才能使企业实现对营销网络的控制。（4）“窜货”导致市场混乱营销渠道成员（经销商或销售分公司）跨过自身的经营区域范围而进行有意识的销售即为窜货。由于市场发达程度的差异和市场开拓工作的不平衡，出于利益驱动或销售任务、业绩指标压力等原因，经销商或分公司可能以略高于进价但通常低于规定批发价的价格成规模地将产品销往其他区域，以获取

7、价差利益和销量增长。窜货正逐步成为一种习以为常的营销行为，但实际上却是导致市场混乱的根源之一。窜货导致市场价格体系混乱和渠道受阻，影响消费者对品牌的信心，其对企业的威胁不可低估。如果经销商对企业不满或者对品牌失去信心，或者企业对窜货整治不力，就有可能会发生对市场影响更严重的报复性恶意窜货行为。一般来说，无意的自然性窜货，通常发生在相邻区域，受影响区域内的经销商或分公司可以通过加强市场开拓和管理力度来及早消除市场空白。2. 营销成本管理存在的问题现在有不少企业忽视通过营销渠道的创新或改善管理来降低营销渠道费用、提高企业的核心竞争力，片面地认为，开拓市场、增加市场份额就必然要广泛布点，扩充机构和人

8、员编制，增加经销商数量和经销层次，增加运输与仓储设施，增加对经销商的促销支持，增加广告宣传，从而必然造成成本的增加。在充分的市场竞争中，成本是制胜的关键。同质化的产品，如果实行成本加成，定价超过竞争形成的市场价格认同，就不会被消费者接受，就没有市场。同样的市场价格，对于营销渠道流程短、环节少、成本节省的企业来说可以盈利，而对于流程长、环节多、成本高的企业来说，就可能亏损。润滑油行业，特别是技术含量不高的大类产品，利润越来越薄，留给销售渠道各环节的利润空间也越来越小。因此，加强对销售渠道成本的控制成为获取竞争优势的必然选择。从总体来看，国内润滑油大企业对终端的认识不断增强，对终端的投入和管理也在

9、加强，但离市场竞争的要求还有很大差距，企业的网络建设与管理仍处于较为粗放的阶段，与国际先进的终端管理模式和方法相比，差距明显。3. 信用管理存在的问题为保证整体销售任务的完成，企业通常要向各销售单元和人员下达具体的销售任务指标。由于市场竞争的激烈和竞争对手的冲击，企业常常制定信用政策，选择适当的授信。目前，大多数润滑油产品处于买方市场，在这种情况下实行没有实物或资产担保的授信政策，必然会使企业面临经营风险。有的经销商长期拖欠货款，甚至以此为要挟的条件，造成了企业的被动。企业的销售人员在与客户长期交往的过程中，有的可能会自觉或不自觉地站在客户的立场上向企业索要政策优惠和利益；有些营销人员限于营销

10、任务的压力或急于开拓市场，往往采取比较宽松的政策来促成经销商的进货，有时甚至不惜违反规定与纪律。如果企业对应收账款的回收管理缺乏严密的控制措施，少数缺乏职业操守的营销人员就会与不良经销商内外勾结，使本可以正常回笼的应收账款长期拖延。二、润滑油市场营销渠道面临的环境与变革趋势我国润滑油市场的进入门槛不高，经过多年的对外开放，市场竞争比较充分和激烈。在此大环境下，要获得竞争优势，就必须尽可能减少不必要的营销流通环节，使用较短的营销渠道，形成高效、低成本的快速反应营销通路。中国根据加入WTO时的承诺，即将开放成品油批发市场，这将会使国内现有批发格局发生转变，造成批发机构重组，对网络建设、经营规模和专

11、业化水平也将提出更高的要求。润滑油营销渠道变革的趋势与走向，将具有以下几方面的特点。1. 营销渠道由多层次、多环节的长渠道向少环节、少层次的短渠道转变近几年，营销渠道发生的最大变化是从多层次、长渠道向扁平的少层次、短渠道发展，这一变化趋势目前仍在继续。充分的市场竞争必然反映在挤占营销渠道的生存空间方面。不进行营销渠道的变革，不提高效率、降低运行成本，即使是有实力的大企业也将举步维艰，甚至被市场淘汰。2. 营销渠道的运作从以大批发为中心逐步转向以终端市场为中心随着中国加入WTO后市场化程度的不断提高，特别是国内成品油零售和批发市场对外资的逐步放开，市场集中度越来越高，市场竞争必将向更高层次转变，

12、传统的总经销、一级批发、二级批发甚至三级批发这样的冗长渠道链条已难以存在。企业对批发特别是大批发的依赖程度越高，其市场基础就越脆弱；而掌控终端网络数越多，市场基础就越稳固。润滑油在产品性能、广告宣传和价格方面的同质化程度较高，因此，营销渠道的差异化是企业发展的关键，谁拥有的终端网络多、接触的消费者多，谁就将控制市场主导权，获取竞争优势。经过多年的竞争，大城市的润滑油市场竞争格局已经基本成形。随着汽车工业的发展和私车的逐步普及，广大的中小城市及乡村地区，已显现出巨大的润滑油消费潜力和市场需求，企业要想获得发展，必须将市场重心下移，努力开辟这部分市场。3. 企业与营销渠道的关系由买卖交易型向合作型

13、转变营销渠道是润滑油企业发展的重要资源和根基，也是连接企业和消费者的纽带。企业必须重视营销渠道的建设和维护，注重对渠道成员的培养，加强合作，树立“双赢”意识。润滑油企业与营销渠道成员的关系，不再是单纯的买卖关系，而是全方位的合作关系。双方将共同承担开拓市场、开发用户的任务，同时企业应帮助渠道成员掌握专业知识，提高营销技能，增强竞争实力和获利能力。润滑油营销渠道变化的总体趋势是传统的大批发、多层级渠道的作用日益萎缩，而新兴渠道的作用快速提升。对企业而言，在改造传统营销渠道的同时，必须全力开发符合市场竞争客观要求的新兴的营销渠道，而对传统渠道的改造程度将直接决定着新兴渠道开发的进程和效果。三、润滑

14、油市场营销渠道的规范、优化与创新1. 对营销渠道成员的规范管理（1）着眼长远，提升与经销商的合作层次经销商群体的稳定性对于企业营销业绩的稳定和提升至关重要。向客户提供个性化和竞争对手不易模仿或难以超越的产品或服务，将使竞争同行很难破坏本企业与经销商的合作关系，也使经销商意识到改变将付出较大的转换成本。相对于低价竞争策略，个性化服务可以通过非价格竞争与客户加强合作关系，提供竞争对手难以提供的产品或服务，避免基于同质化的低层次价格竞争。在客户的管理上，润滑油企业要着眼于长远。要给予经销商基于本企业实施能力和最佳效果的物质奖励和激励，使其对合作、对公司信誉和品牌有更大的信心。奖励要保证公平，要鼓励脚

15、踏实地、扎实做市场取得业绩的经销商，对通过窜货、价格等不当手段竞争、投机取巧的经销商，则要加以甄别，必要时还应给予惩戒（例如，对首次发生的窜货部分要从销量中加倍扣除，多次窜货则要取消年终返利、降级等），以净化和规范营销氛围。（2）规范大客户的经营行为总经销商、大经销商并不一定是对企业贡献最大的营销渠道成员。销售是一个物流链的过程，产品从厂家库房转移到大经销商的库房，并没有实现真正意义上的销售。如果总经销商、大经销商不思进取、荒废大片市场但又把持不放，甚至欲挟持企业、大肆窜货、扰乱市场，企业就必须重新审视与其的关系，必要时进行渠道整合。这样做，即使短期内有可能出现市场销量的回落，也是必要的、值得

16、的。企业可以对大客户进行再定位，重新划分其经营区域，砍掉其荒置区域并另行设立疏密有致的经销商。对大经销商的整合，要准确把握时机，有相应的重新发展二级经销商的准备，以努力争取在短时间内重新使整合区域内的销量回归正轨。这种整合如果得当，将会得到大多数经销商特别是中小经销商的理解和支持。（3）加强对营销人员的管理和素质培养企业必须拥有完善的营销人员管理制度，约束市场一线销售及服务人员的行为，并对营销人员进行素质培养，实行奖惩有力的激励机制来保证营销渠道的通畅。对于企业自己的一线营销人员，有时不宜完全根据销售量和销售额来直观地评价其业绩，还应辅以其他标准，例如，每周的客户走访次数、所负责经销店面的产品

17、陈列水平、客户满意度、价格控制好坏，是否有工作日志，报表与信息反馈质量和及时程度等。同时，企业要对营销人员实行有进有出，引入竞争机制和公平合理的市场化用工制度，靠业绩与数字说话，鼓励和烘托竞争向上的朝气和锐气。 对于要实现密集分销、掌控终端的企业，必须加强市场一线营销人员的力量，加大对终端的成本投入，集中力量进行市场推广与服务，将企业的营销基础建立在千万个一线经销网络上。（4）抑制窜货窜货产生的原因多种多样，但不合理的营销渠道政策是产生窜货的根源之一。如果过分注重销售量、市场占有率等指标，并将其作为考核、奖惩的主要或惟一依据，特别是不做细致的市场调查而盲目制定销售目标和任务，经销商或分公司就可

18、能会因为被分配的任务压力过大而进行跨区销售。因此，解决窜货问题首先要求润滑油企业科学分析市场需求，摸清经销商的网络实力，结合企业自身和区域分公司的营销能力与定位，合理制定营销政策和销售任务，对经销商和业务量的奖励政策不能单纯以销量为标准。其次，企业制定的价格政策与促销措施等要协调一致、清晰明确，避免在价格管理上实行模糊政策、随意调整。第三，要建立行之有效的市场预测和监控机制，对经销商异动、市场销售反常等迹象及早觉察，及时防范。最为重要的是要加强营销渠道的管理和疏导，对发生窜货的经销商不管其销量有多大、业绩有多高，都应严格按规定处罚，不能因为这样那样的原因迁就退让。2. 渠道模式的优化与创新近几

19、年，由于新的营销模式（例如直销）所产生的显著成果，传统渠道运作模式与管理面临着挑战，创新、优化营销渠道模式，提高效率，日益成为营销渠道建设与管理的现实性选择。（1）实施渠道扁平化渠道扁平化可改变传统的多层级金字塔型的流通模式，形成短而粗的流通模式，既减少环节、降低成本，又提高对市场的接触力度和反应速度，使企业能够真正及时、准确地洞悉市场动态和变化，实施有针对性的营销策略。（2）加强中小客户开发和精细化管理商品从生产出来到分销至经销商仓库的工作相对容易实现，但从经销商的仓库再到零售网点、进而最终到达消费者的手中，这一流通过程的工作却繁复庞杂。成功的润滑油企业，要实现密集分销，应该在全国范围内建立

20、起包含数以千计的经销商和数万零售商的营销网络，实现地级市场全部覆盖、县级市场基本无空白。要占领广大的零售终端，仅靠大经销商的大单走货是不可能实现的，必须要有众多的中小客户做分销支持，进行细致的市场开发。企业应设置适宜的经销商分布密度，尽可能通过更多的批发商、零售商推销其产品，扩大市场覆盖面，改变对大经销商的过度依赖，向市场深度、向精细化市场开发转变。开发中小客户、建立发达的基础分销网络是改变大经销商广种薄收现状的必由之路。（3）控制终端市场，掌握市场主动权营销工作的目标，就是要把产品摆到零售网点的柜台、货架、橱窗上，让消费者看得见、买得到，满足和激发消费者的购买。庞大的汽车市场造就了庞大的养护

21、与维修市场，开发润滑油终端市场，应在不断改造和强化零售店、汽车修理厂工作的同时，积极探索建立养护换油中心。养护换油中心是直接接触消费者的终端，通过它，能够直接获得销售信息，能够快速响应市场变化。养护换油中心的经营可采取自建直销、合建、连锁加盟或特许经营模式。在换油中心接受过服务的消费者，都可成为会员，由换油中心对其提供技术指导与换油服务。（4）对某些产品线实行销售代表定单直销模式直销是指企业的产品或服务不经过中间环节而直接出售给消费者或用户的分销方式。目前采用直销的企业很多，产业用户市场更是如此。直销营销渠道的基本特点是商品所有权从生产厂商直接转移到消费者或最终用户，全部流通过程仅发生一次所有

22、权转移；商品的销售者同是生产者，把商品直接销售给消费者和最终用户的是生产厂商自己的销售代表。直销本质上是一种使生产与消费紧密结合的分销渠道模式，有助于企业更好地按照客户的需求提供产品与服务，避免渠道梗阻，降低渠道流转成本，与客户建立更密切的关系。戴尔计算机直销是比较有代表性的模式，销售代表负责与客户签订定单，其生产厂在接到定单后组织生产、确保及时供应。 润滑油企业特别是国有企业目前完全实行直销模式还不现实，受很多条件制约，但对某些产品线实行销售代表直销模式有积极的意义，从长远看可以为营销模式的创新、提升渠道竞争力探索新路。3. 规范信用管理，严控授信建立信用评价体系，制定明确规范的信用管理规定

23、和授信管理运作程序是企业规避因赊销形成死帐、呆帐的必要措施。企业应根据对客户进行的信用评价与等级评定，确定授信与否及合理的授信额度。同时，企业应严格授信政策的管理层级，避免授信政策过于宽泛与不当下放。对客户的信用评价指标主要依据三项：对应应收款额的回款率、还款能力、经营同业竞争产品情况。A级客户的回款率在规定的还款周期内应该达100%，没有陈欠，如果回款率低于规定，相应降低信用等级。确定客户支付能力的主要指标包括：客户的资产负债率、经营能力、对本企业及相关产品的满意度，此外还有是否同时经营风险项目。有些客户尽管对本企业的回款执行较好，但却欠其他厂家的货款甚至欠款额较大，则其支付能力要打折扣，对此也应降低其信用等级。凡经营同业竞争对手产品的客户，其选择余地较大，对本企业产品的营销也很难完全专注，信用等级应予下调。企业必须加强对销售分公司、销售人员的管理与考核，确保销售人员在与客户维持良好合作的同时，不打折扣地执行企业规定的授信政策和相关规定。